Kierownicy projektów, którzy dostarczają rezultaty, będą się rozwijać. Pozostali nie.
Koncentracja na rezultatach: Liderzy projektów są zachęcani do priorytetowego traktowania rezultatów, a nie tylko sprawnego wykonywania zadań.
Problem percepcji: Zarządzanie projektami boryka się z problemem wizerunkowym i jest często postrzegane jako dziedzina, którą można zastąpić sztuczną inteligencją.
Zmiana strategiczna: Kierownicy projektów powinni przyjąć sposób myślenia oparty na rezultatach i napędzać realizację strategicznych celów biznesowych.
Kluczowe umiejętności: Sukces wymaga rozumienia kontekstu biznesowego, definiowania wartości oraz umiejętności przekonywania podczas dyskusji.
Podział przyszłości: Dziedzina może podzielić się na tradycyjnych kierowników oraz innowacyjnych liderów skupionych na rezultatach.
Obecnie bardzo modne jest twierdzenie, że liderzy projektów powinni dostarczać rezultaty, a nie tylko wyniki. I szczerze mówiąc, jestem za. Przywództwo projektowe przez długi czas pozostawało niewidoczne, niedoceniane i często w pewnym stopniu oderwane od wpływu na biznes.
Problem polega jednak na tym, że wielu PM-ów nosi tę koszulkę, nie do końca wiedząc, co ona oznacza. A samo noszenie koszulki nie uchroni ich przed tym, co nadchodzi.
Porozmawiajmy o tym, co podzieli tę grupę na dwa obozy… a potem zadbajmy o to, żebyś znalazł się po właściwej stronie tego podziału.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Egzystencjalny kryzys zarządzania agentowego
Jak w przypadku wszystkich dobrych rzeczy, aby zrozumieć przyszłość, musimy zrozumieć przeszłość. W tym przypadku jednak chodzi o bardzo niedawną przeszłość.
Kiedy pod koniec 2024 roku idea agentowego zarządzania projektami trafiła na pierwsze strony gazet, moja społeczność cyfrowych kierowników projektów natychmiast zaprotestowała — oburzona, że ktokolwiek mógłby pomyśleć, iż można nas zastąpić AI.
Naszym zadaniem jako liderów projektów było napędzanie skutecznej współpracy, rozwiązywanie złożonych problemów, ciągła ocena ryzyka związanego z realizacją oraz utrzymywanie obranego kursu w kierunku celu. Nie zajmowaliśmy się wyłącznie przypominaniem ludziom o terminach, robieniem notatek podczas spotkań i wyrzucaniem aktualizacji statusu w próżnię.
Ale to ujawniło większy problem. Większość osób spoza grona PM-ów nie postrzegała tego w ten sposób.
Problem wizerunkowy
W gruncie rzeczy ujawniło to problem wizerunkowy. Od właścicieli agencji zastępujących swoje zespoły PM-ów młodszymi administratorami po programistów i twórców na Reddicie, którzy stanowczo twierdzili, że kierownicy projektów nic nie robią — niewiele osób zdawało się darzyć tę rolę wysokim uznaniem.
W rzeczywistości nie trzeba było zbyt wiele, aby przekonać ludzi, że robot mógłby wykonywać tę pracę.
I być może to postrzeganie nie jest całkowicie błędne: z pewnością są kierownicy projektów, którzy są cenieni jako zorganizowani koordynatorzy zaplecza, pilnujący, by wszystko działało zgodnie z harmonogramem dzięki użyciu siły, a niekoniecznie jako strategiczni specjaliści emanujący cechami przywódczymi.
Ba, nawet w przypadku bardziej widocznych liderów projektów najczęściej postrzega się nas jako obrońców potrójnego ograniczenia — pozbawiających inspiracji ludzi, którzy mówią „komputer mówi nie” — a nie jako bystre i przedsiębiorcze umysły biznesowe.
Wielu PM-ów nosi tę koszulkę, nie do końca wiedząc, co ona oznacza. A samo noszenie koszulki nie uchroni ich przed tym, co nadchodzi.
Problem z zachowaniem
Byłoby jednak nierozsądne sądzić, że my, liderzy projektów, jesteśmy tutaj wyłącznie ofiarami i nie ponosimy w pewnym stopniu odpowiedzialności za utrwalanie tych błędnych przekonań.
Nawet w latach poprzedzających agentową rewolucję AI liderzy projektów z mojej społeczności i spoza niej czuli potrzebę uzasadniania swojej wartości… do licha, nawet swojego istnienia! Jednak robiąc to, utknęliśmy przy analizowaniu tego, co już robiliśmy, zamiast patrzeć na to, dokąd zmierzały nasze role.
Nazywaliśmy siebie strategicznymi liderami, ale nie wszyscy faktycznie zachowywali się jak strategiczni liderzy — po prostu przypinaliśmy sobie odznakę, nie rozumiejąc, co ona oznacza.
Nadal błędnie określaliśmy wartościowe pomysły mianem rozszerzania zakresu. Nadal szczyciliśmy się realizacją projektów na czas kosztem jakości. Nadal chroniliśmy marże zamiast szukać sposobów na zwiększenie wpływu.
Byliśmy odważni i zdecydowani, a to wydawało się przywództwem.
Ale jak głosi święte przysłowie, „wetknięcie sobie piór w tyłek nie czyni z ciebie kurczaka”. A ludzie, którzy po prostu nosili koszulkę, nie zmieniając swojego zachowania, nie oszukiwali nikogo. W rzeczywistości jeszcze bardziej szkodzili temu, jak postrzega się liderów projektów.
Co więc robisz, gdy cały świat zdaje się chcieć zastąpić cię AI?
Czym to jest: rezultaty a wyniki
Najpierw musimy zdefiniować, co rozumiemy przez rezultat. W skrócie, rezultaty to efekty — urzeczywistnienie celu lub wartości, a nie tylko krok w jego kierunku. Niedawno natknąłem się na wpis, który dobrze to podsumowywał: „Operacja zakończyła się sukcesem. Pacjent nie żyje”. Innymi słowy, wykonanie kolejnych kroków i postępowanie zgodnie z planem nie oznacza, że projekt osiągnie swój rezultat.
Osadźmy to nieco w rzeczywistości: załóżmy, że określonym celem twojego projektu jest zwiększenie efektywności operacyjnej zespołu ds. sukcesu klienta poprzez wdrożenie systemu CRM, którego narzędzie AI do sporządzania notatek może automatycznie aktualizować dane.
Dobrze.
Ale to nie jest jeszcze pełny obraz sytuacji. Jeśli spojrzysz na nią z szerszej perspektywy, możesz zdać sobie sprawę, że wzrost efektywności operacyjnej ma wygospodarować czas na planowanie i prowadzenie bardziej strategicznych rozmów z obecnymi klientami, aby zwiększyć wskaźniki odnowień o 10% w trzecim i czwartym kwartale, osiągnąć tegoroczny cel i zabezpieczyć kolejną rundę zewnętrznego finansowania. Prawdopodobnie wymagałoby to co najmniej 30-procentowego ograniczenia czasu poświęcanego na ręczne aktualizowanie danych w systemie CRM oraz osobnego programu podnoszenia kwalifikacji zespołu w zakresie strategicznego zarządzania klientami.
Tak naprawdę pożądanym rezultatem jest więc ograniczenie czasu poświęcanego na zadania administracyjne o 30% wraz z początkiem trzeciego kwartału, tak aby można było osiągnąć cel finansowy, który odblokuje rozwój firmy.
Czy masz pełną kontrolę nad rezultatem? Absolutnie nie. Ale czy możesz wydobywać spostrzeżenia i ułatwiać podejmowanie decyzji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia rezultatu? Zdecydowanie.
Jak osiągać rezultaty
Możesz się zastanawiać: „ale czy lider projektu naprawdę kontroluje ten rezultat?”. I to jest właściwe pytanie. Odpowiedź brzmi „nie do końca”. W rzeczywistości rzadko jesteśmy obecni, aby zobaczyć, jak rezultat zostaje w pełni osiągnięty. Możemy jednak pomagać w ułatwianiu podejmowania decyzji w trakcie projektu, zwiększając prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego rezultatu.
Wracając do naszego przykładu, Twoja perspektywa przesunęła się teraz z wdrażania systemu CRM na umożliwianie realizacji celu biznesowego. Wiesz już, że im szybciej ograniczysz czas, który zespół CS poświęca na wykonywanie ręcznych zadań, tym więcej czasu będzie mógł przeznaczyć na zwiększanie przychodów z odnowień. Wiesz również, że nawet jeśli ograniczysz czas poświęcany przez ten zespół na zadania administracyjne o 50%, rezultat nadal zależy od całkowicie odrębnego programu — programu podnoszenia kwalifikacji. Więcej wolnego czasu nie przełoży się na przychody, jeśli członkowie zespołu nie zostaną przeszkoleni w zakresie planowania działań dotyczących klientów.
Możesz więc zadawać pytania takie jak:
- Jak możemy szybciej dostarczyć dodatkową wartość?
- Jak możemy zapewnić zsynchronizowaną realizację naszego programu CRM i programu podnoszenia kwalifikacji?
- Czy istnieje możliwość zwiększenia wydatków o 10%, aby zwielokrotnić nasz wpływ o 100%?
Na przykład, jeśli istnieje możliwość ograniczenia ręcznych zadań administracyjnych zespołu CS o 20% w drugim kwartale poprzez zbudowanie prostego agenta i serwera MCP, dzięki czemu zespół CS będzie mógł wcześniej zacząć zwiększać przychody z odnowień, możesz przedstawić tę propozycję sponsorowi projektu zamiast po prostu trzymać się planu.
Jeśli natomiast ktoś z zespołu zaproponuje inny system CRM, z którym zespół CSM nie jest zaznajomiony, możesz sprzeciwić się temu, wskazując na ryzyko związane z adopcją, zamiast poświęcać czas na przygotowywanie propozycji dla interesariuszy.
A jeśli zespół realizujący program podnoszenia kwalifikacji potrzebuje zasobu, którym dysponujesz, możesz poświęcić ten zasób, aby upewnić się, że ich program zostanie wdrożony w tym samym czasie co Twój, wiedząc, że nowy system CRM bez szkolenia z zakresu strategicznego zarządzania klientami nie ma najmniejszych szans na osiągnięcie pożądanego rezultatu.
Czy masz pełną kontrolę nad rezultatem? Absolutnie nie. Ale czy możesz wydobywać spostrzeżenia i ułatwiać podejmowanie decyzji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia rezultatu? Zdecydowanie.
Przekształć swój zespół w strategicznych liderów projektów
Szkolenie z zarządzania projektami prowadzone przez naszych ekspertów pomaga zespołom przejść od dostarczania produktów do osiągania rezultatów.
5 kluczowych umiejętności wynikających z nastawienia na rezultaty
W gruncie rzeczy sprowadza się to do nastawienia. Z mojego punktu widzenia chodzi o zachowanie równowagi między niechęcią do ryzyka a brawurą — między trzymaniem się planu a wykorzystywaniem kreatywnych okazji.
Myślę, że aby to osiągnąć, potrzebujesz 5 kluczowych umiejętności:
- Zrozumienie kontekstu biznesowego. Jeśli nie wiesz, jak działa Twoja firma lub firma Twojego klienta — w tym jakie są jej cele, mechanizm napędzający wartość, model przychodów i otoczenie konkurencyjne — nie będziesz w stanie dostrzec możliwości, a tym bardziej prowadzić takich rozmów.
- Zrozumienie definicji wartości. Dostarczenie projektu rzadko samo w sobie stanowi wartość. Realizacja wartości polega na wniesieniu mierzalnego i możliwego do obrony wkładu w sposób, w jaki firma jest w stanie osiągać swoje cele.
- Otwartość na możliwości. Niezależnie od tego, czy stosujesz podejście predykcyjne, adaptacyjne — czy coś pomiędzy — bardzo łatwo jest chcieć opierać się zmianom w planie. Jeśli jednak zdobędziesz reputację osoby dostrzegającej możliwości, które mogą wymagać zmiany planów, będziesz już w połowie drogi.
- Umiejętność przekonywania podczas trudnych rozmów. Aby doprowadzić sprawę do końca, musisz następnie doskonale opanować przedstawianie swoich argumentów. Jako lider projektu prawdopodobnie nie masz uprawnień do podejmowania tych decyzji, dlatego musisz mówić językiem sponsora wykonawczego, przedstawić możliwości i ich konsekwencje oraz sformułować przekonującą rekomendację.
- Konsekwentne działanie. To oczywiste, ale ważne: jeśli interesariusze zgodzą się poprzeć Twoją rekomendację, musisz być gotowy ją zrealizować. Teraz to Ty odpowiadasz za ten nowy plan — w tym za całą winę, jeśli wszystko pójdzie źle.
Dwie rzeczy, które możesz od razu robić inaczej
Ta transformacja oczywiście zajmie trochę czasu. Możesz jednak od początku nadać jej rozpędu, zaczynając zmieniać swoje zachowanie na dwa kluczowe sposoby:
1. Wykorzystuj pozytywne ryzyko
Większość kierowników projektów jest szkolona w zakresie negatywnego ryzyka: istnieje ryzyko, że problemy z zasobami spowodują niedotrzymanie terminu, dlatego powinniśmy mieć plany awaryjne. Pozytywne ryzyko to jednak szansa: jeśli wynegocjujemy lepszą cenę tego oprogramowania, możemy przenieść te oszczędności na wszystkie działy, uzyskując 20 000 USD rocznie niższych kosztów ogólnych.
Nie przesadzaj jednak: nikt nie chce kierownika projektu, który zamiast utrzymywać projekt na właściwym torze, nieustannie przedstawia nowe pomysły. Każda propozycja wystawia Twoją reputację na próbę.
2. Zmień sposób, w jaki mówisz o tym, co robisz
Przestań mówić, że niańczymy zespoły i zaganiamy koty. Przestań mówić, że Twoja praca polega na „załatwianiu wszystkiego” i „utrzymywaniu wszystkiego na właściwym torze” — żadne z tych określeń nie brzmi wartościowo — nawet jeśli faktycznie tworzą wartość. Wszystkie brzmią jak rzeczy, które nie tylko można zastąpić sztuczną inteligencją, ale wręcz należy nią zastąpić.
Jeśli opracujemy słownictwo pozwalające opisywać naszą wartość oraz zdobędziemy gotowość, by mówić o niej głośno, nie umniejszając własnego znaczenia, możemy zacząć na nowo edukować nasze branże i pokazywać im nasz potencjał. Możemy zacząć być postrzegani jako ludzie, którzy powinni zasiadać przy stole.
Podejście skoncentrowane na rezultatach jest czynnikiem wyróżniającym. To kreatywność, umiejętność przekonywania, współpraca, podejmowanie decyzji i poszukiwanie emocji prowadzą do innowacji i wpływu, a nie sama automatyzacja i ujednolicenie.
Jak to doprowadzi do wyłonienia zwycięzców i przegranych
Na początku tego wywodu powiedziałem, że nastąpi podział, który rozdzieli sztukę przywództwa projektowego na dwa obozy. Oto, co mam na myśli: zarządzanie projektami, jakie znamy, odejdzie „nie z hukiem, lecz ze skomleniem”. Nie będzie żadnego wielkiego dnia sądu, podczas którego Thanos sprawi, że 50% liderów projektów zniknie.
Oto, co wydarzy się zamiast tego.
Będzie jeden obóz, który nadal będzie pełnić tę funkcję, ale przy wyższych oczekiwaniach. Prowadzić więcej projektów. Zaganiać więcej kotów. Ludzcy kierowcy Ubera przyglądający się, jak technologia autonomicznych pojazdów staje się coraz lepsza.
Następnie pojawi się drugi obóz — obóz „kreatywnych umysłów biznesowych”. Obóz, który jest gotów odczytywać znaki i wykorzystywać wszystkie dostępne narzędzia oraz wiedzę (w tym sztuczną inteligencję!), aby postawić na coś, na co sztuczna inteligencja nigdy by nie postawiła — na coś, czego wcześniej nie zrobiono. Na coś niekonwencjonalnego. Na coś bezprecedensowego. Na coś ludzkiego. Na coś, co prowadzi do rezultatu, na którym sztuczna inteligencja nigdy nie była szkolona.
Ponieważ podstawowa prawda jest taka: sztuczna inteligencja naprawdę świetnie radzi sobie z wykonywaniem rzeczy, z których kiedyś byliśmy dumni. A granica między „kierownikiem projektu korzystającym ze sztucznej inteligencji” a „sztuczną inteligencją, która łaskawie utrzymuje nas w pętli informacyjnej” staje się niepokojąco niewyraźna.
Ale sposób myślenia oparty na rezultatach jest czynnikiem wyróżniającym. To kreatywność, umiejętność przekonywania, współpraca, podejmowanie decyzji i poszukiwanie emocji prowadzą do innowacji i wywierania wpływu, a nie sama automatyzacja i ujednolicenie.
Co o tym sądzisz?
Co o tym sądzisz? Czy mantra „rezultaty zamiast działań” to tylko modne hasło i mechanizm radzenia sobie z naszym obecnym kryzysem egzystencjalnym? Czy może jest to przyszłość roli lidera projektu? Daj mi znać w komentarzach!
