Jak zarządzać projektami jak inwestycjami (a nie tylko rezultatami)

Galen Low: Dlaczego nagle tak ważne stało się, aby liderzy projektów zaczęli traktować swoje projekty jak inwestycje?

Stephen Devaux: Jeśli nie traktujemy projektów jak inwestycji, to na czym się skupiamy? Na kosztach i budżetach. W rezultacie działy finansowe, które często nie mają pojęcia, jak realizuje się projekty, mają ogromny wpływ. Często wydając dodatkowe 5000 dolarów, możemy zwiększyć zwrot z projektu o 50 000 dolarów. Czy nie chcielibyście tego zrobić?

Galen Low: Czy wpływ projektu, czyli zwrot z inwestycji, zawsze oznacza pieniądze?

Stephen Devaux: Absolutnie nie. Projekty często służą ratowaniu życia, na przykład w farmacji, przy opracowywaniu urządzeń medycznych czy podczas reagowania kryzysowego. Jedną z rzeczy, które opracowałem, jest koncepcja wykresu czasu kontroli szkód, dzięki któremu możemy optymalizować projekt pod kątem uratowania jak największej liczby istnień i uniknięcia największych szkód.

Galen Low: Jak wygląda przyszłość? Czy czeka nas nagła zmiana, w której rola lidera projektu ulegnie radykalnej transformacji?

Stephen Devaux: Myślę, że w projektach znajdzie się miejsce dla wielu osób. Kierownik programu i kluczowi kierownicy projektów będą pełnić ważne role, a mam nadzieję, że będą też lepiej wynagradzani. Harmonogramiści są niezwykle cenni i ostatecznie dobrzy harmonogramiści powinni zarabiać więcej, bo dostarczają ogromnej wartości. Teraz jeszcze kilka rzeczy...

Galen Low: Witajcie w podcaście „Cyfrowy Kierownik Projektu” — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i pewnie przewodzić zespołom w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień zagłębiamy się w praktyczne strategie, nowe trendy, sprawdzone metody oraz okazjonalne historie z pierwszej linii frontu projektowego. Niezależnie od tego, czy kierujecie ogromnymi projektami transformacyjnymi, organizujecie przepływy pracy z wykorzystaniem AI, czy po prostu próbujecie utrzymać chaos pod kontrolą — jesteście we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dzisiaj porozmawiamy o trzech rzeczach. O PMBOK 8, o traktowaniu projektów jak inwestycji oraz o Moneyball. Powiązanie tych trzech tematów wkrótce stanie się jasne. Naszym celem jest jednak wyposażenie was w praktyczne techniki, które możecie zacząć stosować już dziś, aby wkroczyć w nowy paradygmat zarządzania projektami, który kształtuje się bardzo szybko.

Moim dzisiejszym gościem jest Stephen Devaux — znany w branży jako Steve the Bajan. Steve jest teoretykiem zarządzania projektami, konsultantem, autorem i edukatorem, który od ponad trzech dekad współtworzy tę dziedzinę. Stephen jest twórcą koncepcji i technik takich jak opóźnienie ścieżki krytycznej oraz struktury podziału wartości, które zostały oficjalnie uwzględnione w niedawno wydanym ósmym wydaniu „Project Management Body of Knowledge” organizacji PMI, czyli PMBOK.

Jest także autorem książek „Zarządzanie projektami jak inwestycjami: od wartości wypracowanej do wartości biznesowej” oraz „Całościowa kontrola projektu: praktyczny przewodnik po zarządzaniu projektami jak inwestycjami”. Obecnie często występuje jako główny prelegent i jest prezesem firmy Analytic Project Management, która oferuje szkolenia i doradztwo oparte na jego koncepcjach traktowania projektów jak inwestycji.

Steve, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Stephen Devaux: Dziękuję ci, Galen, za zaproszenie.

Galen Low: Oglądałem wiele twoich wystąpień. Dużo rozmawialiśmy. Wiem, że obaj potrafimy zejść na wiele dygresji i prawdopodobnie spędzić cały dzień na rozmowie o zarządzaniu projektami. Spróbuję nas ograniczać dla dobra naszych słuchaczy.

Oto plan, który przygotowałem na dziś. Na początek chciałem sformułować jedno wielkie pytanie — coś, na co każdy chce znać odpowiedź, ale co w rzeczywistości dopiero dotyka tematu. Następnie chciałbym spojrzeć szerzej i omówić trzy kwestie.

Po pierwsze, chciałem porozmawiać o tym, jak doszedłeś do koncepcji traktowania projektu jak inwestycji i jak wygląda to w praktyce. Następnie chciałbym zagłębić się w to, dlaczego ta metoda ma znaczenie właśnie teraz, w erze AI, gdy niektórzy twierdzą, że narzędzia, oprogramowanie i wielkie modele językowe sprawią, że ludzcy kierownicy projektów staną się zbędni.

Na koniec chciałbym zbadać konsekwencje dla przyszłości, jeśli rola kierownika projektu zmieni się bardziej radykalnie — od zarządzania zadaniami i kontroli projektu do zarządzania portfelem inwestycji niczym szef firmy private equity. Jak ci się to podoba? Brzmi świetnie. Doskonale. Pomyślałem, że zacznę od jednego dużego, złożonego pytania.

Oto odrobina kontekstu. Ostatnio widziałem wiele rozmów o tym, że liderzy projektów są dyrektorami generalnymi swoich projektów. Ludzie mówią o wpływie i realizacji wartości, a ja widzę, że rozmowa przesuwa się w stronę przekonania, iż liderzy projektów powinni robić więcej niż tylko dostarczać projekty. Tymczasem idea zarządzania projektami jak inwestycjami, tak aby projekty generowały zwrot z inwestycji, istnieje od lat.

Dlaczego więc nagle tak ważne stało się, aby liderzy projektów zaczęli traktować swoje projekty jak inwestycje? Dlaczego ta koncepcja tak długo nie mogła się przyjąć?

Stephen Devaux: Krótka odpowiedź: naprawdę nie mam pojęcia, dlaczego ta koncepcja tak długo nie mogła się przyjąć — podobnie jak nie do końca rozumiem, dlaczego tak długo zajęło przyjęcie tak prostej koncepcji jak opóźnienie ścieżki krytycznej.

Wydaje mi się, że obie są po prostu oczywiste. Ale sprawa wygląda tak: jeśli nie traktujemy projektów jak inwestycji, to na czym się skupiamy? Właściwie na czym dotychczas koncentrowaliśmy się w projektach? Na kosztach i budżetach. W rezultacie działy finansowe, które często nie mają pojęcia, jak realizuje się projekty, czym jest struktura podziału pracy, czym jest ścieżka krytyczna ani czym jest wartość wypracowana, mają ogromny wpływ.

Mają bardzo dużą władzę — powiedziałbym, że większą niż ktokolwiek inny w projekcie — ponieważ ustalają budżet. Samo ustalenie budżetu jest oczywiście właściwe, ale często wydając dodatkowe 5000 dolarów, możemy zwiększyć zwrot z projektu o 50 000 dolarów. Czy nie chcielibyście tego zrobić? Jeśli nie ustalamy, jaka jest wartość projektu, czyli wartość jego zakresu, o ile można tę wartość zwiększyć oraz o ile można ją zmniejszyć przez wydłużenie czasu trwania, czyli długości ścieżki krytycznej, to tak naprawdę nie jesteśmy w stanie odpowiednio zarządzać budżetem, aby uzyskać zasoby zwiększające wartość. Bo właśnie to chcemy robić w przypadku inwestycji, prawda?

Galen Low: Absolutnie. I wiesz, co najbardziej mi się w tym podoba? Myślę, że jako kierownicy projektów często jesteśmy szkoleni w ramach podejścia skoncentrowanego na realizacji — na doprowadzeniu sprawy do końca.

Uczy się nas również zarządzania zakresem, ale zwykle oznacza to utrzymywanie go w określonych granicach i niedopuszczanie, aby poza nie wykraczał. Ty mówisz coś innego. Mówisz, że jeśli istnieje możliwość uzyskania większego zwrotu z inwestycji, liderzy projektów powinni za nią podążać.

To my powinniśmy mówić: musimy zwiększyć zakres, ponieważ zwiększy to wartość. A wielu kierowników projektów nie uważa, że należy to do ich roli. Sądzą, że ich zadaniem jest przyjąć zakres, budżet i dostępne zasoby, a następnie zrealizować projekt w tych ramach.

Coraz więcej mówi się o wpływie i osiąganiu rezultatów biznesowych. Myślę jednak, że istnieje przekonanie: dobrze, ale jak właściwie mam to zrobić? Bardzo podoba mi się to, co powiedziałeś — jeśli traktujesz projekt jak inwestycję, chcesz uzyskać maksymalny zwrot z tej inwestycji. Drugą kwestią, którą chciałem poruszyć, jest to, że rozmawialiśmy w kategoriach pieniędzy. Wiele osób uważa, że zwrot z inwestycji oznacza pieniądze, ale widziałem kilka twoich wystąpień. Czy wpływ projektu, czyli zwrot z inwestycji, zawsze oznacza pieniądze?

Stephen Devaux: Absolutnie nie. Jednym z moich głównych celów jest obecnie rozszerzenie tych metod poza obszar pieniędzy. Nie mam nic przeciwko temu, aby banki zarabiały więcej albo producenci samochodów zwiększali zyski. To wszystko jest w porządku, ale projekty często służą ratowaniu życia, na przykład w farmacji, przy opracowywaniu urządzeń medycznych, podczas reagowania na trzęsienia ziemi, pandemie czy przy dystrybucji szczepionek.

Są to ogromne i bardzo liczne inicjatywy zdrowia publicznego. Jeśli ktoś przeprowadzi badania pokazujące, że możemy ratować życie, robiąc X, powinniśmy wdrożyć projekt, który pozwoli zrobić X. W przypadku takich projektów z każdym mijającym dniem często umierają ludzie. Dlatego w ciągu ostatnich kilku lat opracowałem koncepcję wykresu czasu kontroli szkód, czyli DCTC.

W trwającym kryzysie jedną z pierwszych rzeczy, które chcielibyśmy wiedzieć, jest to, ile osób umrze w przyszłości albo jak duże szkody zostaną wyrządzone. Dzięki temu, jeśli realizujemy projekt mający temu zapobiec, możemy zoptymalizować go pod kątem uratowania największej liczby istnień i uniknięcia największych szkód.

Osiąga się to poprzez zakres, ale także poprzez dostarczenie tego zakresu z największym efektem w stosunku do poniesionych kosztów, tak szybko, jak to możliwe. To również jest inwestycja, prawda?

Galen Low: Absolutnie. To zabawne, bo istnieją różne sposoby myślenia o zarządzaniu projektami i czasami nie dostrzegamy podobieństw między różnymi projektami. Tymczasem większa liczba uratowanych istnień to świetny zwrot z inwestycji.

Wiem, że wielu moich słuchaczy nie pracuje przy projektach o znaczeniu krytycznym, w których stawką jest życie lub śmierć. Wielu pracuje przy projektach związanych z ochroną zdrowia, które dostarczają opiekę lub usługi potrzebującym. Znam osoby zaangażowane w dystrybucję szczepionek podczas pandemii i wszystkie te techniki wyraźnie pokazują, dlaczego są ważne.

Kiedy jednak odnoszę to do własnych projektów — osobiście realizowałem wiele projektów rządowych stron internetowych — myślę: dobrze, to nie dotyczy mnie. Nikt nie żyje ani nie umiera w zależności od tego, co robię. Jednym z obszarów, przy których pracowałem, był jednak transport publiczny, czyli dostępny transport wykorzystujący technologie cyfrowe. Nigdy wcześniej nie patrzyłem na to w ten sposób.

Myślałem: chcemy zmieścić się w budżecie, bo właśnie to obiecaliśmy. Nie przyszło mi do głowy, że dzięki temu więcej osób może łatwiej korzystać z transportu publicznego — na przykład dotrzeć na rozmowę o pracę albo do szpitala. To wpływało na życie ludzi, ale nigdy tak naprawdę nie było naszym miernikiem.

Stephen Devaux: Zgadzam się. Dodałbym jeszcze jeden przykład, który może dotyczyć wielu twoich słuchaczy. Jeśli pracują w budownictwie, być może budują szpital. A po co buduje się ten szpital? Aby ratować życie, ponieważ karetka będzie mogła szybciej do niego dotrzeć albo z innego powodu.

Jeśli ten szpital ma ratować choćby dwa życia tygodniowo, pomyśl o tym. Jeśli jego budowa potrwa o osiem tygodni dłużej, niż powinna, zginie szesnaście osób. Jednym z problemów jest to, że kierownicy projektów rzeczywiście dobrze znają wiele metod, a metody te są znakomite.

Nigdy nie zapomnę chwili, gdy po raz pierwszy odkryłem metodę ścieżki krytycznej. Pomyślałem: to świetne, dlaczego sam nigdy na to nie wpadłem? Było to w 1987 roku. Natychmiast dostrzegłem jej wartość. To wspaniała metoda i sam nigdy bym jej nie wymyślił. Faktem pozostaje jednak, że kierownicy projektów nie otrzymują informacji o inwestycji.

Tę informację muszą przekazać sponsorzy, klienci i kluczowi interesariusze, którzy wiedzą, jakiej wartości i jakich rezultatów oczekują. Muszą też zbadać, jaka będzie wartość, jeśli zmienimy harmonogram. Wielu interesariuszy uważa, że mogą doprowadzić do ukończenia projektu w określonym terminie, po prostu mówiąc: termin upływa 15 października.

Tak to nie działa. Jeśli rzeczywiście chcecie, abyśmy skończyli 15 października, jest to nasz termin docelowy. Nie lubię słowa „deadline”. To termin docelowy. Muszę teraz wiedzieć, ile byłoby dla was warte ukończenie projektu 8 października albo 1 października, a także ile wartości stracimy, jeśli skończymy 22 października, 1 listopada albo 8 listopada.

Jeśli mi to powiecie, mogę podejmować decyzje i szukać możliwości zwiększenia wartości albo uniknięcia jej spadku. Nadal mam jednak budżet, którego nie wolno mi przekroczyć, chyba że powiecie, że mogę. Jeśli widzę możliwość wydania dodatkowych 10 000 dolarów i uzyskania premii za przyspieszenie w wysokości 50 000 dolarów, wrócę do was i powiem: spójrzcie na tę możliwość. Czy chcecie zainwestować dodatkowe 10 000 dolarów, abym mógł zaoferować potencjalny zwrot w wysokości 50 000 dolarów?

Galen Low: Podoba mi się, że wszystko koncentruje się na informacji. Mówiłeś o informacjach od interesariuszy i sponsorów, z czym zdecydowanie się zgadzam. Kierownicy projektów powinni również badać, jak ich projekt dostarcza wpływ lub zwrot z inwestycji, aby móc zadawać właściwe pytania.

Stephen Devaux: Pracowałem w firmach, w których każdemu kierownikowi projektu mówiono: chcemy, abyście szukali możliwości, ale nigdy nie wyjaśniano, jak taka możliwość wygląda.

Możliwość oznacza wydanie nieco większej kwoty, aby dostarczyć większą wartość. Wielki problem polega jednak na tym, że choć kierownicy projektów często bardzo dobrze rozumieją projekty, kadra zarządzająca często ich nie rozumie. Nie wie, jakie informacje należy przekazać ani jaka dodatkowa wartość może z nich wyniknąć.

Uważam, że projekty powinny ostatecznie należeć do zakresu odpowiedzialności dyrektora finansowego. To przecież on decyduje o inwestycjach i finansowaniu inwestycji. W mojej idealnej organizacji PMO również podlegałoby dyrektorowi finansowemu.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Czy moglibyśmy nieco się oddalić od tematu? Kiedy poznaliśmy się po raz pierwszy, nie rozmawialiśmy od razu o zarządzaniu projektami. Rozmawialiśmy o baseballu. Był październik 2025 roku, Jays nadal mieli szansę wygrać World Series, a ty opowiedziałeś mi historię o Billu Jamesie i jego opracowaniach baseballowych, na podstawie których powstały książka i film „Moneyball”.

Wiem, że bardzo cię to interesuje. Kim jest Bill James i co jego praca ma wspólnego z twoim wkładem w rozwój zarządzania projektami?

Stephen Devaux: Dorastałem na Barbadosie i byłem wielkim fanem krykieta. W wieku piętnastu lat przeprowadziłem się do Stanów Zjednoczonych i nagle nie mogłem już śledzić krykieta, ponieważ w tamtych czasach nie było internetu.

Ostatecznie przerzuciłem się na baseball i zostałem jego wielkim fanem. Czytałem każdy artykuł, jaki wpadł mi w ręce, każdego ranka przeglądałem wyniki meczów i tak dalej. W 1982 roku przyjaciel powiedział mi: Steve, naprawdę powinieneś przeczytać coś tego faceta, Billa Jamesa. Zapytałem: kogo? Odpowiedział, że każdej wiosny wydaje książkę.

Powinieneś ją przeczytać. Nazywa się „Bill James Baseball Abstract”. Następnej wiosny szukałem jej w sklepach. Kiedy się ukazała, zobaczyłem książkę pełną liczb. Przeczytanie jej od deski do deski zajęło mi czternaście i pół godziny — od wpół do trzeciej po południu do piątej rano.

Bez przerwy. Dowiedziałem się z niej więcej o baseballu niż przez całe dekady śledzenia tej dyscypliny i czytania o niej. Zakochałem się więc w twórczości Billa Jamesa. W 1987 roku zatrudniono mnie do opracowania kursów wspierających korzystanie z oprogramowania do zarządzania projektami.

Nauczyłem się tego oprogramowania i zacząłem je wykładać. Około pięć lat później rozpocząłem pracę na własny rachunek jako konsultant. Musiałem planować projekty i tworzyć harmonogramy. Zauważyłem wtedy, że w oprogramowaniu brakuje pewnych rzeczy, na przykład opóźnienia ścieżki krytycznej, które pozwalałoby skracać harmonogram.

Z biegiem lat zrozumiałem, czego brakowało w podejściu Billa Jamesa. Wskazał on elementy, których brakowało w statystykach baseballowych. Wszyscy śledzili średnią odbić i różne inne wskaźniki, ale on zauważył, że w baseballu naprawdę liczy się stosunek zwycięstw do porażek.

Wszystko, co robi zawodnik — dobry chwyt w obronie, kradzież bazy czy odbicie podwójne — musi być powiązane z liczbą dodatkowych zdobytych punktów, a następnie z liczbą zwycięstw, które te punkty przyniosą. Wszystko powinno opierać się na zwycięstwach i porażkach. Na czym więc powinien opierać się projekt?

Wtedy przyszła do mnie odpowiedź: na zwrocie z inwestycji. Chcę coś wyjaśnić. Powiedziałeś przed chwilą, że ludzie mówią, iż wszystkie projekty są inwestycjami. Jest jednak coś, czego nie dostrzegają. W przypadku projektu bardzo rzadko dokładnie wiemy, jaki zwrot uzyskamy.

Tak jak Los Angeles Dodgers, podpisując kontrakt z Mookie Bettsiem, nie wiedzieli dokładnie, ile zwycięstw im zapewni. Mieli jednak pewne wyobrażenie, ponieważ jego karierę mierzono między innymi wskaźnikiem zwycięstw ponad poziom zawodnika zastępczego na sezon — czyli przewidywaną liczbą zwycięstw ponad poziom zawodnika zastępczego, które może on zapewnić w przyszłości.

W projekcie nie powinniśmy więc mierzyć wyłącznie na końcu, sprawdzając, jaki zwrot projekt wygenerował. Powinniśmy analizować oczekiwany zwrot z inwestycji lub oczekiwany zysk z projektu. Wpływają na niego cztery elementy: trzy ograniczenia — zakres, który generuje wartość, koszty zasobów, czyli to, co inwestujemy, aby uzyskać wartość, oraz moment uzyskania korzyści. Do tego dochodzi ryzyko, które może wpłynąć na każdy z tych elementów.

To właśnie te cztery rzeczy kierownicy projektów powinni obserwować i mierzyć w sposób zintegrowany. Wartość zakresu pomniejszona o koszt zasobów powinna być korygowana w zależności od tego, czy dostarczymy projekt wcześniej, czy później.

Galen Low: Uwielbiam tę historię. Dla osób, które słuchają i nie znają pracy Billa Jamesa, książka, którą Steve pokazał i przeglądał, to prawdopodobnie oryginalne wydanie kolekcjonerskie. Masz rację — to same liczby. Wyobrażam sobie, jak czytasz ją przez czternaście godzin bez przerwy.

Wielu moich słuchaczy uznałoby to za torturę. Najciekawsze jest jednak to, że filozofia Billa Jamesa i to, co z niej zaczerpnąłeś, pokazuje, że brakuje nam czegoś w tym, na czym faktycznie skupiamy uwagę. Gdybyśmy zwracali uwagę na właściwe elementy, moglibyśmy traktować projekty jak inwestycje i przewidywać ich oczekiwaną wartość.

Podoba mi się również to, że działania podejmowane w trakcie projektu mogą zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania większego zwrotu z inwestycji albo osiągnięcia zakładanego wpływu. Nawet jeśli po zakończeniu projektu odchodzisz, mogłeś zadać właściwe pytania: co się stanie, jeśli dostarczymy projekt trzy miesiące później, gdy zbiegnie się on z innym projektem, i uratujemy dwa razy więcej istnień? Jakie działania możemy podejmować przez cały cykl życia projektu, aby zwiększyć marżę, rentowność albo pomóc większej liczbie ludzi?

Stephen Devaux: Chcę dodać tylko jedną rzecz. Projekty często są częścią programów, prawda?

Możemy odpowiadać za opracowanie nowego produktu konsumenckiego, który ma odnieść ogromny sukces. Kończymy go tak szybko, jak to możliwe, znacznie poniżej budżetu i z wysoką jakością. Następnie inny projekt w naszym programie — premiera produktu i marketing — ponosi całkowitą porażkę.

Nasz projekt nie ma dobrego zwrotu z inwestycji, ale nie jest to nasza wina. Jeśli powiedziano nam, jakie są cele, możemy pokazać, że je przekroczyliśmy pod względem wartości, którą mieliśmy dostarczyć. Nie obwiniajcie nas jednak, jeśli po stworzeniu wspaniałego produktu marketing się załamie albo wybuchnie pandemia.

Istnieją różnego rodzaju czynniki, w tym czarne łabędzie i nieoczekiwane zdarzenia, ale część z nich stanowi też element każdego programu, nad którym nie mamy kontroli. Jesteśmy zespołem w ramach programu. Nie można powiedzieć Shoheiowi Ohtaniemu, że mimo zdobycia 58 home runów i świetnego miotania przegraliśmy 194 mecze, ponieważ źle wykonał swoją pracę. Ktoś inny mógł upuścić piłkę.

Galen Low: To bardzo interesujące. Wspominaliśmy o strukturach podziału wartości i opóźnieniu ścieżki krytycznej. Zasadniczo mówimy o sposobie myślenia i zachowaniach związanych z zarządzaniem projektem jak inwestycją. Widziałem kiedyś twoje wystąpienie, w którym przedstawiałeś hipotetyczny scenariusz wyspy z kurortem, który miał przynosić ogromne zyski, oraz mostem. Czy moglibyśmy dokładniej to omówić?

Stephen Devaux: W każdym programie projektów występują, moim zdaniem, tylko trzy typy projektów — według sposobu, w jaki tworzą wartość. Pierwszy to generator wartości, który może zwiększać przychody, ratować życie albo obniżać koszty. Drugi to element umożliwiający uzyskanie wartości. Sam może nie generować żadnej wartości, ale bez niego nie da się zrealizować generatora wartości.

W projekcie mostu budujemy wspaniały kompleks z hotelami, luksusowymi restauracjami, mariną i polami golfowymi. Ma on przynosić miliony dolarów przychodów rocznie. Kompleks znajduje się jednak na wyspie o stromych brzegach, więc musimy zbudować most, aby dostarczyć tam sprzęt.

Jeśli budowa mostu potrwa o jeden dzień dłużej, otwarcie kompleksu zostanie opóźnione o jeden dzień. Jeśli opóźnienie wyniesie miesiąc, stracimy miesięczne przychody. Całe przychody z hotelu, mariny, pola golfowego i sklepów zależą od tego mostu. Im szybciej go ukończymy, tym szybciej rozpoczną się pozostałe projekty. Most umożliwia realizację kilku innych projektów.

Choć sam most może nie generować dużej wartości, jest niezwykle cennym projektem, ponieważ umożliwia realizację czterech lub pięciu innych projektów. Każde opóźnienie opóźni projekty, które umożliwia. Gdzie chcemy dodać zasoby, aby przyspieszyć prace — na polu golfowym, w sklepach czy przy moście, który sam nie wygeneruje wartości, ale umożliwi jej uzyskanie? To koncepcja, której ludzie często nie dostrzegają.

Jeśli pokażemy, że wartość czasu projektu może być ogromna, możemy uzasadnić zasoby potrzebne do zwiększenia tempa i skrócenia ścieżki krytycznej projektu umożliwiającego realizację pozostałych projektów.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Projekt umożliwiający uzyskanie wartości jest świetnym elementem narracji dla kierownika projektu. Można powiedzieć: dostarczyłem to na czas albo wcześniej, a w rezultacie odblokowaliśmy wartość i kurort zaczął generować przychody.

Jeśli prowadzisz projekt mostu, jak możesz uzasadnić potrzebę większych zasobów? Jakie nastawienie i zachowania powinien mieć kierownik tego projektu, aby otrzymać potrzebne zasoby, zadawać właściwe pytania i zapewnić projektowi odpowiednią uwagę?

Stephen Devaux: Kierownik projektu powinien analizować zwrot z inwestycji i potencjalny wzrost inwestycji, sprawdzić, gdzie jego projekt mieści się względem pozostałych, ustalić, że jest elementem umożliwiającym uzyskanie wartości, a następnie dowiedzieć się, jakie przychody wygenerują pozostałe projekty. Nie mogą one nawet rozpocząć generowania przychodów, dopóki nie ukończymy mostu.

Innym przykładem jest platforma do gier. Nowa gra może być wspaniała, ale platforma musi zostać ukończona jako pierwsza. Jest jak choinka, na której zawieszamy ozdoby. Bez choinki nie ma ozdób.

Inwestorzy muszą zrozumieć, że te informacje powinny zostać określone i przekazane zespołom projektowym w ramach programu. Jedną z rzeczy, które krytykuję w oprogramowaniu do zarządzania projektami, jest to, że bardzo niewiele pakietów pyta już na etapie inicjowania projektu, jaka będzie jego wartość oraz jak zmieni się wartość lub koszt czasu w przypadku ukończenia projektu wcześniej albo później niż w terminie docelowym.

Jeśli przekażecie budowniczemu mostu takie informacje, będzie on mógł podejmować decyzje. Na przykład: jeśli otrzymamy czwarty buldożer albo piąty dźwig, ukończymy most trzy tygodnie wcześniej, a trzy tygodnie dodatkowych przychodów z nowego kompleksu wyniosą 3,7 miliona dolarów.

Galen Low: To kwestia kalibracji, prawda? Kiedy konfigurujesz projekt, musisz mieć te informacje. Kierownik projektu powinien rozumieć swój projekt, ale także jego ekosystem, aby wiedzieć, jak projekt wpisuje się w program i jak dostarczana jest wartość w całym programie, a nie tylko w ramach pojedynczego projektu.

Może to dobry moment, aby przejść do PMBOK ósmego wydania. W chwili nagrywania jest ono świeżo wydane. Wszyscy rozmawiają o tym, że zmieniła się definicja projektu. Wspomniałeś też, że słowo „inwestycja” pojawia się w tej wersji znacznie częściej niż wcześniej. Jakie są twoim zdaniem konsekwencje traktowania projektu jak inwestycji po stronie ludzi i przez pryzmat AI?

Czy narzędzia będą obliczać część tych rzeczy za nas, jeśli przekażemy im właściwe informacje? Czy odpowiedzialność nadal spoczywa na człowieku, który musi je rozumieć i prowadzić rozmowy, których narzędzie nie potrafi prowadzić?

Stephen Devaux: Potrzebne są oba elementy. Narzędzia mogą wnieść bardzo dużo, podobnie jak AI. Wyobrażam sobie sytuację, w której ktoś pyta system AI: jeśli miałbym dodatkowe 300 000 dolarów do wydania w tym roku na ten projekt lub program, na co powinienem je przeznaczyć? Na jakie działania i zasoby?

System odpowiada: jeśli wydasz 300 000 dolarów w ten sposób, uzyskasz dodatkowe 1,7 miliona. Jeśli wydasz je inaczej, uzyskasz 1,55 miliona. Chciałbym zobaczyć dziesięć najlepszych możliwości, ponieważ pierwszych trzech lub czterech z różnych powodów mogę nie móc albo nie chcieć zrealizować.

Ostatecznie to ja decyduję, jak najlepiej wydać środki, aby zwiększyć wartość. Aby jednak zadawać takie pytania, trzeba rozumieć istotę projektu. Tak jak Billy Beane, dyrektor generalny Oakland Athletics, musiał rozumieć wartość zawodnika w kategoriach określonych przez Billa Jamesa.

Jest jeszcze jedna rzecz. Istnieje obszar zarządzania projektami, który bardzo mocno koncentruje się na zakresie i wartości. Uważam, że powinien zwracać większą uwagę na harmonogram, ponieważ czas trwania i harmonogram również określają część wartości.

Mówię tu o podejściu zwinnym. Byłem zdumiony, gdy po opracowaniu struktury podziału wartości zobaczyłem, jak szybko osoby pracujące zwinnie ją zrozumiały. Dotyczy to także elementów umożliwiających uzyskanie wartości. Jeśli następne wydanie musi być takim elementem, a dzięki niemu później uzyskamy większą wartość, należy to uwzględnić.

Wszystkie te koncepcje dotyczące wartości zakresu mają ogromny potencjał również dla podejścia zwinnego. Być może pozwolą nam zakończyć spory między podejściami zwinnymi i predykcyjnymi.

Galen Low: Cieszę się, że wspomniałeś o podejściu zwinnym, ponieważ filozoficznie jest ono bardziej zgodne z rozumieniem wartości. Jedną z jego zasad jest dostarczanie wartości użytkownikowi lub klientowi. Przyjęcie zwinnego sposobu pracy zakłada więc, że musimy rozumieć wartość i dynamicznie ustalać jej priorytety — nie tylko na początku ani na końcu, lecz przez cały czas.

W każdej historyjce użytkownika i każdym sprincie mogą istnieć elementy umożliwiające uzyskanie wartości. Mogą nie wyglądać imponująco podczas przeglądu sprintu, gdy pokazujemy klientom lub interesariuszom konfigurację infrastruktury, interfejsy API czy architekturę korporacyjną. Czasami nie można tego łatwo pokazać, ale bez tych elementów nie da się wykonać kolejnego kroku.

Stephen Devaux: Oczywiście. Pamiętajmy, że element umożliwiający uzyskanie wartości może pozwolić na utworzenie trzech oddzielnych zespołów, które opracują trzy osobne moduły i rezultaty, z których każdy będzie generatorem ogromnej wartości.

Galen Low: Wspomniałeś o trzech rodzajach projektów: generatorach wartości i elementach umożliwiających jej uzyskanie. Jaki jest trzeci?

Stephen Devaux: Mnożniki wartości. Generator może zostać zrealizowany, ale mnożnik wartości — na przykład kampania reklamowa — może zwiększyć rezultat. Bez kampanii sprzedalibyśmy 200 000 produktów, ale jeśli uruchomimy ją równocześnie z wprowadzeniem produktów na rynek, możemy zwiększyć sprzedaż do 800 000.

Projekty mogą być generatorami wartości, elementami umożliwiającymi jej uzyskanie i mnożnikami wartości. Mogą należeć do więcej niż jednej kategorii.

Galen Low: To świetny sposób myślenia. Spróbujmy zakończyć rozmowę, patrząc nieco w przyszłość. Kiedy myślę o instytutach zarządzania projektami, PMBOK i kolejnych wydaniach, widzę, że tworzą one pewne epoki i sposoby postrzegania zarządzania projektami.

Definicja projektu również się zmieniła. Niektórzy sprzeciwiają się sformułowaniu „unikalny kontekst”, ponieważ wydaje się nieprecyzyjne. Niezależnie od tego fakt, że część twojej pracy i technik została uwzględniona w tym wydaniu, a słowo „inwestycja” pojawia się w nim częściej, mimo że jest ono krótsze, ma znaczenie.

Co to oznacza dla przyszłości zarządzania projektami? Widzimy globalne inwestycje w AI, infrastrukturę technologiczną i nowe narzędzia. Stawka jest coraz wyższa, na przykład przy dystrybucji szczepionek podczas kryzysów zdrowotnych. Czy przyszłość zmieni sposób, w jaki postrzegamy nasz zawód? Czy będzie to stopniowa zmiana, czy nagła transformacja roli lidera projektu?

Stephen Devaux: Myślę, że w projektach znajdzie się miejsce dla wielu osób. Kierownicy programów i znaczący kierownicy projektów będą pełnić ważne role i mam nadzieję, że będą lepiej wynagradzani. Harmonogramiści są niezwykle cenni i powinni zarabiać więcej, bo dostarczają ogromnej wartości.

Pamiętajmy, że internet również był bańką, podobnie jak bańka dot-com. W 2000 roku Nasdaq osiągnął pewien poziom, a następnie wrócił do niego dopiero w 2014 roku. Internet jednak nie zniknął, prawda? W przeciwnym razie nie rozmawialibyśmy teraz.

AI może doświadczyć spadku inwestycji i być obecnie przewartościowana, ale zobaczymy, co się wydarzy. Jedno jest pewne: zarządzanie projektami nie zniknie. Zapytałem GPT, ile pieniędzy wydaje się rocznie na projekty, i otrzymałem odpowiedź: od 20 do 30 bilionów dolarów. Pomyślcie, co oznaczałaby poprawa o 1 lub 2 procent.

Rzymu nie zbudowano w jeden dzień i nie zostałby zbudowany w jeden dzień nawet wtedy, gdyby istniało opóźnienie ścieżki krytycznej i AI. Wszystko wymaga czasu — jak powiedziałby Bill James.

Galen Low: To część inwestycji. Z jednej strony ogromne środki są inwestowane w projekty, więc istnieje możliwość realizacji projektów będących mnożnikami wartości i projektów umożliwiających uzyskanie wartości. Z drugiej strony, jeśli nastąpi spadek inwestycji, umiejętności, o których rozmawiamy, staną się jeszcze ważniejsze.

Trzeba umieć wyjaśnić, dlaczego projekt jest wartościowy, gdy dostępnych jest mniej pieniędzy. Jeśli mamy tylko jeden buldożer i osiem projektów, kto go otrzyma? Możesz powiedzieć: ja, ponieważ jestem elementem umożliwiającym uzyskanie wartości i buduję most do kurortu. Pozostali tylko budują obiekty na wyspie.

Technologia będzie pomagać, ale ludzie nadal muszą rozumieć projekty, ich kontekst, konsekwencje biznesowe i dźwignie, które można wykorzystać do zwiększenia zwrotu z inwestycji. Narzędzia mogą symulować scenariusze i wskazywać dziesięć najlepszych możliwości. Mam nadzieję, że opóźnienie ścieżki krytycznej oraz struktury podziału wartości zostaną uwzględnione w większej liczbie pakietów oprogramowania.

Stephen Devaux: To niezwykle ekscytujący czas dla projektów i kierowników projektów. Wspomniałem o 20–30 bilionach dolarów rocznie wydawanych na projekty. Wiesz, jaki jest roczny budżet profesjonalnego baseballu na całym świecie? Około 40 miliardów dolarów. Możemy zrobić jeszcze więcej niż Bill James.

Galen Low: Uwielbiam to. Steve, bardzo ci dziękuję. To była świetna rozmowa. Czy masz pytanie, które chciałbyś mi zadać?

Stephen Devaux: Tak. Uwielbiam „Cyfrowego Kierownika Projektu”. Czym ma być jego przyszłość?

Galen Low: Pytasz o organizację czy o rolę?

Stephen Devaux: O oba aspekty.

Galen Low: Jako rola, myślę, że technologia staje się ogromną częścią infrastruktury społecznej i naszego sposobu życia. Chcę, aby kierownik projektu miał ciekawość i kompetencje pozwalające rozumieć, jak projekt funkcjonuje w ekosystemie technicznym, politycznym i biznesowym.

Chcę, aby rola ta obejmowała patrzenie w przyszłość i zarządzanie ryzykiem: zadawanie pytań „co, jeśli?” oraz prowadzenie kreatywnych rozmów o tym, co możemy zrobić, aby uniknąć negatywnego ryzyka albo zwiększyć wartość projektu. Chodzi o przewodzenie, a nie tylko przyjmowanie poleceń i dostarczanie rezultatów.

Jako organizacja chcemy wspierać taki sposób pracy. Wiemy, że AI zmienia rzeczywistość, a wiele projektów za biliony dolarów dotyczy transformacji organizacji i dostosowania ich do AI oraz innych przełomowych technologii.

Chcemy pomagać kierownikom projektów i wszystkim osobom kierującym projektami podejmować dobre decyzje, aby nie patrzyli na nagłówki mówiące, że 95 procent projektów AI zakończy się porażką albo że 80 procent pilotaży agentowych nie działa. Chcemy patrzeć na to przez pryzmat pytania, jak odnieść większy sukces dzięki większej dyscyplinie albo czego możemy się nauczyć, gdy ponosimy porażkę.

Porażka nie zawsze jest zła. Dzięki niej się uczymy. Tak dochodzimy do nowych pomysłów. Realizując projekty i dzieląc się wiedzą, dochodzimy do lepszych sposobów działania. W ten sposób osiągamy większy sukces dzięki projektom i posuwamy się naprzód.

Stephen Devaux: To wspaniałe. Powodzenia i skontaktuj się ze mną, gdy pojawi się coś, co może cię zainteresować albo na co mógłbym znać odpowiedź.

Galen Low: Na pewno będę w kontakcie. Ta rozmowa była bardzo pouczająca. Zawsze wiele się uczę, kiedy rozmawiamy. Moglibyśmy kontynuować przez wiele dni. Jest wiele tematów, o których chciałbym jeszcze z tobą porozmawiać, ale na dziś zakończmy. Bardzo ci dziękuję.

Stephen Devaux: Dziękuję ci, Galen.

Stephen Devaux: To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu „Cyfrowy Kierownik Projektu”. Jeśli podobała ci się ta rozmowa, zasubskrybuj program w aplikacji, w której go słuchasz. Jeśli chcesz poznać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i gotowych schematów działania, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.