Kierownicy projektów o tym, gdzie plany projektów rozpadają się w prawdziwym życiu
Dynamiczne planowanie: Plany projektów muszą być elastyczne, a nie statyczne, aby reagować na zmiany zachodzące w zespole i otoczeniu.
Jasność zakresu: Nieokreślone rezultaty na etapie przedsprzedaży mogą zagrozić powodzeniu projektu i stworzyć fundamentalne problemy dla planów.
Realistyczne założenia: Zbyt szczegółowe plany prowadzą do nierealistycznych oczekiwań, tworząc pułapkę „zamrożonych wymagań”, która utrudnia postęp.
Dynamika zespołu: Udane projekty wymagają starannego planowania dynamiki zespołu, a nie tylko technicznych aspektów projektu.
Dostosowanie strategiczne: Brak powiązania między strategią a realizacją może sprawić, że dostarczone rezultaty nie osiągną zamierzonych efektów.
Plany projektów powinny stanowić podstawę pomyślnej realizacji. Porządkują chaos, zapewniają zgodność interesariuszy i dają zespołom wspólną mapę prowadzącą z punktu A do punktu B. A jednak nawet najstaranniej przygotowane plany zawodzą — czasem po cichu, a czasem z wielkim hukiem. Poprosiliśmy praktyków zarządzania projektami z różnych branż, aby dokładnie opowiedzieli nam, gdzie i dlaczego tak się dzieje. Ich odpowiedzi ujawniają zestaw powtarzających się, przewidywalnych punktów awarii, przed którymi żadna metodyka nie jest w stanie w pełni ochronić.
Plany są dynamiczne — nie są dokumentami
Najbardziej podstawowym błędem, jaki może popełnić kierownik projektu, jest traktowanie planu jako ukończonego produktu. Gdy zostanie już przygotowany, można by pomyśleć, że praca jest wykonana. Jednak doświadczeni kierownicy projektów wiedzą, że jest inaczej.
Suzanne Peck, starsza partnerka biznesowa ds. PMO w Grampians Health, ujmuje to jasno: „Zawsze uważam, że plany projektów nie są czymś, co można «ustawić i zapomnieć». Nie powinny być statyczne. Plany projektów przypominają systemy dynamiczne — gdy tylko zaangażują się w nie ludzie, cały system się zmienia, a plan musi być w stanie się wraz z nim zmieniać”. W chwili, gdy zespół zaczyna realizację, plan staje się czymś, o co trzeba nieustannie dbać — a nie czymś, co należy zarchiwizować.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Plany projektów przypominają systemy dynamiczne — gdy tylko zaangażują się w nie ludzie, cały system się zmienia, a plan musi być w stanie się wraz z nim zmieniać.
Czynniki zewnętrzne dodatkowo pogłębiają ten problem. Susanne Madsen, dyrektorka i współzałożycielka The Project Leadership Institute, zauważa: „Nie możemy polegać na naszych planach w takim stopniu jak wcześniej, jeśli nasze projekty są w dużej mierze uzależnione od tego, co dzieje się w naszym otoczeniu”. Wskazuje w szczególności na technologię jako czynnik destabilizujący: „Jeśli jesteś zależny od nowej technologii, możesz rozpocząć projekt, a w jego trakcie może pojawić się nowa technologia. Wtedy trzeba ponownie zaplanować projekt”. W szybko zmieniającym się środowisku założenie, że plan przetrwa od rozpoczęcia do zamknięcia projektu, staje się coraz mniej realne.
Nie możemy polegać na naszych planach w takim stopniu jak wcześniej, jeśli nasze projekty są w dużej mierze uzależnione od tego, co dzieje się w naszym otoczeniu.
Problem zakresu — nieokreślone lub niewłaściwie sprzedane rezultaty
Plany nie mogą się spinać, gdy nikt tak naprawdę nie ma jasności, co jest tworzone — ani gdy projekt został skazany na porażkę, zanim kierownik projektu w ogóle się nim zajął.
Alexa Alfonso, starsza kierowniczka ds. klientów w Caylent, dostrzega ten problem konkretnie na etapie przedsprzedaży: „Gdy klient przechodzi przez proces sprzedaży i pojawiają się pewne bezpłatne konsultacje, czasami nie zawsze zostają one uwzględnione w SOW. Wtedy dochodzi do załamania, które moim zdaniem w dużej mierze wynika z tego, że zespół realizacyjny nie uczestniczy w procesie sprzedaży”. Gdy zespoły realizacyjne przejmują zobowiązania, na których kształt nie miały wpływu, plan od początku ma strukturalny deficyt.
Gdy klient przechodzi przez proces sprzedaży i pojawiają się pewne bezpłatne konsultacje, czasami nie zawsze zostają one uwzględnione w SOW. Wtedy dochodzi do załamania…
Zamrożone wymagania i nierealistyczne założenia planistyczne
Istnieje jeszcze jeden rodzaj problemu, który tkwi w samym procesie planowania — skłonność do nadmiernego dopracowywania planu na początku, a następnie traktowania go jako niepodlegającego zmianom.
Johanna Rothman, właścicielka Rothman Consulting Group, Inc., nazywa to pułapką „zamrożonych wymagań”: „zaczynamy od tego, co nazywam zamrożonymi wymaganiami – wymagań, które są zdecydowanie zbyt szczegółowe, by były realistyczne. A do tego znajdują się w jakimś narzędziu, więc musimy je zrealizować. Następnie oczekuje się od nas, że będziemy w stanie przewidzieć, ile czasu zajmie ich wykonanie. A potem mamy zespoły pracujące jednocześnie nad kilkoma rzeczami, ponieważ opóźnienia w pracy sprawiają, że menedżerowie chcą, by ludzie pracowali nad kilkoma projektami... to wszystko jeszcze pogarsza sytuację”. Plan upada nie z powodu zewnętrznych zakłóceń, lecz dlatego, że założenia dotyczące planowania od początku nie były realistyczne.
[skazane na porażkę projekty] zaczynają się od tego, co nazywam zamrożonymi wymaganiami – wymagań, które są zdecydowanie zbyt szczegółowe, by były realistyczne…
Planowanie zdolności to kolejny powiązany problem. Kiron Bondale, mentor w Aksys Consulting Inc., zauważa, że „menedżerowie projektów mają tendencję do planowania pracy w kategoriach idealnych dni, ale te idealne dni niemal nigdy się nie zdarzają”. Jego zalecenie zakłada zmianę sposobu myślenia: „Musimy spojrzeć na to z perspektywy ryzyka i założyć, że nie uzyskamy od kogoś 100% jego możliwości”. Budowanie planów w oparciu o teoretyczną pełną dostępność zamiast realistycznej dostępności sprawia, że zespoły są skazane na stopniowe załamanie.
Musimy spojrzeć na to z perspektywy ryzyka i założyć, że nie uzyskamy od kogoś 100% jego możliwości.
Problem z ludźmi — niewłaściwy zespół, brak planu zespołu
Nawet poprawne pod względem technicznym plany projektów mogą upaść, jeśli nie uwzględni się czynnika ludzkiego — zarówno pod względem tego, kto znajduje się w zespole, jak i tego, jak oczekuje się od członków zespołu wspólnego funkcjonowania.
Varun Anand, dyrektor generalny EduHubSpot, przedstawia sprawę jasno: „Myślę, że jeśli nie dobierzemy właściwych ludzi, jest to jeden z głównych powodów niepowodzeń projektów... kiedy już znajdziemy odpowiednie osoby, wskaźnik sukcesu realizacji znacznie wzrasta”. Decyzje dotyczące obsady podejmowane szybko lub pod presją ograniczonych zasobów mają konsekwencje odczuwalne na dalszych etapach, których żaden plan projektu nie jest w stanie zamaskować.
Kiedy już znajdziemy odpowiednie osoby, szanse na powodzenie i wskaźnik sukcesu realizacji znacznie wzrastają.
Ale nawet właściwe osoby mogą wykoleić projekt, jeśli sam zespół nigdy nie został odpowiednio zaplanowany. Jeremiah Hammon, trener przywództwa i zarządzania projektami w Project Revolution, twierdzi, że jest to martwy punkt wspólny dla większości kierowników projektów: „Wielu z nas tak bardzo koncentruje się na samym projekcie, że zapominamy o planowaniu zespołu. To, kim będziemy jako zespół, jest niezwykle ważne. Jak będziemy podejmować decyzje? Jak to będzie wyglądać? Jak będziemy radzić sobie z konfliktami?”. Plan projektu i plan zespołu nie są tym samym dokumentem — a traktowanie ich jako wzajemnie wymiennych pozostawia krytyczne luki.
Kim będziemy jako zespół, jest niezwykle ważne. Jak podejmujemy decyzje? Jak to wygląda? Jak radzimy sobie z konfliktami?
Przepaść między strategią a realizacją
Nie każde załamanie ma charakter operacyjny. Niektóre wynikają ze strategii i zwykle najtrudniej je przewidzieć.
Na poziomie strategicznym Roman Pichler, założyciel i ekspert ds. zarządzania produktami, wskazuje na często występujący rozdźwięk: "często występuje przepaść między strategią a realizacją. Nie wszyscy kierownicy produktów i projektów mają uprawnienia do podejmowania strategicznych decyzji i nie wszyscy posiadają umiejętności lub wiedzę, aby to robić. W efekcie decyzje te podejmuje kierownictwo, a osoby je realizujące mogą nie rozumieć ich w pełni. W ten sposób powstaje rozdźwięk, a rezultaty realizacji nie zapewniają rzeczywistego osiągnięcia oczekiwanej wartości". Kiedy osoby realizujące plan nie rozumieją w pełni stojącej za nim strategii — i nie mają uprawnień, by ją kwestionować — plan przynosi wyniki działań, a nie rezultaty.
Często występuje przepaść między strategią a realizacją…
Gdzie plany się rozpadają
Wszystkie te obserwacje praktyków razem składają się na zestaw powtarzających się, przewidywalnych punktów załamania — i żaden z nich nie jest przypadkowy. Plany rozpadają się na etapie przekazania projektu między sprzedażą a realizacją. Tracą spójność, gdy wymagania zostają zamrożone zbyt wcześnie lub gdy możliwości zespołu są oceniane zbyt optymistycznie. Pękają, gdy zespół jest odpowiedniej wielkości na papierze, ale w praktyce nie pasuje do zadania, albo gdy nikt nie zaplanował, jak ten zespół będzie faktycznie podejmował decyzje. Tracą też stabilność w przepaści między tym, co zdecydowało kierownictwo, a tym, co zrozumiały osoby realizujące te decyzje.
Kierownicy projektów, którzy najlepiej radzą sobie w takich sytuacjach, nie są tymi, którzy tworzą najbardziej szczegółowe plany — lecz tymi, którzy traktują planowanie jako ciągłą, elastyczną dyscyplinę, uwzględniają realistyczne bufory, zapewniają sobie rzeczywiste uprawnienia, zanim będą ich potrzebować, i nigdy nie zakładają, że to, co było prawdą na początku projektu, nadal będzie prawdą w momencie jego realizacji.
Chcesz uzyskać więcej podobnych informacji? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie kolejnych ekspertów.
