Czy jesteś kierownikiem zadań czy liderem projektu? (& Czy to ma znaczenie?)
Minęło sporo czasu, odkąd moja dobra przyjaciółka Patrice Embry napisała artykuł, który uważam za bardzo ważny, na temat kierowników projektów i administratorów projektów oraz kluczowych różnic między nimi.
A jednak kierownik projektu, który domyślnie zajmuje się całą administracją, nadal jest powszechnym zjawiskiem, które widzę wszędzie.
Widzę też coś jeszcze: zbyt wiele czasu poświęcanego na upewnianie się, że ludzie wykonają swoje zadania, zamiast na patrzenie trzy kroki do przodu i torowanie im drogi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Pomyślałem więc, że pójdę o krok dalej: czego NIE robisz jako kierownik projektu, kiedy grzęźniesz w administracji i mikrozarządzaniu na poziomie zadań?
W tym artykule wyodrębnię fragment artykułu Patrice, aby porozmawiać o wartości świetnego kierownika projektu cyfrowego oraz koszcie alternatywnym braku równowagi między zadaniami administracyjnymi w codziennej pracy. Omówimy:
- Jak postrzeganie wpływa na twoje rzeczywiste obowiązki
- Wartość zarządzania zadaniami i administracji projektu
- Wartość świetnego zarządzania projektem w kontekście cyfrowym
- 3 sposoby na znalezienie równowagi
Jak postrzeganie wpływa na twoje rzeczywiste obowiązki
Patrice zawarła w swoim artykule kilka świetnych wskazówek, które pozostają niezwykle aktualne nawet po 3 latach, ale jest jedna rzecz, którą chciałem z niego wyodrębnić i rozwinąć. Chodzi o ten fragment:
Każdy może robić notatki, ale nie każdy potrafi pisać kod. Każdy może dopilnować, aby sala konferencyjna została posprzątana po spotkaniu, ale nie każdy potrafi zaprojektować interfejs strony internetowej.
Czasami wydaje się to oczywiste: jeśli trzeba wykonać pracę, która nie jest niezbędna, powierz ją członkowi zespołu, który nie jest niezbędny.
Patrice Embry
Można tu dostrzec dwa istotne punkty: po pierwsze, kierownicy projektów są często postrzegani jako nieistotni członkowie zespołu, a po drugie, wiąże się z tym założenie, że prace, które może wykonać każdy, powinien wykonywać kierownik projektu.
W efekcie codzienna praca kierownika projektu zaczyna być kształtowana przez niewidoczne oczekiwania i bezpodstawne wyobrażenia. W rzeczywistości jest to samospełniająca się przepowiednia. Ludzie raz zobaczą, jak sprzątasz po spotkaniu, a następnym razem uznają to za część twoich obowiązków.
Twierdzę, że to samo dzieje się z mikrozarządzaniem na poziomie zadań: za pierwszymi kilkoma razy przychodziłeś do nich tydzień przed terminem, aby przypomnieć, kiedy upływają terminy, i zgłaszałeś gotowość do usunięcia wszelkich przeszkód. Teraz więc czują, że nie muszą pilnować własnych terminów ani zgłaszać problemów, gdy napotkają przeszkody.
Pamiętaj, że podobnie jak w przypadku wszystkich dobrych rzeczy, także tutaj postrzeganie kształtuje rzeczywistość. Nie da się tego uniknąć.
Wartość zarządzania zadaniami i administracji projektu
Zanim jednak zajdziemy za daleko, wyjaśnijmy sobie dwie kwestie.
Po pierwsze, czasami te drobne rzeczy są twoim obowiązkiem. Przynajmniej o tyle, o ile projekt musi być realizowany sprawnie i płynnie. Jeśli jesteś podobny do mnie, prawdopodobnie nie chcesz tłumaczyć karty czasu pracy, na której architekt techniczny wykazał godzinę za przygotowanie sali konferencyjnej.
Po drugie, zarządzanie zadaniami i administracja projektu są w rzeczywistości naprawdę ważne i wartościowe. Niedotrzymanie terminu nie służy projektowi. Zmuszanie nieśmiałych osób do przeobrażenia się w ryczące lwy, aby zgłosiły przeszkodę, również nie służy projektowi.
Tak naprawdę zatrudnianie osoby, której stawka wynosi setki dolarów za godzinę, do parzenia kawy dla zespołu klienta również nie służy projektowi (tak, jest to nawiązanie do komentarza Lindsay pod artykułem Patrice na temat inwestowania w administratorów projektów).
Wartość świetnego kierownika projektu w kontekście cyfrowym
Mimo to musimy rozważyć drugą stronę równania: jakie są najbardziej wartościowe i wywierające największy wpływ działania, które kierownik projektu wykonuje w ramach projektu cyfrowego, a których nikt inny w zespole nie może wykonać?
Tak, czasami traktuje się nas jak osoby od wszystkiego. W rzeczywistości właśnie w ten sposób niektórzy z nas trafili do tego zawodu! Ważne jest jednak, aby pamiętać, że nimi nie jesteśmy. Jesteśmy specjalistami.
Jesteśmy specjalistami w zarządzaniu ryzykiem, komunikacją, jakością, oczekiwaniami, procesem, kosztami i czasem.
Jesteśmy specjalistami w budowaniu zaufania i silnych relacji w kontekście projektu.Jesteśmy spoiwem, które utrzymuje wszystko razem. To my mamy uprzywilejowaną perspektywę na wszystkie elementy projektu i ich wzajemne powiązania.
Tak naprawdę naszą najbardziej przekonującą wartością z perspektywy zewnętrznej jest proaktywne podejście: patrzenie w przyszłość i przygotowywanie planu awaryjnego na wypadek problemów; tłumienie problemów w zarodku, zanim staną się czymś rodem z Małego sklepu z horrorami; przekazywanie ludziom informacji, których potrzebują, aby odnieść sukces, nawet jeśli nie jest to to, co chcą usłyszeć.
I być może można by to samo powiedzieć o każdym kierowniku projektu, ale w przypadku projektów cyfrowych proaktywność naprawdę nie jest opcją, ponieważ działamy w nieustannie zmieniającym się środowisku. Technologie leżące u podstaw oraz trendy cyfrowe zmieniają się każdego dnia. To jak budowanie wieżowca na płynnej magmie za pomocą zabawkowego młotka.
Dlatego osobiście nie chciałbym podejmować się *żadnego* projektu cyfrowego bez kierownika projektu.
Znalezienie równowagi + 3 sposoby, by ją osiągnąć
Kiedy zaczynamy postrzegać te dwie strony z odpowiedniej perspektywy — administratora drobiazgów z jednej strony i proaktywnego lidera projektu z drugiej — nagle przestajemy mówić o tym, że jeden rodzaj pracy jest „lepszy” od drugiego.
Mówimy o równowadze. Ta praca ma dwie strony, a proporcje między nimi zmieniają się wraz z nabywaniem doświadczenia i podejmowaniem się większych projektów z większymi budżetami i większym ryzykiem…
Jaka jest więc właściwa równowaga i jak można ją osiągnąć?
Wymijająca odpowiedź brzmi: to zależy. Ale tak naprawdę właśnie tak jest. Każdy ma swój własny styl pracy. Oto jednak moje trzy najważniejsze wskazówki dotyczące znajdowania równowagi.
1. Zrób krok wstecz i skategoryzuj to, co robisz
Jedno z ćwiczeń, które lubię wykonywać, polega na uporządkowaniu moich obowiązków w trzech kategoriach: delegowanie, systematyzowanie i ustalanie priorytetów.
Delegowanie / dzielenie się
Niektórzy uważają, że są to zadania poniżej ich poziomu, ale wcale tak tego nie postrzegam. Uważam, że są to rzeczy, które *mogłyby* zostać wykonane przez kogoś innego przy stosunkowo niewielkim przeszkoleniu lub pokierowaniu.
Moim zdaniem są to działania, które pomagają budować kulturę zespołową opartą na „dzieleniu się obowiązkami” (zobacz także artykuł Patrice, w którym pisze o pomaganiu innym i korzystaniu z ich pomocy).
Systematyzowanie
Są to zadania, w których wykorzystuję swoje predyspozycje jako kierownik projektu, ale które prawdopodobnie można usystematyzować, aby zajmowały mniejszą część mojego dnia pracy. W poniższym przykładzie uwzględniłem między innymi monitorowanie realizacji zadań oraz tworzenie procesu organizacji spotkań roboczych.
Uważam, że jest to niezbędna infrastruktura, ale nie praca wymagająca dużego wysiłku intelektualnego.
Ustalanie priorytetów
W tej kategorii umieszczam pracę wymagającą dużego wysiłku intelektualnego — rzeczy, które powinienem traktować priorytetowo, ponieważ nikt inny w zespole nie ma odpowiednich warunków, by się nimi zająć. W poniższym przykładzie uwzględniłem między innymi budowanie relacji z interesariuszami, planowanie zarządzania zasobami oraz pomiar wyników.
Są to działania, które przynoszą największy wpływ i wartość — rzeczy, które mogę uwzględnić w opowieści o tym, jak przyczyniłem się do sukcesu mojego projektu — rzeczy, które tylko ja mogłem zrobić.
Tak wyglądał mój własny arkusz:
| Delegowanie | Systematyzowanie | Ustalanie priorytetów |
|---|---|---|
Podziel się nimi z zespołem, budując kulturę wzajemnej pomocy. | Twórz dla nich systemy zwiększające wydajność. | Tylko ty możesz się nimi zająć, więc zarezerwuj na nie czas! |
| Sporządzanie notatek ze spotkań i rozsyłanie protokołów
Poczucie osobistej odpowiedzialności za terminy Prowadzenie krótkich spotkań zespołu Przygotowywanie i sprzątanie sal konferencyjnych Łączenie się z mostkiem konferencyjnym #moja_zmora Udostępnianie ekranu podczas wewnętrznego spotkania | Monitorowanie realizacji zadań (czyli ponaglanie)
Informacyjne aktualizacje statusu Tworzenie konkretnych opisów zadań Wykonywanie pracy podczas spotkań | Działania związane z zarządzaniem ryzykiem
Planowanie zasobów i prognozowanie Mierzenie wyników projektu i zespołu Lepsze rozumienie sytuacji biznesowej i konkurencyjnej Budowanie zaufania i pogłębianie relacji z interesariuszami (przejdź się po biurze) |
2. Zbuduj wyraźną markę
Brzmi to oczywiście, ale takie nie jest. Na początku kariery często przypisywano mi różne nietypowe zadania, które szybko pochłaniały moje zasoby. Wynikało to z kwestii, o której mówiliśmy wcześniej: postrzegania. Ludzie widzieli, że coś robię, i zakładali, że należy to do moich obowiązków.
Później w karierze nie miałem już tego problemu. Przede wszystkim powinienem jednak zaznaczyć, że choć mam azjatyckie pochodzenie, jestem mężczyzną, dla którego angielski jest językiem ojczystym, i w środowisku zawodowym przejawiam raczej ekstrawertyczne usposobienie.
Jednak nawet w przypadku współpracowników o innym pochodzeniu zauważyłem, że kiedy byliśmy pewni tego, kim jesteśmy i w jaki sposób pracujemy, sposób, w jaki się komunikowaliśmy, pozostawiał bardzo mało miejsca na powierzenie nam zadania wyraźnie niezgodnego z tym etosem.
Było wręcz niewypowiedzianie oczywiste, że wartość, jaką dostarczaliśmy jako kierownicy projektów, oznaczała, że prawdopodobnie nie powinniśmy zajmować się wprowadzaniem treści, gdy nikt inny nie był dostępny.
Zatem twierdzę, że można otwarcie pokazywać swoje podejście do pracy, dzięki czemu równowaga jest już zachowana.
3. Zawsze uwzględniaj koszt alternatywny
Wiąże się to z dwoma pozostałymi kwestiami: za każdym razem, gdy zastanawiasz się, czy powinieneś coś zrobić, pomyśl o czymś, co zajęłoby tyle samo czasu, ale przyniosłoby wielokrotnie większą wartość i pozytywny wpływ.
Przykładowo, podczas prezentacji to ja zwykle rozdawałem wszystkie materiały i agendy oraz przygotowywałem projektor. Wszystko to zajmowało zaledwie około 10 minut.
Często jednak prowadziłem te prezentacje, a później stawałem się główną osobą kontaktową dla uczestników. Ile czasu zajęłoby uściśnięcie dłoni każdej osobie i rozpoczęcie budowania zaufania, tak aby oceniały mnie zarówno jako człowieka, jak i profesjonalistę? Około 10 minut.
Wracając do naszego pierwszego ćwiczenia z kategoryzacji, wyższy koszt alternatywny powinien być siłą napędową, która przenosi rozpraszające zadania do lewej kolumny, a zadania specyficzne dla ciebie do prawej kolumny.
Chcemy poznać twoje zdanie
Co o tym sądzisz? Czy praca kierownika projektu jest obciążona obowiązkami, które powinny być wykonywane przez kogoś innego? Czy też to przeciąganie liny między wartością strategiczną a administracją taktyczną jest po prostu nieodłącznym elementem tej pracy?
