Jak liderzy projektów mogą prowadzić projekty jak założyciele firm

Galen Low: Dlaczego tak ważne jest, aby małe i średnie firmy świadczące usługi profesjonalne rozwijały swoich najlepszych pracowników w liderów biznesowych?

Mark Orttung: Na rynku dzieje się teraz bardzo dużo. Mam wrażenie, że technologia zmienia się co tydzień, a nawet codziennie. Jedną z rzeczy, które odkryliśmy, było to, że aby odnieść sukces, naprawdę potrzebowaliśmy, żeby kierownik projektu stał się zaufanym partnerem naszego klienta — i to napędzało znaczną część nowej pracy, którą zdobywaliśmy.

Galen Low: Jakich sygnałów szukają liderzy, gdy decydują, kto jest gotowy zrobić kolejny krok, i co osoby odpowiedzialne za realizację projektów mogą zrobić, aby się wyróżnić?

Pam Butkowski: Pierwsza rzecz jest taka, że osoby gotowe zrobić kolejny krok przestają pytać: „A co ze mną?”. To nie jest: „A co ze mną?”, tylko: „A co z nami?”. Druga kwestia to wyczucie sytuacji. Jeśli biznes nie ma się najlepiej, nie proś o księżyc.

Galen Low: Jaka jest największa zmiana sposobu myślenia między osobą, która realizuje projekty, a osobą na stanowisku kierowniczym?

Mark Orttung: Dla mnie to po prostu większa układanka. Teraz masz wiele projektów, liderów, którzy mogą być rozliczani z pracy dla klienta albo nie, oraz osoby pozostające bez przydziału, które nie generują przychodu.

Galen Low: Jak uniknąć pułapek związanych z byciem generalistą, a jednocześnie zachować efektywne różnicowanie pracy?

Cześć wszystkim! Witamy w naszej sesji poświęconej temu, jak osoby odpowiedzialne za realizację projektów mogą rozwijać się dzięki sposobowi myślenia założyciela firmy. Jeśli jeszcze mnie nie znacie, mam na imię Galen. Jestem współzałożycielem The Digital Project Manager i będę dziś waszym gospodarzem.

Ta sesja dotyczy tego, jak liderzy realizacji projektów, kierownicy projektów i specjaliści ds. projektów mogą rozwijać się w kierunku bardziej strategicznych ról. Zanim jednak przejdę do szczegółów, poznajmy naszych panelistów.

Pierwszym z nich jest Mark Orttung. Mark jest dyrektorem generalnym Projectworks i pomaga firmom konsultingowym rozwijać się rentownie dzięki inteligentniejszemu planowaniu zasobów i realizacji projektów. Wcześniej rozwinął Nexient, czyniąc z niego największego partnera usług zwinnych w Stanach Zjednoczonych. Kierował Bill.com jako prezes i dyrektor operacyjny, a także napędzał innowacje w obszarze oprogramowania jako usługi, zanim termin ten w ogóle powstał.

Mark, mówiąc o rozwoju zawodowym, wspominałeś mi przed wejściem na antenę, że w Nexient pracowała z tobą osoba, którą awansowałeś aż trzy razy. Czy możesz opowiedzieć trochę o tym, jak zmieniała swoje nastawienie podczas tych wszystkich zmian?

Mark Orttung: Tak, oczywiście. Dziękuję za zaproszenie, bardzo się cieszę, że tu jestem. Prowadzę podcast zatytułowany The Z Suite i miałem w nim gościnię, Vicki Papę. Pracowała ze mną w Nexient, a my awansowaliśmy ją ze stanowiska dyrektorki ds. klientów na partnerkę klienta, następnie dyrektorkę generalną, a w końcu dyrektorkę ds. przychodów w ciągu pięciu lat.

Mój ulubiony cytat pojawił się podczas rozmowy o tym, jak zmieniało się jej nastawienie i jak zmienialiśmy nastawienie klientów, gdy obejmowała nowe role. To było dość trudne. Powiedziała: „Za każdym razem, gdy mnie awansowałeś, trochę rozsadzało mi to głowę”. Ale dodała też: „Właśnie wtedy wiedziałam, że podejmuję właściwe wyzwania i rozwijam się we właściwy sposób”.

Jest to temat obszernej rozmowy, którą można obejrzeć. W każdym razie pomyślałem, że dobrze pasuje do naszej dyskusji. To jeden z moich ulubionych momentów z podcastu Z Suite.

Galen Low: Uwielbiam to. Czy mogę najpierw powiedzieć, że podoba mi się sam pomysł serii Z Suite? To szczere rozmowy o tym, jak ludzie rozwijali się i robili postępy w swoich karierach.

Ludzie zajmujący bardzo wysokie stanowiska. A tak przy okazji, moja reakcja — również mimika — była całkowicie autentyczna. To pierwszy raz, kiedy Mark opowiedział mi tę historię. Pomyślałem: „Wow, aż do najwyższego szczebla kierowniczego”. Rozmawialiśmy o tym, ale nie mieliśmy żadnych przykładów. Bardzo mi się to podoba.

Kogo wybiorę teraz? Oczywiście Pam. Pam, jesteś starszą wiceprezes ds. realizacji w Horizontal Digital, a osobom zajmującym się projektami w agencjach, które awansowały dzięki twojemu wsparciu, opisywałem cię jako wymagającą, ale skuteczną liderkę. Od lat pomagasz ludziom rozwijać się zawodowo. Jesteś osobą, dzięki której ludzie otrzymują awanse.

Mogę to powiedzieć bez tego, żeby zabrzmiało, jakbyś się przechwalała, bo to po prostu prawda — widziałem to przez lata. Zastanawiałem się, czy mogłabyś opowiedzieć nam trochę o zmianach sposobu myślenia, które obserwowałaś u osób, którym pomagałaś się rozwijać. Może nawiązując do historii Marka.

Pam Butkowski: Tak. To pytanie jest bardzo aktualne i ściśle wiąże się z tym, o czym dziś rozmawiamy, prawda?

Dziesięć lat temu, kiedy zatrudniałam, awansowałam, mentoringowałam i zarządzałam kierownikami projektów, wszystko koncentrowało się na żelaznym trójkącie. Chodziło przede wszystkim o to: „Oto, co muszę dostarczyć. Tak wygląda dobry wynik w moim przypadku, w moim wycinku całego obrazu”. Dziś potrzebujemy, aby nasi liderzy realizacji rozumieli cały obraz i odpowiadali za ogólny sukces.

Widzimy więc zmianę w kierunku, w którym podążają specjaliści ds. realizacji. Muszą interesować się czymś znacznie większym niż tylko własnym zakresem odpowiedzialności. Galen, prawdopodobnie słyszałeś już, jak mówię moim zespołom: nie jesteś odpowiedzialny za rozwiązanie każdego problemu, ale jesteś odpowiedzialny za dopilnowanie, aby każdy problem został rozwiązany. Ten zakres odpowiedzialności rozszerzył się — nie tylko w obszarze realizacji projektów, lecz także na poziomie całej organizacji, jeśli chodzi o liderów realizacji.

Galen Low: Podoba mi się to spojrzenie z szerszej perspektywy. Nie chodzi wyłącznie o osoby odpowiedzialne za realizację projektów, lecz o całościowe spojrzenie. Coraz częściej o tym słyszymy, co niemal automatycznie prowadzi do pytania: jak? Wiem, że osoby pracujące pod twoim przywództwem i dzięki twojemu wsparciu poznają odpowiedź na pytanie „jak” i mam nadzieję, że podczas tej rozmowy uda nam się zaczerpnąć trochę z tego podejścia, bo właśnie sposób działania naprawdę ma znaczenie.

Wszyscy mówią: „Tak, rozumiem cały obraz”. Ale potem pojawia się pytanie: jak to uruchomić? Jak zmienić nasze zachowanie? Jak uzyskać lepszą widoczność własnej pracy? Jak to pomaga nam reprezentować własne interesy w organizacji?

Uwielbiam to. Świetny panel. Zanurzmy się w temat. Zacznę od przedstawienia problemu tak, jak go widzę, a potem będziemy mogli go omówić. Oto moje spojrzenie: rozwijanie najlepszych liderów projektów w kierunku bardziej strategicznych ról nie zawsze znajduje się na szczycie listy priorytetów, zwłaszcza w małych i średnich firmach świadczących usługi profesjonalne.

Mówimy o agencjach i firmach konsultingowych. Często chodzi po prostu o wykonywanie pracy. Najczęściej jedynym sposobem, aby specjalista ds. projektów lub kierownik projektu wspiął się po szczeblach kariery, jest ciężka praca, osiąganie wyników, krytykowanie równie ambitnych współpracowników i zabieganie o własny rozwój podczas każdej rocznej oceny pracowniczej.

Obecnie zespoły kierownicze potrzebują całego strategicznego wsparcia, jakie mogą uzyskać. Niemal na pewno mają też nieformalną grupę najlepszych kierowników projektów o ogromnym potencjale, aby stać się pełnoprawnymi liderami w organizacji. Problem polega na tym, że droga od osoby odpowiedzialnej za realizację projektu lub kierownika działu do zespołu zarządzającego, a nawet do udziału w planowaniu strategicznym, jest dość niejasna.

Zazwyczaj w średnich firmach konsultingowych nie ma kursów ani programów dla wschodzących gwiazd i najlepszych talentów. Wciąż działa tam trochę szkoła twardego życia: trzeba dać komuś szansę i mówić do niego obcym językiem, dopóki nie zrozumie — albo nie. Nie musi jednak tak być.

Przynajmniej tak mi się wydaje. Szczerze mówiąc, większość agencji i firm konsultingowych świadczących usługi profesjonalne musi teraz podjąć działania, aby wesprzeć swoje przedsiębiorstwa. Dlatego dziś chcieliśmy przyjrzeć się tej ścieżce z trzech różnych perspektyw. Jak wspomniałem wcześniej, chcemy zastanowić się, w jaki sposób członkowie najwyższego kierownictwa, tacy jak Mark, mogą korzystać z dodatkowej siły strategicznej, rozwijając najbardziej wpływowych specjalistów ds. projektów.

Jak starsi liderzy mogą działać pomiędzy szczeblami organizacji, aby napędzać ten rozwój? I oczywiście, co ambitni liderzy projektów mogą zrobić, aby wytyczyć dla siebie ścieżkę prowadzącą do strategicznego stołu?

Mark Orttung: Świetne pytanie. Na rynku dzieje się teraz bardzo dużo. Technologia zmienia się co tydzień, a nawet codziennie. Jeśli śledzisz wszystkie nowe narzędzia wykorzystujące sztuczną inteligencję i to, jak zmieniają one zakres możliwości, widzisz ogromny hałas i złożoność. W Nexient odkryliśmy, że aby odnieść sukces, naprawdę potrzebowaliśmy, żeby kierownik projektu stał się zaufanym partnerem naszego klienta.

To napędzało dużą część nowej pracy, którą zdobywaliśmy. Potrzebowaliśmy więc, aby liderzy projektów i liderzy klientów byli nie tylko ekspertami w realizacji projektów oraz projektowaniu i tworzeniu oprogramowania, lecz także byli gotowi myśleć przynajmniej częściowo jak sprzedawcy.

Te dwie cechy zwykle nie występują u tej samej osoby. Zazwyczaj ktoś ma jedną umiejętność albo drugą i niemal unika tej przeciwnej. Chcieliśmy więc wprowadzić naszych najlepszych specjalistów ds. realizacji w tryb sprzedażowy i dać im faktycznie własny cel sprzedażowy. Robiliśmy to przez wiele lat. Gdy stawali się starszymi menedżerami lub dyrektorami ds. klientów, zaczynali od wyszukiwania możliwości nowych działań i projektów, a następnie przekazywali je partnerowi klienta, który czuł się znacznie swobodniej w sprzedaży.

Z czasem chcieliśmy, aby sami wspięli się po tej krzywej i nabrali pewności w tym obszarze.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Wracam myślami do własnej przeszłości, bo zawsze łączyłem oba obszary. W mojej głowie ścierały się dwie różne perspektywy. Ciekawe jest to, że często słyszę o zachęcaniu osób odpowiedzialnych za realizację projektów i kierowników projektów do sprzedaży. Czy zdarzało się wam coś odwrotnego, czyli przechodzenie menedżerów klientów do zarządzania projektami? Czy to się dzieje albo mogłoby się dziać? Czy istnieją cechy kierowników projektów, które sprawiają, że są dobrzy w sprzedaży — lub odwrotnie?

Mark Orttung: W Nexient często promowaliśmy ideę nastawienia na rozwój. Praktycznie każdy może robić niemal wszystko, jeśli jest gotów zachować pokorę, ćwiczyć i uczyć się. Na początku jest się słabym, ale można nauczyć się właściwie wszystkiego.

Na tej podstawie niektórzy handlowcy przychodzili i mówili: „Chcę przygotować opis zakresu prac. Chcę napisać ofertę. Chcę pomyśleć o zakresie projektu”. Nie dlatego, że chcieli zostać praktykami, lecz dlatego, że chcieli to zrozumieć i doświadczyć. Dla mnie było to świetne.

Stawali się znacznie lepsi w sprzedaży, ponieważ chcieli zagłębić się w część pracy związanej z zarządzaniem projektami. Bardzo mi się to podobało. Szczerze mówiąc, wtedy mnie to zaskoczyło. Widziałem wielu praktyków przechodzących do sprzedaży, ale nie widziałem aż tak wielu sprzedawców przechodzących do pracy wykonawczej.

Galen Low: Podoba mi się to połączenie nastawienia na rozwój z rozumieniem całego obrazu, o którym mówiła Pam. Myślę, że to właśnie wspólny motyw tej rozmowy.

Pam Butkowski: Zdecydowanie. Częścią tego jest perspektywa: kontroluj rzeczy, na które masz wpływ. Jedną z najważniejszych rzeczy, które możemy kontrolować, jest utrzymanie klientów i ograniczanie ich odpływu, co bezpośrednio wpływa na wynik finansowy.

Zaczęliśmy wyznaczać cele przychodowe i dawać liderom realizacji oraz kierownikom projektów konkretne zadania związane ze wzrostem. Najłatwiej osiągnąć to przez wysoką jakość realizacji i utrzymywanie klientów z roku na rok. Nie da się tego zrobić bez nastawienia na rozwój i pewnych umiejętności zarządzania klientami.

Widzimy więc większą odpowiedzialność za cele przychodowe, rozwój firmy, utrzymanie klientów i ograniczanie ich odpływu. Jeśli chodzi o role hybrydowe, nie mówimy już wyłącznie o połączeniu zarządzania projektami i zarządzania klientami. Inne role, takie jak partnerzy klientów i stratedzy, również stają się bardziej hybrydowe.

Stajemy się bardziej elastyczni w innych obszarach działalności, co następnie wpływa na potrzebę większej elastyczności w zarządzaniu projektami. Zdecydowanie obserwujemy rozwój ról hybrydowych i większą ogólność kompetencji zarówno w obszarze wzrostu, jak i realizacji.

Galen Low: Podoba mi się to. Niektórzy specjaliści ds. projektów, zwłaszcza kierownicy projektów, nie zawsze w pełni doceniają fakt, że są w pewnym sensie silnikiem ekonomicznym firmy świadczącej usługi profesjonalne. Projekty generują przychody, a relacje z klientami nadal je napędzają.

Pam Butkowski: Osoby gotowe zrobić kolejny krok przestają pytać: „A co ze mną?”. Kiedyś awansowałam osoby, które zaciekle broniły swoich projektów i nie przejmowały się tym, co oznaczało to dla innych projektów lub klientów. Dostarczały to, co musiały, i wykonywały swoją część pracy.

Dziś nie na tym polega gra. Jeśli potrzebujesz czegoś dla swojego projektu lub swojego wycinka całego obrazu, musisz rozumieć, jak wpływa to na wszystkich innych, i pracować nad rozwiązaniami. To nie jest „A co ze mną?”, tylko „A co z nami?”.

Drugą rzeczą jest wyczucie sytuacji. Jeśli biznes nie ma się dobrze, nie proś o księżyc. Jeśli organizacja ma trudności i nie osiąga założonych wyników, musisz zrozumieć, że przychód może być w tym momencie ważniejszy niż marża. Musisz akceptować strategie rabatowe, gdy są właściwe, i nie sprzeciwiać się im automatycznie.

Mark Orttung: Jedną z rzeczy jest nastawienie. Ważne jest to, jak ktoś radzi sobie z trudnościami. Projekty klientów przynoszą wyzwanie za wyzwaniem, więc trzeba być odpornym, kreatywnym i gotowym wyciągać wnioski, aby stawać się lepszym.

Drugą rzeczą jest bardzo wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Potrzebujesz ludzi, którzy naprawdę rozumieją klienta, a zwłaszcza jego firmę i sposób jej działania. Powinni rozumieć, w jaki sposób klient zarabia pieniądze, co jest dobre dla jego biznesu, a co mu szkodzi.

W dużych organizacjach często prosimy ludzi, aby zapytali klienta: „W jaki sposób otrzymujesz premię kwartalną?”. Odpowiedzi bywają niezwykle interesujące. Dzięki temu wiemy, co klient próbuje osiągnąć, i możemy mu w tym pomóc. Często zmienia to sposób postrzegania projektu i tego, jak wygląda sukces.

Galen Low: Myślę, że największa zmiana polega na spojrzeniu na większą układankę. Kiedy jesteś liderem projektu, skupiasz się na wszystkim, co dzieje się w jego obrębie. Gdy przejmujesz odpowiedzialność za całą praktykę lub region geograficzny, masz wiele projektów, liderów, którzy mogą być rozliczani z pracy dla klienta albo nie, oraz osoby pozostające bez przydziału.

Musisz także myśleć o metodologii, szkoleniu zespołu i ciągłym rozwijaniu jego kompetencji. Ten czas zazwyczaj nie jest rozliczany jako praca dla klienta, więc trzeba zrównoważyć wszystkie elementy układanki.

Pam Butkowski: To samo dotyczy kierowników projektów przechodzących do ról programowych. Klienci naturalnie nadal zwracają się do nich z kwestiami dotyczącymi zarządzania projektami. Jeśli awansuję kogoś na lidera programu, często przenoszę tę osobę do innego obszaru, aby ułatwić zmianę sposobu postrzegania jej roli.

Mark Orttung: Jednym z problemów, które widziałem u liderów, jest awansowanie kogoś bez zapewnienia następcy. Wtedy ta osoba ma po prostu dwie prace. Trzeba rzeczywiście znaleźć kogoś, kto przejmie poprzednią rolę. Inaczej awans staje się dla niej bardzo trudny.

Pam Butkowski: W trudniejszym otoczeniu gospodarczym ludzie muszą być bardziej elastyczni. Czasami po awansie trzeba na pewien czas wrócić do wcześniejszej roli, ponieważ organizacja nie ma zasobów albo nie może obecnie zatrudnić dodatkowych osób. Musimy świadomie określać, kiedy prosimy ludzi o cofnięcie się do innej roli, a następnie umożliwiać im powrót do pracy, którą powinni wykonywać.

Nie sądzę, żeby role hybrydowe zniknęły. To naturalny rozwój organizacji usługowych, które muszą być bardziej elastyczne. Klienci są bardziej świadomi kosztów i oczekują, że będziemy działać efektywniej oraz szybciej realizować pracę. Oczekiwania wobec roli kierownika projektu będą się zmieniać, ale sam tytuł prawdopodobnie pozostanie.

Mark Orttung: Zgadzam się. Klienci ograniczyli swoje budżety, a firmy konsultingowe muszą dostarczać tę samą wartość za połowę wcześniejszej ceny. Zakłada się, że technologia i sztuczna inteligencja umożliwią takie działanie.

Myślę, że w miarę rozwoju kariery każdy będzie musiał wcześniej zyskać szerszą perspektywę. Na każdym szczeblu oczekuje się rozumienia, doceniania i uwzględniania różnych punktów widzenia. Teoretycznie nie wykonujesz już nudnej pracy, bo robi to za ciebie technologia. Nie wiem, czy rzeczywiście tak będzie, ale taka jest ogólna idea.

Galen Low: Organizacje mogą wspierać tę zmianę, tworząc jasne programy rozwoju. Jaką rolę mogą odegrać założyciele, osoby na stanowiskach kierowniczych i zespoły przywódcze w przekształcaniu najlepszych liderów projektów w kolejne pokolenie liderów biznesowych?

Mark Orttung: W Nexient podchodziliśmy do tego bardzo świadomie. Stworzyliśmy stronę wiki zawierającą wymagania dotyczące każdego stanowiska w firmie. Można było zobaczyć swoją ścieżkę, poziom i oczekiwania wobec danej roli, a także wymagania dotyczące kolejnego szczebla.

Można było zobaczyć stanowisko dyrektora generalnego, dyrektora ds. klientów czy partnera klienta i zastanowić się, jakie kompetencje są potrzebne. Można było także spojrzeć poziomo: jeśli jesteś kierownikiem programu, ale chcesz zostać kierownikiem produktu, możesz sprawdzić, jakie kompetencje ma ta osoba i jak je zdobyć.

Chcieliśmy być przejrzyści: pokazać, co można robić i w czym trzeba być dobrym, aby to osiągnąć. Jednocześnie przekazywaliśmy ludziom odpowiedzialność za własny rozwój. Jeśli chcesz zmienić rolę, przyjdź do nas, powiedz, czego chcesz się nauczyć, i przedstaw swój plan.

Pam Butkowski: Jeśli najwyższy szczebel organizacji nie komunikuje, że każdy odpowiada za wzrost, że każdy powinien mieć sposób myślenia dyrektora generalnego i że każdy musi się tym interesować, przekaz nie będzie skuteczny. Taki ton trzeba nadać na poziomie całej organizacji.

Mamy wiele okazji, aby to robić: spotkania ogólnofirmowe, zebrania całej firmy i inne wydarzenia. Sposób ich prowadzenia ma ogromne znaczenie dla ustalenia priorytetów i pokazania, na czym ludziom powinno zależeć.

Warto zachęcać zespoły, aby postrzegały swój zakres odpowiedzialności jako własny portfel biznesowy. To ich mała firma, którą prowadzą dla organizacji. Może obejmować dwa niewielkie projekty, jeśli jesteś młodszym kierownikiem projektu, albo 20 milionów dolarów przychodu z jednego dużego klienta.

Chcę wzmacniać zespoły tak, aby podejmowały dobre decyzje, ale jednocześnie decyzje te muszą być zgodne z organizacją. Osoby na średnim szczeblu zarządzania mają kluczowe znaczenie, ponieważ tłumaczą potrzeby biznesu na język zrozumiały dla zespołów, a następnie przekładają problemy, cele i wyzwania zespołów na język, który trafia do kierownictwa.

Galen Low: To właśnie dzieje się każdego dnia — nie podczas dwudniowych warsztatów ani szkoleń online odbywających się po godzinach. Dzieje się to w pracy, dzięki ludziom i kulturze, które tworzą środowisko pozwalające podejmować dobre decyzje. Ludzie mogą to robić, ponieważ rozumieją całą układankę.

Mark Orttung: Marża brutto jest podstawowym wskaźnikiem kondycji firmy. Chodzi o to, jaki zysk osiągasz z uzyskiwanych przychodów w konkretnym obszarze. Aby dobrze to zrozumieć, trzeba oddzielić marżę brutto od marży projektu.

W przypadku pojedynczego projektu sprawa jest prosta: masz przychód rozliczany wobec klienta, koszt ludzi i ewentualne inne bezpośrednie wydatki. Marża projektu to różnica między przychodem a kosztem.

Jeśli spojrzysz szerzej i zsumujesz marże kilku projektów, do kosztów marży brutto trzeba dodać również osoby i koszty związane z dostarczaniem pracy. Mogą to być liderzy danej praktyki albo osoby, które często pracują dla klientów, ale obecnie nie mają takiego przydziału.

Marża brutto obejmuje więc wszystkie przychody klientów pomniejszone o wszystkie koszty klientów i praktyki. Jeśli marża brutto jest wysoka, oznacza to, że podstawowa działalność firmy jest zdrowa. Możesz nadal wydawać zbyt dużo na marketing, sprzedaż, finanse lub księgowość, ale to już inna część marży.

Pam Butkowski: Oczywiście, cały czas rozmawiamy o marży. Istnieją różne poziomy zarządzania marżą. Jest marża na poziomie klienta, a w zależności od struktury organizacji warto śledzić ją również na poziomie programu lub klienta. Marżę analizujemy cały czas.

Galen Low: Przejdźmy do wskaźnika wykorzystania i celu wykorzystania.

Pam Butkowski: Patrzę na ten wskaźnik codziennie. Każda osoba pracująca w roli rozliczanej wobec klienta odczuwa presję związaną z celem wykorzystania. Czasami zapominamy jednak, że nie jest to wyłącznie cel przypisany do konkretnej osoby. Wskaźnik ten wpływa na cele przychodowe i wiele decyzji podejmowanych przez organizację.

Na podstawowym poziomie cele wykorzystania służą do wyliczania innych wskaźników, które określają, ile musimy sprzedać w ciągu roku, aby utrzymać firmę. Dlatego są tak ważne.

Analizuję je codziennie z kilku perspektyw: przydzielania nowych projektów, sprawdzania, jak wykorzystane są obecnie osoby rozliczane wobec klientów, oraz porównywania przydzielonej pracy z rzeczywistymi wynikami. Jeśli zespół powinien być rozliczany w 80 procentach, a śledzimy 110 procent, coś jest nie tak.

Każdy powinien rozumieć, co słowo „wykorzystanie” oznacza w jego organizacji. Dla niektórych firm jest to wyłącznie praca rozliczana wobec klienta. Dla innych obejmuje również niepodlegającą rozliczeniu pracę związaną ze wzrostem i sprzedażą.

Ważny jest także okres, w którym organizacja ocenia wykorzystanie. Czy jest to cel roczny, kwartalny, czy tygodniowy? Warto zapytać menedżerów i liderów praktyk: co oznacza dla nas wykorzystanie i jak często je analizujemy?

Galen Low: Podoba mi się również to, że często zakładamy, iż wszyscy wiemy, co to oznacza, więc nie pytamy. Tymczasem samo zadanie pytania może wiele wyjaśnić.

Dziękujemy naszym panelistom. Dziękuję wszystkim.

Pam Butkowski: Dziękuję.

Galen Low: Dziękuję.

To wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem — dziękuję za słuchanie.