Innowacje kontra ryzyko: jak były dyrektor Mastercard tworzy strategię AI

Galen Low: Jeśli chodzi o transformację AI w świecie biznesu, czy każdy może być innowacyjny? A jeśli tak, jakie składniki i okoliczności mogą sprzyjać innowacjom?

JoAnn Stonier: Innowacyjność to mięsień, który trzeba ćwiczyć tak jak każdy inny. Dlatego, choć uważam, że każdego można nauczyć innowacyjnego myślenia, nie wiem, czy jest to wrodzona, naturalna umiejętność każdego profesjonalisty biznesowego.

Galen Low: Nie mogę nie zapytać o napięcie między innowacyjnością a ryzykiem, ponieważ cały szum wokół AI mówi, że wszystko jest możliwe, ale to nie oznacza, że w praktyce możemy po prostu ignorować ryzyko.

JoAnn Stonier: Uważam, że w przypadku ryzyka i innowacyjności potrzebna jest równowaga. Nadal działasz w organizacji. Nadal masz klientów, których potrzeby trzeba zaspokajać. W czasie, gdy przekształcasz firmę w jej kolejną wersję, chcesz zarządzać ryzykiem, aby przede wszystkim nie zaszkodzić swojej podstawowej działalności. Dlatego zarządzanie ryzykiem strategii, kierunkiem, w którym chcesz podążać, oraz zastosowanie tej strategii biznesowej do AI, technologii i strategii HR jest naprawdę kluczowe, ponieważ pozwala stworzyć mapę drogową transformacji.

Galen Low: Dlaczego myślenie projektowe jest teraz ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej w świecie biznesu?

JoAnn Stonier: Dajesz swoim pracownikom do rąk narzędzia, których wcześniej nie mieli i które pozwalają im działać szybciej. Pracownicy mogą tworzyć agentów wykonujących serię zadań. Jeśli nie przekażesz im żadnych wskazówek projektowych dotyczących tworzenia tych agentów ani korzystania z generatywnej AI, działasz na własną niekorzyść, ponieważ każdy będzie projektować inaczej i zabraknie wspólnych zasad.

Galen Low: Witajcie w podcaście The Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom dostarczania pracować mądrzej, sprawniej realizować projekty i z pewnością prowadzić zespoły w epoce AI. Mam na imię Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz od czasu do czasu historię z pierwszej linii frontu projektowego. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz przepływy pracy związane z AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dzisiaj rozmawiamy o naturalnym napięciu między innowacyjnością a ryzykiem oraz o roli, jaką myślenie projektowe może odegrać w strategii transformacji AI. Omówimy, jak firmy niechętne ryzyku mogą budować kulturę innowacyjności — od pierwszej linii aż po salę posiedzeń zarządu. Przyjrzymy się także sposobom zachowania innowacyjności, gdy nikt nie może być całkowicie pewien, jak świat będzie wyglądał za dziesięć, pięć, a nawet dwa lata.

Moim dzisiejszym gościem jest JoAnn Stonier, główna właścicielka Design at Work i była specjalistka ds. danych i AI w Mastercard. JoAnn jest globalną ekspertką i strategką w dziedzinie danych. Tworzyła strategie i systemy zarządzania danymi dla przedsiębiorstw, które umożliwiały innowacje przy jednoczesnym poruszaniu się w obszarze ryzyka związanego z danymi. Pełniła między innymi funkcje dyrektorki operacyjnej i dyrektorki ds. prywatności w American Express, a także dyrektorki ds. danych oraz specjalistki AI i danych w Mastercard.

Jest również wykładowczynią na Carnegie Mellon University, gdzie w ramach programu CDAIO uczy strategii i operacji profesjonalistów z branży oraz przedstawicieli wojska. Jest także adiunktką w Pratt Institute, gdzie w ramach studiów magisterskich z zarządzania projektowaniem prowadzi zajęcia z prawa biznesowego, prawa własności intelektualnej i strategii biznesowej.

Jej prawdziwą pasją jest jednak projektowanie — coś, co może wydawać się elementem układanki niepasującym do jej wykształcenia prawniczego i wieloletniej kariery w branży usług finansowych. Firma JoAnn, Design at Work, to nowojorska pracownia projektowania wnętrz oferująca usługi klientom komercyjnym i indywidualnym. Później wyjaśnimy, dlaczego nie jest to tak dziwne, jak mogłoby się wydawać.

JoAnn, dziękuję, że do nas dołączyłaś.

JoAnn Stonier: Dziękuję, Galen. To przyjemność tu być.

Galen Low: Kiedy pisałem twoje przedstawienie, pomyślałem: jest tu tak wiele informacji. Mógłbym je skrócić, ale nie oddałbym ci w ten sposób sprawiedliwości. I wszystko wydaje się istotne. Dziękuję, że pojawiłaś się w programie.

JoAnn Stonier: Muszę przyznać, że to najbardziej szczegółowe przedstawienie, jakie słyszałam od bardzo dawna, więc wywołało u mnie uśmiech.

Galen Low: Cóż, to już osobny odcinek. Skończyliśmy. Nie, wszystko dobrze. Naprawdę miło mi się z tobą rozmawia. Rozmawialiśmy już wcześniej, a przed nagraniem odbyliśmy jeszcze kilka rozmów przygotowawczych.

Wiem, że możemy skierować tę rozmowę w wiele stron. Jesteś prawdziwą skarbnicą wiedzy, ale na wszelki wypadek — głównie po to, żebym sam zachował właściwy kierunek — oto krótka mapa naszej dzisiejszej rozmowy. Na początek chciałbym poznać twoją opinię na temat wielkiego, złożonego pytania, na które moi słuchacze chcą znać odpowiedź.

Potem chciałbym rozwinąć ten temat i porozmawiać o trzech głównych kwestiach. Po pierwsze, o roli myślenia projektowego w strategii biznesowej i o tym, dlaczego staje się ono jeszcze ważniejsze w epoce AI. Następnie chciałbym omówić sposoby, dzięki którym zespoły i organizacje mogą budować kulturę innowacyjności i zarządzania ryzykiem, nie mając poczucia, że zostają w tyle.

Na koniec chciałbym poznać twoją perspektywę na przyszłość po pierwszych falach transformacji i kolejnych skokach technologii AI. Kto wygra, a kto przegra? Jak ci się to podoba?

JoAnn Stonier: Łatwe pytania.

Galen Low: Tak, prosta rozmowa przy kawie, zwykła pogawędka.

Nie, naprawdę chciałem skorzystać z tej skarbnicy wiedzy, ponieważ masz ogromne doświadczenie w obszarach, które stają się dziś niezwykle istotne we wszystkich branżach, szczególnie w sektorach regulowanych, a zwłaszcza w usługach finansowych. Zanim jednak do tego przejdę, pomyślałem, że zacznę od jednego wielkiego, złożonego pytania.

Zacznę od krótkiego wprowadzenia. Firmy we wszystkich branżach, a z pewnością w sektorach regulowanych, takich jak usługi finansowe, próbują obecnie przekształcać swoje modele biznesowe, aby dotrzymać kroku konkurencji. Wszystko to dzieje się w obliczu zakłóceń wywołanych przez AI i inne czynniki. Wiemy o tym, ale choć przez ostatnie dekady innowacyjność przedstawiano jako przewagę i coś, do czego powinna dążyć każda firma oraz każdy profesjonalista, wydaje się, że pole gry nie zawsze jest tak wyrównane, jak mogłoby się wydawać.

Moje pytanie brzmi: czy w kontekście transformacji AI w świecie biznesu każdy może być innowacyjny? A jeśli tak, jakie składniki i okoliczności mogą sprzyjać innowacyjności?

JoAnn Stonier: Ciekawe pytanie. Uważam, że innowacyjność to mięsień, który trzeba ćwiczyć tak jak każdy inny. Choć sądzę, że każdego można nauczyć innowacyjnego myślenia, nie wiem, czy jest to wrodzona, naturalna umiejętność każdego profesjonalisty biznesowego.

Wielu naszych starszych rangą liderów zostało wyszkolonych przede wszystkim w myśleniu o ryzyku. Wywodzą się z obszarów takich jak finanse, gdzie zarządza się pieniędzmi, i zwykle unikamy ryzyka utraty pieniędzy. Albo są prawnikami, którzy obawiają się naruszenia prawa.

Mamy też laboratoria innowacji, w których umieszczamy innowatorów i kreatywnych myślicieli. W zależności od branży mogą to być również działy marketingu lub reklamy. Jeśli pracujesz w rozrywce albo komunikacji, możesz być nieco bliżej strony innowacyjnej — przynajmniej tak ludzie zwykle myślą.

Uważam jednak, że innowacyjność oznacza patrzenie na rzeczy świeżym okiem i próbę zrozumienia, co różni kierunek, w którym zmierzasz, od miejsca, w którym jesteś dzisiaj. Co zmienia się w twoim modelu biznesowym? Co zmienia się w łańcuchu wartości? Obecnie, jak wspomniałeś, zmienia się bardzo wiele i nie chodzi wyłącznie o AI.

AI jest narzędziem, które popycha nas ku dalszym zmianom. Niezależnie od tego, czy mówimy o agentowej AI, czy o generatywnej AI, twoje miejsce pracy się zmieni. Zmieni się sposób korzystania z pracowników. Zmieni się sposób wykorzystywania technologii oraz sposób, w jaki klienci będą chcieli korzystać z twoich produktów i usług. Przeszliśmy już przez wiele cykli zmian.

Obserwowaliśmy, jak nasze firmy stawały się mniej fizyczne, a bardziej cyfrowe. Widać to było podczas kolejnych sezonów świątecznych. Ludzie coraz częściej robili zakupy w internecie zamiast odwiedzać sklepy. Jeśli jesteś sprzedawcą i to rozumiesz, pytanie brzmi: jak chcesz zmienić tę proporcję?

Jak zrównoważyć pragnienie zapewnienia klientom wspaniałych doświadczeń w sklepie z ich potrzebą dokonywania znacznej części zakupów w świecie cyfrowym? Odpowiedź brzmi: tak, każdy może być innowacyjny. Czy ludzie potrzebują szkolenia? Tak. Uważam również, że potrzebują pozwolenia na kreatywność.

To jest nieco trudniejsze, gdy wielu menedżerów pozostawiło swoje twórcze zdolności na etapie wczesnej edukacji i później nie rozwijało ich w żaden sposób. Byli zbyt zajęci zarządzaniem ryzykiem swojej firmy.

Galen Low: Bardzo podoba mi się to ujęcie, szczególnie porównanie do mięśnia.

Czytałem coś na LinkedIn i chyba cytat brzmiał: nie porównuj swojego początku z czyimś środkiem. Podoba mi się ta myśl, że czasami jesteśmy nieco dalej od swojej kreatywnej strony. Nasze kariery mogły nas tam zaprowadzić, podobnie jak branże, w których pracujemy.

Nasza codzienna praca może być mniej kreatywna i mniej innowacyjna. Możemy być zbyt blisko problemu, żeby się od niego oddalić i spojrzeć z szerszej perspektywy. To także coś w rodzaju zaniku mięśnia. Nawet jeśli mieliśmy tę umiejętność wcześniej, możemy odbudowywać ją od zera, a inni ludzie pracy będą znajdować się na różnych etapach.

Przez pewien czas pracowałem w firmie konsultingowej, w której mieliśmy centrum innowacji. Początkowo byłem sceptyczny, ale potem zrozumiałem jego cel. To, jak powiedziałaś, rodzaj siłowni, która pomaga zespołom menedżerskim, liderom i ludziom z różnych branż po prostu ćwiczyć innowacyjność.

JoAnn Stonier: Odrobina swobody i wolności, żeby odejść od sprawdzonych metod.

Sprawdzone metody są nam potrzebne. Mamy różnych interesariuszy, przed którymi odpowiadamy: akcjonariuszy, inwestorów, pracowników i klientów. Musimy więc dostarczać rezultaty. Istnieje powód, dla którego firma prowadzi działalność. Chcemy osiągać dobre wyniki i dostarczać je w naprawdę dobry sposób.

Innowacyjność wymaga jednak pewnego ryzyka, ponieważ próbujesz czegoś nowego, co może nie zadziałać za pierwszym razem. Pierwszy prototyp może być fatalny, a dopiero drugi lub trzeci okaże się świetny i przyniesie zmianę. Oznacza to konieczność ponownego odnalezienia w sobie poczucia zabawy i gotowości do eksperymentowania.

Potrzebujesz chwili eksploracji, aby zaprojektować — mówiąc obrazowo — lepszą pułapkę na myszy. W sytuacji, gdy AI jest tak transformacyjnym narzędziem, pozwala ono znacznie szybciej iterować w procesie innowacji. Nadszedł czas, aby uwolnić ten element własnego zestawu narzędzi.

Galen Low: Podobał mi się również opisany przez ciebie ekosystem. To nie tylko firmy odgórnie próbujące konkurować ze sobą, mówiąc: transformujcie się, bądźcie innowacyjni, wykorzystujcie AI. Znaczenie ma też zachowanie naszych klientów i oczekiwania, które zostały ustanowione.

Uwielbiam twój przykład zakupów internetowych. Pamiętam, jak podczas wyprzedaży Boxing Day trzeba było przepychać się łokciami, jechać do sklepu, ustawiać się w kolejce, a niektórzy zostawali tam na noc. Od dekady nie byłem w sklepie w Boxing Day. Oczekiwania się zmieniają i to również jest siłą napędową.

JoAnn Stonier: Tak. Zmieniają się nie tylko oczekiwania klientów, ale także dostawców i pracowników — ich potrzeby, pragnienia i sposób pracy. Wszystko to przekształca środowisko biznesowe. Przed AI rozmawialiśmy o skutkach COVID-19 i o tym, że pracownicy chcieli innego środowiska pracy.

Dostosowaliśmy się do tego. Zawsze istnieje jakiś rodzaj zmiany, do którego musimy wprowadzać innowacje. W tym konkretnym momencie zachodzi jednak wiele różnych zmian jednocześnie, dlatego innowacyjność staje się ważniejsza. Jest to również innowacyjność w szybszym tempie niż kiedykolwiek wcześniej.

Galen Low: Chciałbym później bardziej zagłębić się w ten temat. Kilka razy wspomniałaś o strukturze organizacji, doświadczeniu pracownika i działaniach zespołu kierowniczego. Chciałbym do tego wrócić, ale najpierw oddalić się i wyjaśnić element układanki, który pozornie nie pasuje.

Kiedy spotkaliśmy się osobiście, miałem niefortunnie rozciętą wargę, ale byłaś wyrozumiała i odbyliśmy świetną rozmowę. Trzymałem opatrunek przy ustach, a ty właśnie odeszłaś z Mastercard, gdzie pełniłaś funkcję głównej specjalistki ds. danych i AI. Powiedziałaś, że możesz teraz prowadzić ciekawe rozmowy z ciekawymi ludźmi i skupić się na swojej drugiej pasji — projektowaniu.

Czy możesz opowiedzieć słuchaczom, jak twoja miłość do projektowania doprowadziła do tego, że zostałaś ekspertką w dziedzinie danych i AI w największych instytucjach finansowych świata, a następnie ponownie skierowałaś się ku projektowaniu?

JoAnn Stonier: Oczywiście. Kiedy opisuję swoje wykształcenie i karierę, jeden z tych elementów rzeczywiście wydaje się nie pasować do pozostałych, choć obecnie sądzę, że wszystko ma więcej sensu niż kiedykolwiek wcześniej.

Cieszę się, że ten element układanki zaczyna lepiej pasować. Jak wspomniałeś, mam wiele różnych dyplomów, częściowo dlatego, że łatwo się nudzę. Mam wykształcenie informatyczne, dyplom z rachunkowości i finansów, jestem prawniczką — i wszystkie te doświadczenia bardzo dobrze służyły mi w karierze.

Zajmowałam różne stanowiska finansowe. Jedną z moich pierwszych prac był audyt informatyczny. Pracowałam jako analityczka finansowa, zajmowałam się przeprojektowywaniem procesów i badaniami efektywności, a następnie prawem. Kiedy zostałam specjalistką ds. prywatności, jako prawniczka zajmująca się prywatnością zetknęłam się z danymi.

Dane są surowcem dla nowych produktów i rozwiązań. Internet sprawił, że różne produkty stały się cyfrowe. Wszystkie te produkty i rozwiązania trzeba było dostarczać cyfrowo, jednocześnie szanując prywatne informacje ludzi. Byłam więc prawniczką z całym tym doświadczeniem.

Miałam jednak także wykształcenie projektowe. Wynikało ono częściowo z tragicznych wydarzeń z 11 września. Od najmłodszych lat, jeszcze przed szkołą średnią, kochałam sztukę. Uwielbiałam tworzyć i złożyłam podanie do liceum artystycznego. Dostałam się, ale moi rodzice powiedzieli: „Nie. Pójdziesz do tradycyjnego liceum akademickiego. Jeśli później będziesz chciała zajmować się sztuką, możesz to zrobić, ale nie teraz”.

Kiedy doszło do wydarzeń 11 września, a ja pracowałam wówczas w American Express i tego dnia byłam w centrum miasta, w styczniu 2002 roku zaczęłam się zastanawiać: czego nigdy nie spróbowałam? Myślałam o wszystkich osobach, których już z nami nie było, i o tym, że nie miały szansy postanowić, co zrobią w nowym roku, ani realizować marzeń.

Pomyślałam, że nigdy naprawdę nie zajęłam się sztuką i projektowaniem. Zaczęłam więc poznawać szkoły projektowania, a szczególnie szkoły projektowania wnętrz, ponieważ to właśnie mnie interesowało.

Zdobyłam dyplom z projektowania. Jak to łączy się z całą resztą? Nauka projektowania to w dużej mierze nauka wykorzystywania ograniczeń. Projektowanie wnętrz oznacza uwzględnienie wielkości pomieszczenia, budżetu, rozmieszczenia instalacji elektrycznej i okien. Trzeba zdecydować, czy okna zostaną zmienione, czy można wyburzyć ściany, jakie są parametry, styl i kolory.

Jeśli klient ma wszystkie te preferencje, nie różni się to od projektowania nowego procesu biznesowego. Jaki jest budżet? Jakie ograniczenia występują po obu stronach? Które działy mogą zmieniać swoje działania? Czego nie można zmienić? Co można negocjować z klientami, a co z dostawcami?

Myślę też, że dzięki doświadczeniu audytowemu mam bardzo logiczny sposób wizualnego przedstawiania różnych elementów. Dlatego wykształcenie projektowe pomaga mi wyobrażać sobie to, co nastąpi.

Jako specjalistka ds. prywatności, następnie dyrektorka ds. danych, a później osoba zajmująca się AI, musiałam ustalać, jakie zmiany należy wprowadzić dzisiaj z myślą o jutrze. Wymaga to znacznej ilości myślenia projektowego. Wykształcenie projektowe od dawna jest moją sekretną bronią, jeśli chodzi o odkrywanie kolejnych kroków.

Trzeba określić elementy, zaprojektować, opracować i dostarczyć — cztery etapy projektowania. Jak wykorzystać je do dostarczania produktów i projektów tworzonych na podstawie danych, analiz i technologii, tak samo jak dostarczyłabym projekt nowej kuchni lub sali konferencyjnej dla jednego z klientów komercyjnych?

Te obszary rzeczywiście się łączą, ale większość ludzi potrzebuje chwili, aby zobaczyć, że wcale nie są od siebie tak odległe.

Galen Low: Bardzo podoba mi się twoje podejście. Na początku tej rozmowy, gdy mówimy o kreatywności, wiele osób — a kiedyś także ja — rozumie ją jako coś pozbawionego ograniczeń. Zrób cokolwiek, myśl całkowicie abstrakcyjnie, możliwości są nieograniczone.

Ty spojrzałaś na to inaczej: istnieją ograniczenia, szczególnie w projektowaniu wnętrz, gdzie mamy budżet, wymagania, proces odkrywania potrzeb oraz kwestie kolorów, elektryczności i instalacji.

To bardzo dobra perspektywa. Kulturowo mamy tendencję do myślenia: „Jesteś kreatywna, więc robisz wszystko po swojemu i wymyślasz genialne pomysły”. To klasyczny stereotyp szalonego wynalazcy.

Kreatywność nie polega jednak na dowolnym działaniu. Chodzi o zaprojektowanie czegoś, czego jeszcze nie ma. O wyobrażenie sobie, co może istnieć, i zaprojektowanie rozwiązania odpowiadającego potrzebom, które pojawią się po zakończeniu pracy.

JoAnn Stonier: Cały czas powtarzam moim studentom projektowania w Pratt, że ich supermocą jest dostrzeganie rzeczy, których inni jeszcze nie potrafią zobaczyć.

To właśnie robi projektant. Potrafi wyobrazić sobie rzeczy, które jeszcze nie istnieją. Czy nie jest to niezwykle pożądana umiejętność w momencie, gdy transformacja jest konieczna? Jeśli w swoich firmach macie projektantów, porozmawiajcie z nimi. Mogą nie wiedzieć wszystkiego o AI, ale połączenie tych obszarów może być bardzo wartościowe.

Mam szczęście, że korzystam zarówno z prawej, jak i lewej półkuli mózgu. Transformacja wymaga umiejętności dostrzegania tego, co może się pojawić, oraz rozpoznania, czego potrzebujesz. To ekscytujący etap. Bardzo przyjemnie jest obstawiać, co prawdopodobnie się wydarzy, a następnie działać w sposób powtarzalny, rozumiejąc zasady.

Jakie są elementy konstrukcyjne tego, co tworzysz? Dzięki temu możesz wyjaśnić je innym, a oni mogą budować w podobny sposób.

Galen Low: Wiele osób, z którymi kiedyś pracowałem w agencjach i firmach konsultingowych zajmujących się projektowaniem skoncentrowanym na człowieku, uśmiecha się teraz, bo doskonale wiedzą, że projektowanie ma znaczenie.

Wspomniałaś wcześniej o myśleniu projektowym. Sceptycy twierdzą czasem, że to po prostu inny sposób mówienia o biznesie, który ma brzmieć ciekawiej i nowocześniej. Ja poznałem jednak drugą stronę tego zagadnienia: ważne jest, aby wszyscy posługiwali się wspólnym językiem, gdy mówimy o projektowaniu i celach, które chcemy osiągnąć.

W świecie agencji i konsultingu niemal każdy, kogo znam, stworzył w pewnym momencie swojej kariery slajd z podwójnym diamentem, wykorzystując myślenie projektowe. Nie jest ono nowe, ale rozmawiając z tobą, mam wrażenie, że nie jest też przestarzałą ideą. Być może jego najlepszy czas dopiero nadejdzie.

Wspomniałaś o tym wcześniej, ale zapytam wprost: dlaczego myślenie projektowe jest obecnie ważniejsze niż kiedykolwiek w świecie biznesu?

JoAnn Stonier: AI demokratyzuje technologię. Dajesz pracownikom narzędzia, których wcześniej nie mieli i które pozwalają im działać szybciej.

Pracownicy mogą tworzyć agentów wykonujących serię zadań. Jeśli nie przekażesz im wskazówek projektowych dotyczących tworzenia agentów i korzystania z generatywnej AI, działasz na własną niekorzyść, ponieważ każdy będzie projektować inaczej i zabraknie podstawowych wspólnych zasad.

Myślenie projektowe pomaga zrozumieć, co jest ważne, a co nie. Skłania również do zastanowienia się nad własnymi wartościami i nad tym, jak te wartości przejawiają się w produktach i usługach. Pomaga też określić, jak współpracować ze wszystkimi partnerami potrzebnymi do realizacji działań z wykorzystaniem AI.

Wszystko zmienia się jednocześnie. Potrzebujesz współpracować z firmami tworzącymi duże modele językowe, korzystać z innych narzędzi, inaczej tworzyć produkty i rozwiązania, a następnie dostarczać je klientom w inny sposób. Co jest spójnym elementem przechodzącym przez cały ten proces? Jakie są wymagania projektowe poszczególnych grup?

Bez tego będziesz wciąż zmieniać wszystko od początku. Brak podstaw projektowania staje się wtedy przewagą konkurencyjną dla innych, zamiast przewagi wynikającej z zastosowania myślenia projektowego na początku.

Wiele elementów prawdopodobnie już masz: wartości, markę, atrybuty marki i podstawowe zasady. Nie połączyłeś ich jednak jeszcze w kontekście AI i myślenia projektowego. Jeśli zaczniesz tak myśleć i wyszkolisz w ten sposób ludzi, możesz znacząco przyspieszyć transformację.

Myślenie projektowe pomaga także uporządkować organizację i przygotować ją na teraźniejszość oraz przyszłość.

Galen Low: Za chwilę wrócimy do rozmowy, ale najpierw opowiem o ofercie naszego partnera, firmy Toggl. Jako kierownicy projektów wiemy, że niewłaściwe narzędzie oznacza więcej pracy. Zastanów się więc: czy twoje narzędzie do śledzenia czasu jest rzeczywiście dobrym partnerem? Toggl zapewnia przejrzysty wgląd w to, gdzie naprawdę trafia czas w ramach projektów, budżetów i zespołów — bez dodatkowej administracji i mikrozarządzania. Jest niezawodny, prosty i łatwy we współpracy. Jeśli to brzmi jak coś dla ciebie, sprawdź ofertę pod adresem get.toggl.com/dpm i użyj kodu DPM10, aby otrzymać 10% zniżki.

Dobrze, wracamy do programu. To zabawne, bo kiedy powiedziałaś, że technologia jest demokratyzowana, pomyślałem, że wyrównuje szanse. Do tego momentu wydawało mi się, że to świetna wiadomość. Potem jednak pomyślałem, że bez odpowiednich zabezpieczeń w organizacji może to być koszmar związany z prywatnością i danymi.

Wszyscy tworzą kod intuicyjnie albo budują agenta, a w organizacji powstaje dług agentów, które być może nie zadziałały i zostały odłożone na półkę. Nie było żadnej zgodności ani zarządzania. To naprawdę zaczyna być przerażające.

JoAnn Stonier: Mam kreskówkę przedstawiającą osobę siedzącą przed komputerem, która mówi: „Ten agent się nie sprawdził, więc po prostu odłączyłem zasilanie”. I wtedy pojawia się myśl: „O nie”. Tak to nie działa.

Pracowałam z klientem konsultingowym, który rzeczywiście robił coś takiego w warunkach laboratoryjnych. Mówiąc o innowacyjności, pewnego razu zauważyli, że agent zaczął działać samowolnie, więc wyłączyli komputer, jakby to miało rozwiązać problem. Zadzwonili do mnie, ponieważ było to niemal zdarzenie wymagające procedury reagowania na incydent związany z agentem.

Pytali: „JoAnn, co powinniśmy zrobić?”. Odpowiedziałam: „Opowiedzcie mi o agencie. Co miał robić?”. Nie było żadnych zabezpieczeń, ponieważ nie mieli zasad projektowych. Ludzie mówią o człowieku w pętli, ale co to naprawdę oznacza? Kiedy agent miał wrócić i sprawdzić sytuację? Czy w logice uwzględniono taki mechanizm? Jaki był ślad audytowy utworzenia agenta?

Wtedy powiedziałam: „Dobrze, porozmawiajmy o myśleniu projektowym i spójnych atrybutach, takich jak ograniczenia, które należy wprowadzić do systemu projektowego, nawet w laboratorium”.

To było naprawdę niezwykłe.

Galen Low: Podoba mi się obraz osoby siedzącej na krześle albo telefonu alarmowego do działu myślenia projektowego. „Co mamy zrobić, JoAnn?”. Wszędzie są agenci, którzy stali się zagubionymi i zapomnianymi zabawkami.

JoAnn Stonier: Zaczynasz myśleć, że może się to stać naprawdę przerażające, jak w filmie science fiction — wszystkie te uszkodzone, niedopracowane agenty działające dalej, uczące się od siebie nawzajem. Nie chcę takiej przyszłości. Lepiej nadal rozmawiać o projektowaniu. To może być dobry pomysł.

Galen Low: Skoro już o tym mówimy, zacznijmy od początku. Masz w sobie dużo myślenia analitycznego i kreatywnego, a twoja kariera związana jest z branżami regulowanymi. Rozmawiamy o kreatywności i dawaniu ludziom pozwolenia na kreatywność, ale nie o działaniu bez żadnych ograniczeń i tworzeniu wszystkiego, co przyjdzie do głowy, a następnie odłączaniu rozwiązań, które są nudne albo nie działają.

Biorąc pod uwagę twoje doświadczenie, nie mogę nie zapytać o napięcie między innowacyjnością a ryzykiem. Cały szum wokół AI mówi, że wszystko jest możliwe, ale to nie oznacza, że możemy w praktyce ignorować ryzyko. Kiedy rozmawialiśmy kilka tygodni temu, wspomniałaś o koncepcji push me, pull you, którą musiałem później sprawdzić.

To fikcyjne dwugłowe zwierzę z książki o doktorze Dolittle. Użyłaś go jako metafory tego napięcia, a być może także jako przepisu na sukces. Jakie nastawienie i taktyki powinien przyjąć zespół lub organizacja, aby znaleźć właściwą równowagę między innowacyjnością a ryzykiem?

Jak mogą stać się optymalnym przykładem push me, pull you?

JoAnn Stonier: Musimy to wyjaśnić wszystkim, którzy słuchają. Fascynowało mnie to stworzenie. Mój ojciec czytał mi oryginalną książkę o doktorze Dolittle, nie film Disneya. Pamiętam tę książkę — nie miała ilustracji, był w niej tylko tekst, a ojciec czytał mi ją przed snem.

Przechodziliśmy przez wszystkie stworzenia, które doktor Dolittle nauczył mówić. Niektóre były prawdziwe, jak wymarły ptak dodo. Było też stworzenie zwane push me, pull you, które jako mała dziewczynka uważałam za fascynujące. Miało dwie głowy i w mojej wyobraźni wyglądało jak dwugłowa lama.

Nie mogło zajść daleko, ponieważ głowy nieustannie się ze sobą nie zgadzały. Jedna szła trzy kroki do przodu, a druga ciągnęła ją trzy kroki do tyłu. To obraz napięcia między dwiema stronami biednego zwierzęcia, które cały dzień porusza się tam i z powrotem. Było mi go bardzo żal.

Uważam jednak, że to świetny obraz napięcia w organizacji, w której ludzie próbują iść w różnych kierunkach. Jeśli chodzi o ryzyko i innowacyjność, potrzebna jest równowaga. Żyjemy w okresie wielkiej innowacyjności, więc pojawi się wiele niewiadomych. Wróćmy jednak do ograniczeń.

Nadal działasz w organizacji. Nadal masz klientów, których potrzeby musisz zaspokajać, oraz produkty i usługi, które musisz dostarczać. Przekształcasz firmę, zestaw produktów lub usług w ich kolejną wersję.

Chcesz zarządzać ryzykiem, aby nie zaszkodzić podstawowej działalności. Potrzebujesz pieniędzy, które ona generuje, i klientów, których już masz. Chcesz zachować część pracowników, a jednocześnie zrozumieć, jakich umiejętności potrzebujesz w przyszłości.

Zarządzanie ryzykiem strategii, kierunkiem rozwoju i zastosowaniem strategii biznesowej do AI, technologii oraz strategii HR ma kluczowe znaczenie, ponieważ pozwala stworzyć mapę drogową transformacji. W ten sposób równoważysz innowacyjność i technologię.

Ryzyko każdego rodzaju może być dobrym ograniczeniem projektowym. Podstawowe kwestie, takie jak cyberbezpieczeństwo, pozostają ważne niezależnie od tego, w co się przekształcisz. Chcesz chronić dane. Tego oczekują pracownicy, klienci i organy regulacyjne.

Podczas transformacji pojawiają się także ryzyka prawne i związane ze zgodnością, a ponadto ryzyko dotyczące tego, kto zmienia się wokół ciebie i kto będzie twoim nowym konkurentem. Jaki będzie rynek? Jak szybko będzie się rozwijał? Wszystkie te ryzyka wpływają na wybory.

Dlatego ważne jest rozumienie ryzyka z różnych perspektyw, reprezentowanych przez miejsca w radzie ds. zarządzania AI, którą utworzyło wiele firm. Pomaga to kształtować strategię innowacji i wyznaczać jej granice.

Musisz zadbać o to, aby ludzie wprowadzający innowacje, a ostatecznie także tworzone przez nich agenty, uwzględniali ryzyko znane dzisiaj oraz nowe ryzyko, które pojawi się jutro. Nie wiem, czy jest tu napięcie. Myślę, że istnieje określona relacja.

Galen Low: To ciekawe. Co sądzisz o laboratoriach innowacji? Uznaliśmy, że przypominają raczej siłownię budującą mięsień innowacyjności. Widziałem jednak organizacje, które niemal się rozdzielają. Zamiast jednego push me, pull you mamy dwa zwierzęta. Jedno prowadzi zwykłą, konserwatywną działalność, a drugie jest zespołem specjalnym, który działa niemal bez ograniczeń.

Czy to ryzyko, gdy część firmy próbuje być bardziej innowacyjna niż reszta? Czy nie zaburza to zdrowego napięcia?

JoAnn Stonier: Zależy to od firmy i jej kultury. Czy potrzebujesz grupy, która popchnie przedsiębiorstwo naprzód w dziedzinie innowacji? Czy potrzebujesz kreatywnych osób, które będą przekraczać granice i działać w ramach innego zestawu parametrów?

Jeśli firma jest bardzo przywiązana do tradycji albo działa w silnie regulowanej branży, być może rzeczywiście potrzebujesz takiego zespołu. Powinien pomóc organizacji przełamać dotychczasowe schematy myślenia. Nie chodzi o niszczenie wszystkiego, lecz o wejście na nowe obszary myślenia.

Ostatecznie warto zorganizować to tak, aby takie myślenie stało się nowym sposobem opracowywania produktów. Jeśli jedna grupa zawsze zajmuje się innowacjami, a nie angażuje innych zespołów, może stać się uprzywilejowaną grupą, której reszta organizacji zacznie mieć za złe ciągłe zmiany.

Jeśli prowadzę obszar funkcjonalny, muszę się zmieniać, aby spełnić ich wymagania. Jest to mniej przyjemne i prowadzi do mniejszego przyjęcia zmian w organizacji. Jeśli jednak część ich umiejętności trafi także do innych działów, może to przynieść korzyści wszystkim.

Prawnicy muszą wiedzieć, jak korzystać z AI w pracy prawnej oraz jak negocjować w świecie napędzanym przez AI. Zespoły HR będą współtworzyć organizację przyszłości. Dlaczego mielibyśmy wykluczać je z rozmowy? Trzeba zabrać wszystkich ze sobą.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że właśnie tak działa ten mięsień. Wspomniałaś, że trzeba obserwować rynek, działania konkurencji i oczekiwania klientów. Szybkość pomaga. Akcelerator, inkubator lub zespół specjalny pozwala szybko rozwiązać konkretny problem.

Podoba mi się też, że później taki zespół przekazuje informacje szerszej organizacji. Wraca z faktami: zrobiliśmy coś, przetestowaliśmy to, był to eksperyment i oto rezultat. To druga część skali tego mięśnia.

JoAnn Stonier: Taki zespół pozwala również ponosić porażki. Możesz przeprowadzać tam eksperymenty, które nie zakończą się sukcesem. To dobrze, ponieważ wnioski powinny wrócić do organizacji. Jeśli inny zespół wpadnie na ten sam pomysł, można powiedzieć: „Próbowaliśmy. Oto dlaczego u nas to nie zadziałało. Co różni wasze podejście? Co jest takie samo?”.

Dzięki temu organizacja może szybciej się uczyć. Taki model ma wartość, ale gdy staje się jedynym sposobem działania, może być problematyczny. Zamiast wspierać, tworzy wąski lejek.

Galen Low: To ciekawe. Może wykorzystajmy ten temat, aby przejść do konkretów dotyczących innowacji.

Mówiłaś o pozwoleniu na kreatywność, a każdy będzie interpretować je inaczej. Dotyczy to również przekonania, że porażka jest dopuszczalna. Chciałbym przyjrzeć się presji na innowacyjność i temu, jak przekłada się ona na pracę ludzi oraz decyzje dotyczące pracy.

Rozmawialiśmy o presji odgórnej ze strony zarządu i rady dyrektorów. Staje się ona niemal powszechnym nakazem. Wspomniałaś, że członkowie rad również różnią się między sobą, podlegają presji otoczenia i nie chcą zostać w tyle.

Jakie metody stosowałaś, aby doprowadzić do uzgodnienia stanowisk na wielu poziomach organizacji w kwestiach takich jak gotowość na AI, gdy nie wszyscy zaczynają z tego samego poziomu wiedzy? Jak przebić się przez pozorną pewność siebie i dotrzeć do chaotycznego środka, żeby zrozumieć, co naprawdę się dzieje?

JoAnn Stonier: Mam nadzieję, że wychodzimy już z etapu pozorowania, ale w przypadku generatywnej AI wciąż jesteśmy chyba w częściowo pokazowym momencie, a w przypadku agentowej AI — nadal zdecydowanie tak.

Dyrektorzy najwyższego szczebla, w tym osoby kierujące dużymi funkcjami, dyrektorzy finansowi, personalni, marketingowi oraz dyrektorzy generalni, bardzo chcą zrozumieć wszystko, aby dobrze wykonywać swoje obowiązki przywódcze.

Muszą rozumieć, jak działają te rozwiązania. Nie twierdzę, że musieli wcześniej programować. Muszą jednak wiedzieć, jak technologia wspiera ich funkcje i organizacje.

Członkowie rad, zależnie od doświadczenia, zwykle dołączają do nich jako doradcy. W pracy doradczej zauważam, że członkowie rad bardzo potrzebują podstawowej wiedzy. Podczas warsztatów pytają: jak tworzy się agenta, jak łatwo to zrobić i co agent może osiągnąć?

Potrzebują bezpiecznej przestrzeni i bezpiecznej rozmowy, aby zdobyć wystarczającą wiedzę do współpracy z organizacją. Początkowo szkolenia z AI obejmowały wszystkich w organizacji. Teraz coraz więcej osób rozumie, że ma rolę do odegrania w transformacji AI.

Dział HR musi ustalić konsekwencje organizacyjne. Wykorzystuje AI do zarządzania przepływem talentów, tworzenia katalogów talentów, rozumienia umiejętności i określania, kogo ma w organizacji. Następnie trzeba odpowiedzieć na pytanie: jeśli dziś mamy taki katalog talentów i umiejętności, czego będziemy potrzebować jutro?

To strategiczna zmiana. AI stała się częścią narzędzi wbudowanych w funkcję HR. Są to ekscytujące zmiany, ale muszą je rozumieć zarówno osoby kierujące organizacją, jak i ludzie pracujący na pierwszej linii.

Nadal znajdujemy się w chaotycznym środku. Aby dobrze zarządzać AI, trzeba rozumieć sposób podejmowania decyzji. W większości firm w Stanach Zjednoczonych nadal stosuje się hierarchiczne zarządzanie.

Zespół buduje produkt, napotyka przeszkodę i pojawia się niezgoda. Sprawa trafia do kolejnego szczebla. Jeśli dział HR ma jedno zdanie, a marketing inne, potrzebna jest decyzja menedżerów lub liderów. Czy potrafią ją podjąć? Tu właśnie widzę lukę.

Każdy polega na swoim przedstawicielu, ale przedstawiciele nie mogą się zgodzić. Jak podejmować takie decyzje? To moment zarządzania i szkolenia, w którym wciąż się znajdujemy.

Galen Low: Podoba mi się to ujęcie. Czasem pomija się ogromną presję, jaką biorą na siebie zespoły przywódcze.

Myślę o naszym dyrektorze operacyjnym, Philu. Często słyszę komentarze: „Nie wiem, skąd Phil wie tak dużo o tylu rzeczach, a do tego ma opinię na każdy temat”. Kiedy przeanalizowałem, jak zdobywa informacje, zobaczyłem, że korzysta z uporządkowanego przepływu wiadomości i zaufanych źródeł.

Wspomniałaś o programowaniu i dyrektorze technologicznym, który może potrzebować takich umiejętności, podczas gdy inni członkowie kadry kierowniczej niekoniecznie. Zapytałaś też, co trzeba zrobić, aby stworzyć agenta. To dziwna przestrzeń pośrednia — coś pomiędzy automatyzacją a budowaniem aplikacji.

JoAnn Stonier: W przeszłości programowanie odbywało się prawdopodobnie w zespole dyrektora technologicznego. W zespole dyrektora personalnego programowano bardzo niewiele. Obecnie agenty mogą powstawać zarówno w zespole technologicznym, jak i personalnym.

Dlatego dyrektor personalny musi rozumieć, czym jest agent i jak się go tworzy. Wszyscy muszą uczestniczyć w decyzjach projektowych, ponieważ agent HR będzie miał dostęp do wrażliwych danych pracowników. Kto ma dostęp do tych danych? Co może zobaczyć konkretny agent?

To sytuacja, w której dyrektor personalny musi zaangażować się w sposób, który wcześniej mógł nie być konieczny przy innych technologiach. To różnica wynikająca z demokratyzacji.

Galen Low: Ciekawe jest to, co mówisz o modelu hierarchicznym i bardziej płaskiej strukturze. Czy w pracy doradczej obserwujesz napięcia między zespołami kierowniczymi?

Wcześniej usługi wspólne kierowały sprawę do dyrektora technologicznego, który miał własne zasoby i sposób utrzymywania zarządzania, prywatności oraz bezpieczeństwa. Teraz AI powstaje wszędzie. Każdy ma rolę do odegrania w transformacji AI, a sama transformacja zachodzi w całej organizacji.

Czy widzisz konflikty między tradycyjnymi ośrodkami władzy związanymi z technologią, HR i operacjami?

JoAnn Stonier: Nie widzę jeszcze konfliktów, ale sądzę, że nasze struktury organizacyjne czeka transformacja, a agenty będą jednym z jej powodów.

Obecnie ludzie myślą o agentach głównie jako o agentach obsługi klienta. W przyszłości agent będzie mógł stać się częścią siły roboczej. Podczas pewnego seminarium ktoś powiedział, że obecne pokolenie liderów jest ostatnim, które będzie zarządzać wyłącznie pracownikami opartymi na węglu.

Pomyślałam: „Co?”. Chodziło o ludzi. To bardzo wyszukany sposób powiedzenia, że będziemy mieć hybrydową siłę roboczą złożoną z ludzi i agentów.

Jeśli tak, gdzie wyznaczymy granice? Agenty są projektowane tak, aby się uczyć. Jeśli nie określimy granic zgodnie z aktualną strukturą organizacyjną, będą wykonywać działania bez rozróżniania między HR, marketingiem i finansami.

Będą jednak realizować zadania. Jeśli są ukierunkowane na cele i zadania, musimy zastanowić się, co jest efektywne i sensowne. Być może jeden agent powinien obsługiwać dwie obecne funkcje.

Granice zostaną zatarte, a organizacje zaczną wyglądać inaczej. Coś, co tradycyjnie wykonywano w jednym obszarze, może zostać przeniesione gdzie indziej. Nastąpi przeprojektowanie organizacji — nie od razu, ale w niedalekiej przyszłości zaczniemy obserwować jego początek.

Galen Low: Możemy wykorzystać to jako przykład w pytaniu o przyszłość. Rozmawialiśmy o bazach talentów, mapowaniu i rozumieniu umiejętności, nie tylko ról. Mówiliśmy o hierarchii i jej spłaszczaniu. Wszyscy uczestniczą w transformacji AI.

Organizacje będą musiały zmierzyć się z faktem, że nie wszyscy ich pracownicy będą ludźmi. Część z nich będzie agentami. Agenty wiedzą po prostu, że praca to praca. Nie zakładają czapki marketingowej, a następnie jej nie zdejmują, by założyć czapkę HR. Ich sposób rozumienia jest inny.

Jak organizacje powinny myśleć o współpracy potrzebnej do przygotowania się na hybrydową siłę roboczą przyszłości? Kiedy jest za wcześnie, aby rozpocząć taką współpracę?

JoAnn Stonier: Rozpoczęcie współpracy już dziś jest prawdopodobnie dobrym pomysłem.

Wiele organizacji rozpoczęło współpracę w ramach rady ds. zarządzania AI dla generatywnej lub predykcyjnej AI. Agentowa AI wymaga pójścia o krok dalej. Trzeba zastanowić się, co jest ważne dla organizacji, podobnie jak szkoli się pracowników z wartości firmy.

Czy jesteś pionierem, działasz na krawędzi ryzyka, jesteś liderem, szybkim naśladowcą, dostawcą niskich kosztów czy dostawcą dóbr luksusowych? Kim jesteś? Jak chcesz działać w przyszłości i czym chcesz się stać? Trzeba odpowiedzieć na te kluczowe pytania.

Zarządzanie było zwykle elementem dotyczącym ryzyka. W przypadku agentowej AI i przyszłości trzeba połączyć innowacyjność i strategię: kim jesteśmy, dokąd chcemy zmierzać, jakie wartości mają znaczenie i jak je zaprojektować.

Im częściej prowadzimy te rozmowy, tym lepiej ludzie wiedzą, jak zmieniać kierunek i podejmować trudne decyzje. Jaka jest nasza hierarchia potrzeb? Kto ma pierwszeństwo: akcjonariusze, klienci czy konkurencja? Jakie są kompromisy?

Wszyscy podejmujemy takie decyzje już dziś, ale w warunkach tak intensywnych zmian nie jesteśmy tak jasno określeni, jak powinniśmy być. Dlatego ważne jest ustalenie, kto będzie podejmował decyzje, jakie będą kryteria i w jaki sposób decyzje zostaną podjęte.

Jeśli jeszcze nie rozpoczęliście takich rozmów, rok 2026 jest dobrym momentem. Trzeba też być uczciwym i przejrzystym wobec pracowników. Gdy zdecydujecie, co ma znaczenie, pracownicy będą mogli wprowadzać innowacje i odpowiednio zarządzać ryzykiem.

Zasady gry się zmieniły. Polityka, gospodarka i społeczeństwo również się zmieniają. Przechodzimy przez okres intensywnych zmian. Nie tylko technologia je napędza — cały świat wydaje się przyspieszać.

To dobry moment, aby się przygotować, także indywidualnie. Studenci pytają mnie, jaki kierunek powinni wybrać. Odpowiadam: wykorzystujcie wszystkie swoje umiejętności i zachowajcie nieustanną ciekawość. Interesuje was coś? Zainteresujcie się tym.

Pamiętajcie jednak, że technologia, AI, obliczenia kwantowe i wszystko, co pojawi się później, zmienią sposób wykonywania dzisiejszej pracy. Włączcie to do swojego myślenia, ponieważ zmiana nastąpi. Lepiej być jej częścią.

Najgorsze, co można zrobić, to odwrócić się od zmiany i opierać się jej. Zmiana jest częścią ludzkiej kondycji i stałym elementem naszego życia.

Galen Low: To właśnie ludzka kondycja, prawda? Pozostawać ciekawym świata, a jednocześnie wiedzieć, że fala zmian nadchodzi niezależnie od tego, czy nam się to podoba.

Ciekawe jest to, że wartości firmy mają złą reputację. Drukuje się je na ścianach i wszyscy wzruszają ramionami, mówiąc, że firma wcale tak nie działa. W stanie niepewności i zakłóceń właśnie do takich wartości się odwołujemy.

Nie wiemy, co się wydarzy, ale wiemy, co cenimy. Możemy utworzyć radę lub strukturę zarządzania, która będzie podejmować decyzje zgodne z uzgodnionymi wartościami. Dzięki temu ludzie będą mogli działać niezależnie od kierunku, w którym popchnie nas fala zmian.

JoAnn Stonier: Jeśli to niewłaściwe wartości, zmieńcie je. Jeśli dawno ich nie analizowaliście i są tylko zakurzonym plakatem, być może rzeczywiście są niewłaściwe. To w porządku. Znajdźcie wartości, które naprawdę mają dla was znaczenie. Nie trzymajcie się starych tylko dlatego, że kiedyś je ustalono.

Galen Low: To dobry początek. Prosty i znany, choć rozmowy o wartościach bywają trudne.

JoAnn Stonier: Pytam ludzi: korporacje są sztucznymi osobami. Jak chcecie działać w tym świecie? Za co chcecie być zapamiętani?

Jeśli odpowiecie na te dwa pytania, wszystko staje się łatwiejsze. Za co chcecie być znani w oczach klientów, akcjonariuszy i pracowników? Za co chcecie być zapamiętani? Chcecie, aby było to coś dobrego i pozytywnego. Jakie cechy to opisują? Od tego można zacząć.

Galen Low: JoAnn, bardzo dziękuję za tę rozmowę. Była niezwykle interesująca. Gdzie mogą dowiedzieć się o tobie więcej?

JoAnn Stonier: Oczywiście mogą odwiedzić mój profil na LinkedIn, choć przyznaję, że nie zawsze jest aktualny. Jestem również związana z The Cantellus Group, więc można odwiedzić ich stronę. Pracuję także nad własną stroną internetową, która wkrótce będzie dostępna.

Za około półtora miesiąca będzie można ją odwiedzić pod adresem joannstonier.com. Dziękuję, Galen. To była świetna rozmowa. Cieszę się, że mogliśmy porozmawiać, i mam nadzieję, że pozostaniemy w kontakcie.

Galen Low: Uwielbiam nasze rozmowy. Linki umieszczę w notatkach do odcinka poniżej.

Dobrze, to wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu The Digital Project Manager. Jeśli podobała wam się ta rozmowa, zasubskrybujcie podcast w miejscu, w którym go słuchacie. Jeśli chcecie poznać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, studiów przypadków i podręczników działania, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.