Jak współpracować z założycielem, który ciągle zmienia kierunek
Założyciele mają naturalną skłonność do patrzenia w przyszłość: dostrzegają możliwości, podążają za potencjałem i wyobrażają sobie, czym może stać się firma. Osoby zajmujące się projektami i operacjami zwykle są bliżej teraźniejszości, przekuwając te pomysły w coś, co zespoły mogą rzeczywiście zrealizować. Tarcie między tymi dwiema perspektywami nie musi być problemem — może stać się silnikiem napędzającym rozwój firmy.
Galen Low rozmawia z Derekiem Fredricksonem, założycielem The COO Solution, aby przeanalizować, jak osoby odpowiedzialne za operacje mogą stać się pomostem między wizją a realizacją. Omawiają, dlaczego zaufanie i jasność przekazu są ważniejsze niż samo „realizowanie zadań”, jak kwestionować decyzje założyciela, nie stając się przy tym wiecznym malkontentem, oraz dlaczego dobrzy liderzy projektów muszą wiedzieć, kiedy wyjść poza szczegóły i przejść do dialogu strategicznego.
Czego się dowiesz
- Dlaczego napięcie między wizjonerskimi liderami a zespołami skoncentrowanymi na realizacji może być produktywne
- Jak osoby odpowiedzialne za operacje mogą przełożyć wizję założyciela na jasne rezultaty możliwe do zrealizowania
- Dlaczego przejście od modelu prowadzonego przez założyciela do modelu prowadzonego przez osoby odpowiedzialne za operacje wymaga zarówno systemów, jak i zmiany sposobu myślenia
- Jak zaufanie, empatia i inteligencja emocjonalna pomagają osobom odpowiedzialnym za operacje wpływać na decyzje
- Dlaczego myślenie strategiczne oznacza zadawanie lepszych pytań, a nie tylko sprzeciwianie się
- Jak zrozumienie „dlaczego” pomaga zespołom przejąć większą odpowiedzialność za realizację
- Kiedy kierownicy projektów powinni pozostawić szczegóły za sobą i spotkać się z liderami na poziomie strategicznym
Najważniejsze wnioski
- Traktuj tarcie jako problem z przekładem. Założyciele często myślą o tym, dokąd zmierza firma, podczas gdy osoby odpowiedzialne za operacje koncentrują się na tym, co trzeba zrobić dzisiaj. Silni operatorzy pełnią funkcję spoiwa między tymi perspektywami: przekładają wizję na realizację i wprowadzają realia operacyjne z powrotem do rozmów strategicznych.
- Najpierw spraw, aby założyciel sam przekonał się do pomysłu. Zanim przekształcisz pomysł w plan projektu, określ oczekiwany rezultat i kryteria sukcesu. Pytanie o to, jak będzie wyglądał sukces za trzy miesiące, może ujawnić, czy pomysł ma rzeczywistą wartość, czy jest tylko kolejnym chwilowym zachwytem.
- Bądź osobą odpowiedzialną za operacje, która mówi „tak, i…”. Natychmiastowe odrzucenie pomysłu może zahamować wartościowe generowanie idei. Ślepa zgoda stwarza inny problem. Zacznij od ciekawości, a następnie wykorzystaj pytania doprecyzowujące, aby sprawdzić założenia, priorytety i rezultaty, nie zamieniając rozmowy w kłótnię.
- Nie wciągaj założyciela w szczegóły sposobu realizacji. Omawiając inicjatywę, skup się na tym, co, dlaczego, kiedy i kto. Szczegółowe jak należy do osób odpowiedzialnych za realizację. Potraktuj to jak spotkanie z założycielem w połowie drogi, zamiast wciągać go w swoją listę kontrolną składającą się z 42 punktów.
- Buduj zaufanie, sprawiając, że firma będzie mniej zależna od jednej osoby. Procesy, podręczniki działania, systemy i jasno określona odpowiedzialność pozwalają zespołom dostarczać wartość bez kierowania każdej decyzji do założyciela. Celem nie jest wyeliminowanie jego wiedzy specjalistycznej — chodzi o to, aby można było ją skalować.
- Nieustannie łącz realizację z „dlaczego”. Zespoły stają się wykonawcami poleceń, gdy rozumieją, co mają zrobić, ale nie wiedzą, dlaczego ma to znaczenie. Kontekst daje ludziom lepszą podstawę do podejmowania decyzji, przejmowania odpowiedzialności i dostrzegania, jak ich praca przyczynia się do realizacji szerszego celu.
- Wiedz, kiedy ograniczeniem jest środowisko pracy. Myślenie strategiczne wymaga przestrzeni na pytania, doprecyzowanie i konstruktywny sprzeciw. Jeśli kultura organizacyjna nagradza wyłącznie postawę „po prostu to zrób”, zdolność osoby odpowiedzialnej za operacje do wnoszenia wartości wykraczającej poza realizację zawsze będzie ograniczona.
Rozdziały
- 00:00 — Tarcia między założycielem a zespołem
- 03:08 — Luka operacyjna
- 06:05 — Rozwój a operacje
- 09:34 — Od modelu prowadzonego przez założyciela do modelu prowadzonego przez operatora
- 16:51 — Budowanie zaufania
- 23:00 — Skalowanie wartości założyciela
- 26:57 — Od wizji do realizacji
- 32:49 — Zasypywanie luki
- 36:45 — Nadmierne zagłębianie się w szczegóły
- 40:37 — Co, dlaczego, kiedy & kto
- 43:11 — Poza wykonywaniem poleceń
- 46:58 — Konstruktywne kwestionowanie decyzji
- 51:55 — Usuwanie się z drogi
- 54:41 — Skontaktuj się z Derekiem
Poznaj naszego gościa
Derek Fredrickson jest założycielem i dyrektorem generalnym The COO Solution, firmy oferującej usługi częściowego dyrektora operacyjnego, która pomaga przedsiębiorstwom prowadzonym przez założycieli budować systemy, strukturę i odpowiedzialność niezbędne do skalowania. Dzięki ponad 16-letniemu doświadczeniu jako dyrektor operacyjny i druga osoba w firmie, zdobytemu między innymi w Boldheart oraz innych firmach osiągających przychody rzędu sześciu i siedmiu cyfr, Derek specjalizuje się w przekładaniu wizji założycieli na wykonalne strategie i zrównoważone działania operacyjne. Czerpiąc z doświadczenia z EOS® i przywództwa operacyjnego, pomaga przedsiębiorcom wzmacniać zespoły, usprawniać realizację zadań i wycofywać się z codziennych obowiązków, aby mogli skupić się na rozwoju i długoterminowej wizji.
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Derekiem na platformie LinkedIn
- Odwiedź stronę The COO Solution
Powiązane artykuły i podcasty:
Galen Low: Założyciele potrafią frustrować. Wiem o tym, ponieważ współpracowałem z wieloma z nich, a także dlatego, że sam nim jestem. Założyciele wyznaczają wizję, ale ich pomysły nie zawsze są jasne ani realistyczne. To oni dają początek różnym działaniom, ale zazwyczaj przechodzą do kolejnej rzeczy, zanim skończą poprzednią. Są zdeterminowani i zdecydowani, ale bardzo łatwo rozpraszają ich nowe, atrakcyjne możliwości.
Dla nas — osób nastawionych operacyjnie i zorientowanych na procesy — może to powodować pewne tarcia. Możemy mieć wrażenie, że ktoś każe nam gonić własny ogon. Możemy czuć, że etap realizacji nie jest doceniany ani szanowany. Możemy mieć poczucie, że fale rzucają nami na wszystkie strony, zamiast otrzymać wystarczającą kontrolę, by po prostu oddalić się od burzy.
Jak więc poradzić sobie z tym napięciem? Jak osoby odpowiedzialne za projekty i operacje mogą wzbogacać rozmowę, zamiast po prostu sprowadzać się do roli wykonawców poleceń? Aby odpowiedzieć na te pytania, zaprosiłem kogoś, kto był zarówno operatorem, jak i założycielem, a dziś czerpie z obu perspektyw, pomagając firmom prowadzonym przez przedsiębiorców przekształcać to napięcie w zdrowy i trwały wzrost.
Przyjrzymy się sposobowi myślenia założyciela, zbadamy relację między wizją a realizacją oraz omówimy strategie wpływania na kształt pomysłów, zanim zostaną przekazane zespołom. Mam nadzieję, że spodoba Ci się ten odcinek.
Witajcie w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom odpowiedzialnym za dostarczanie pracować mądrzej, sprawniej realizować zadania i pewniej prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień zagłębiamy się w praktyczne strategie, najnowsze trendy, sprawdzone modele działania oraz od czasu do czasu w prawdziwe historie z pierwszej linii frontu projektowego. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, koordynujesz przepływy pracy z wykorzystaniem AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu.
A jeśli podoba Ci się to, czego ostatnio od nas słuchasz, rozważ obserwowanie nas na platformie, z której korzystasz, a może nawet zostawienie nam opinii. Dobrze, przejdźmy do tematu.
Dziś rozmawiamy o jednym z najbardziej trwałych źródeł napięć w organizacjach prowadzonych przez przedsiębiorców: o napięciu między wizją założyciela dotyczącą tego, czym firma może się stać, a operacyjną rzeczywistością urzeczywistniania tej wizji.
Moim dzisiejszym gościem jest Derek Fredrickson, założyciel The COO Solution. Derek od niemal dwóch dekad pomaga firmom przekuwać pomysły w realizację. Czerpiąc z doświadczenia w kierowaniu operacjami jako dyrektor operacyjny w różnych sektorach i branżach oraz z doświadczenia w rozwijaniu wielu firm prowadzonych przez założycieli do poziomu wielomilionowych przychodów, stworzył The COO Solution — zespół doświadczonych, zewnętrznych dyrektorów operacyjnych, którzy współpracują z założycielami, aby tworzyć struktury personalne, procesy, mechanizmy odpowiedzialności i modele operacyjne potrzebne do skalowania firm.
Derek, bardzo dziękuję, że do mnie dołączyłeś.
Derek Fredrickson: Dzięki, Galen. Cieszę się, że tu jestem. Dziękuję.
Galen Low: To świetnie. Naprawdę cieszyłem się na ten odcinek, ponieważ dobrze wspominam nasze wspólne przygotowania i rozmowy na ten temat. Zacznijmy może od nieco kontrowersyjnego pytania.
W mojej społeczności członkowie często opisują bardzo wyraźne napięcie między zespołem odpowiedzialnym za realizację i operacje a wizją założyciela. W wielu przypadkach zespoły postrzegają tę wizję jako wzniosłą, nierealistyczną i chaotyczną albo niejasną, krótkowzroczną i łatwo ulegającą wpływowi nowych, atrakcyjnych pomysłów.
Moje pytanie brzmi: ludzie często używają wobec założycieli słowa „wizjoner”. Czy to tylko eufemistyczne określenie lidera, który wprowadza organizacyjny chaos?
