Jedna rzecz, którą wszyscy robią źle, zarządzając kierownikami projektów
Nieporozumienia: Liderzy często błędnie interpretują wymagania związane z zarządzaniem kierownikami projektów, co prowadzi do typowych błędów.
Mity dotyczące nadzoru: Zarządzanie kierownikami projektów nie polega wyłącznie na nadzorze; obejmuje także rozwijanie różnorodnych umiejętności i spójności zespołu.
Ludzie a projekty: Nowi liderzy czasami zarządzają pracownikami tak, jakby byli projektami, zaniedbując potrzebę indywidualnego rozwoju kariery.
Ograniczenia informacji zwrotnej: Poleganie wyłącznie na informacji zwrotnej może zniekształcać ocenę pracy kierowników projektów; do jej trafnej oceny potrzebne są alternatywne mierniki.
Niedocenianie strategii: Kierowników projektów należy postrzegać jako liderów strategicznych, a nie tylko wykonawców zadań, aby wnosili wartość do organizacji.
Na pierwszy rzut oka zarządzanie kierownikami projektów wydaje się dość proste. To profesjonaliści wyszkoleni w porządkowaniu złożoności, koordynowaniu interesariuszy i dbaniu o to, by praca przebiegała zgodnie z planem. Z pewnością zarządzanie nimi jest łatwą częścią. Jednak zapytaj kogokolwiek, kto to robił — lub był po drugiej stronie — a wyłoni się zupełnie inny obraz. Ta rola jest pełna nieporozumień, a błędy popełniane przez liderów zwykle są takie same — niezależnie od branży, organizacji czy etapu kariery.
Jaki jest jeden błąd, który popełniają wszyscy? To zależy od tego, kogo zapytasz — ale odpowiedzi skupiają się wokół wspólnego wątku: liderzy konsekwentnie błędnie rozumieją, czego naprawdę wymaga zarządzanie kierownikami projektów. Nie chodzi o nadzór. Nie chodzi o śledzenie statusu. I nie jest to tym samym co zarządzanie jakimkolwiek innym rodzajem zespołu. Oto co powiedzieli nasi eksperci, gdy zapytaliśmy ich: „Jaki jest jeden błąd, który wszyscy popełniają w zarządzaniu PM-ami?”
Mylenie nadzoru z przywództwem
Jednym z najbardziej uporczywych błędnych przekonań dotyczących skutecznego zarządzania kierownikami projektów jest to, że sprowadza się ono po prostu do bycia najbardziej doświadczonym PM-em w pomieszczeniu — kimś w rodzaju starszego rangą kolegi, którego zadaniem jest obserwowanie projektów wszystkich pozostałych. Suzanne Peck, starsza partnerka biznesowa - PMO w Grampians Health, ma określenie na tę pułapkę. „Ludzie myślą, że jeśli zarządzasz kierownikami projektów, to jesteś po prostu pierwszym wśród równych i że chodzi o nadzorowanie projektów prowadzonych przez kierowników projektów” — mówi. „A nie o zarządzanie różnorodnymi ludźmi o różnorodnych umiejętnościach i tworzenie prawdziwego zespołu”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ludzie myślą, że jeśli zarządzasz kierownikami projektów, to jesteś po prostu pierwszym wśród równych i że chodzi o nadzorowanie projektów prowadzonych przez PM-ów, a nie o zarządzanie różnorodnymi ludźmi o różnorodnych umiejętnościach.
Wyrażenie „pierwszy wśród równych” — zapożyczone z jej doświadczeń pracy w sądach — doskonale oddaje, na czym polega błąd w myśleniu. Kiedy liderzy postrzegają swoją rolę jako doglądanie projektów, a nie rozwijanie ludzi, pomijają trudniejszą i bardziej znaczącą pracę polegającą na budowaniu spójnego, wysoko efektywnego zespołu.
Traktowanie ludzi jak projektów
Dla kierowników projektów obejmujących przywództwo istnieje niemal uniwersalna przeszkoda: domyślnie zarządzają ludźmi tak samo, jak zarządzają pracą. Wydaje się to naturalne. PM-owie są szkoleni w kierowaniu zasobami, koordynowaniu rezultatów i doprowadzaniu zadań do końca. Problem polega na tym, że takie podejście się nie sprawdza.
Pam Butkowski, starsza wiceprezeska ds. Horizontal Digital, niezliczoną ilość razy obserwowała, jak to się rozgrywa. „Jako kierownik projektu zawsze przewodzisz. Zawsze w pewnym sensie zarządzasz ludźmi. Dlatego możesz zacząć postrzegać swoich nowych bezpośrednich podwładnych jako członków swojego zespołu projektowego” — wyjaśnia. „Ale zarządzanie personelem bardzo różni się od zarządzania projektem”. Jej rada dla nowych liderów jest bezpośrednia: „Nie postrzegaj swoich ludzi jak projektów... To grupa ludzi, za których rozwój kariery, cele i wyniki jesteś teraz odpowiedzialny”. To, jak mówi, „mentalne przejście od pośredniego zarządzania zespołem projektowym do bezpośredniego zarządzania zespołem, za którego wspieranie rozwoju odpowiadam”.
Zarządzanie personelem bardzo różni się od zarządzania projektem. Nie postrzegaj swoich ludzi jak projektów… To grupa ludzi, za których rozwój kariery, cele i wyniki jesteś teraz odpowiedzialny.
Śledzenie statusu zamiast usuwania przeszkód
Innym częstym błędem jest mylenie mechanizmów rozliczania odpowiedzialności z rzeczywistym zarządzaniem. Liderzy, którzy koncentrują się przede wszystkim na rejestrach ryzyka, dziennikach działań i aktualizacjach statusu, często sądzą, że dobrze wykonują swoją pracę. Jednak zdaniem Billa Dowa, dyrektora Enterprise PMO w UW Medicine, taki rodzaj ścisłej kontroli całkowicie mija się z celem.
„Wiele razy ludzie chcą zrozumieć i wprowadzić ścisłą kontrolę nad kierownikiem projektu... gdzie jest ryzyko? Gdzie są problemy? Gdzie są działania?” mówi Dow. „Ale moim zdaniem ludzie popełniają błąd, nie rozumiejąc środowiska, w którym działa kierownik projektu. Jakie decyzje może podejmować? W jakim zakresie ma uprawnienia?” Twierdzi, że menedżerowie, którzy rozumieją warunki działania swoich kierowników projektów, mogą wykonywać znacznie bardziej wartościową pracę: „Jeśli rozumiemy środowisko i warunki działania, w jakich pracują kierownicy projektów, naprawdę możemy pomóc ograniczyć i usunąć te przeszkody”.
Moim zdaniem ludzie popełniają błąd, nie rozumiejąc środowiska, w którym działa kierownik projektu. Jakie decyzje może podejmować? W jakim zakresie ma uprawnienia?
Ocenianie wydajności wyłącznie na podstawie informacji zwrotnych
Zarządzanie wydajnością jest trudne w każdej roli, ale w przypadku zarządzania kierownikami projektów pętla informacji zwrotnych jest szczególnie nieskuteczna. Charakter tej pracy sprawia, że dobre wyniki łatwo pozostają niezauważone, a słabe wyniki nie spotykają się z odpowiednią reakcją.
Nalini Vadivelan, starsza główna kierowniczka programów technicznych w Oracle, ujmuje to jasno: „Zarządzanie kierownikami projektów wyłącznie na podstawie ustnych informacji zwrotnych naprawdę się nie sprawdza”. Powód ma charakter strukturalny. „Dobrzy kierownicy projektów rzadko otrzymują otwarte wyrazy uznania. To samo działa w drugą stronę – źli kierownicy projektów również rzadko są krytykowani”. Ponieważ kierownicy projektów działają w tle sukcesów innych osób, anegdotyczne informacje zwrotne, na których zwykle polegają menedżerowie, są niewiarygodnym sygnałem. Rekomendacja Vadivelan brzmi: „W zarządzaniu kierownikami projektów musimy opierać się na różnych rodzajach wskaźników wydajności”. Anegdoty nadal mają wartość — ale nie mogą stanowić podstawy.
Dobrzy kierownicy projektów rzadko otrzymują otwarte wyrazy uznania. To samo działa w drugą stronę – źli kierownicy projektów również rzadko są krytykowani.
Trzy zasady D: broń, rozwijaj i deleguj
Niektóre z najbardziej szkodliwych błędów w zarządzaniu kierownikami projektów nie są spektakularnymi porażkami, lecz cichymi, chronicznymi problemami — wzorcami, które podważają zaufanie, ograniczają rozwój i zmniejszają to, co zespół może osiągnąć. Kiron Bondale, mentor w Aksys Consulting Inc., od 25 lat obserwuje powtarzanie się tych samych dysfunkcji.
„Chodzi na przykład o niewystarczające delegowanie albo zrzucanie na pracowników zbyt wielu obowiązków przy niewystarczającym wsparciu i odpowiednich zabezpieczeniach” — mówi Bondale, wymieniając wzorce, które obserwuje najczęściej. Poza delegowaniem wskazuje także na brak rzecznictwa: liderów, którzy „nie są gotowi bronić swojego zespołu i wspierać go w takim stopniu, w jakim powinni... nie są gotowi zapewnić zespołowi poczucia bezpieczeństwa, nie są gotowi przeciwstawić się własnym przełożonym, gdy ci przełożeni mówią o członkach zespołu rzeczy, których nie powinni mówić, i w rzeczywistości nie tworzą możliwości rozwoju ani doskonalenia”. Jego zdaniem bezpieczeństwo psychologiczne nie jest drugorzędną kwestią — jest obowiązkiem lidera.
[Złe zarządzanie wygląda jak] niewystarczające delegowanie albo zrzucanie na pracowników zbyt wielu obowiązków przy niewystarczającym wsparciu i odpowiednich zabezpieczeniach.
Niedocenianie strategicznego wymiaru tej roli
Być może najgłębszym ze wszystkich nieporozumień jest traktowanie kierowników projektów jak wykonawców, a nie liderów. Kiedy kierownicy projektów są spychani do czysto taktycznej roli — skupionej na danych, rezultatach i terminach — organizacje tracą coś istotnego: strategiczny osąd, który skuteczni kierownicy projektów są wyjątkowo dobrze przygotowani, by zapewnić.
Jeremiah Hammon, trener przywództwa i kierowników projektów w Project Revolution, mówi o tym bezpośrednio. Jego zdaniem najlepsi kierownicy projektów działają na poziomie wykraczającym daleko poza zarządzanie zadaniami. „Musimy być naprawdę dobrzy w przywództwie, komunikacji i wytyczaniu wizji, a także w informowaniu członków zespołu: oto, co musimy osiągnąć, ale także oto, kim staniecie się podczas tej podróży”. Kiedy menedżerowie rozumieją stojące za projektem cele finansowe i strategiczne, mówi Hammon, „możemy podejmować decyzje, które przynoszą wartość organizacji, firmie, a także klientom”. Jednak zbyt często rola ta zostaje zawężona: „Wielu z nas zostaje wepchniętych do małego kąta. Mówi się nam, że mamy być tylko analitykami danych i wykonawcami, podczas gdy tak naprawdę jesteśmy strategicznymi liderami”.
Musimy być naprawdę dobrzy w przywództwie, komunikacji i wytyczaniu wizji, a także w informowaniu członków zespołu: oto, co musimy osiągnąć, ale także oto, kim staniecie się podczas tej podróży.
Prawdziwa praca
Zarządzanie kierownikami projektów nie jest rozszerzeniem pracy kierownika projektu. Wymaga zasadniczo innego podejścia — takiego, które stawia ludzi ponad procesem, środowisko ponad wynikami, a strategiczną klarowność ponad raportami statusu.
Liderzy, którzy robią to właściwie, nie są tymi, którzy najgłośniej pytają o ryzyka i problemy. Są nimi ci, którzy tworzą warunki, w których ich kierownicy projektów mogą naprawdę przewodzić — usuwają przeszkody, określają zakres uprawnień, bronią swoich ludzi i rzucają im wyzwania, aby się rozwijali. Na tym polega ta praca. A jak się okazuje, większość ludzi wykonuje ją niewłaściwie.
Chcesz poznać więcej podobnych spostrzeżeń? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie kolejnych ekspertów.
