Dlaczego zespoły techniczne wciąż zawodzą bez tych umiejętności

Galen Low: Umiejętności miękkie mogą być dziś dość kontrowersyjnym tematem. Z jednej strony kanał LinkedIn podpowiada, że umiejętności miękkie to przyszłość dla każdego, kto chce pozostać istotny w epoce sztucznej inteligencji. Z drugiej strony wiele zespołów lekceważy ich wartość, a organizacje nadal niechętnie inwestują w szkolenia z umiejętności miękkich dla swoich pracowników.

Dlatego w tym odcinku zaprosiłem osobę, która promuje umiejętności miękkie w jednych z najtrudniejszych środowisk, między innymi w projektach technicznych obejmujących światowej klasy inżynierów oraz generała czterogwiazdkowego Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych. Wspólnie zastanowimy się, jak umiejętności miękkie mogą przewyższać umiejętności techniczne w epoce sztucznej inteligencji, omówimy, jak włączyć krótkie dawki szkoleń z umiejętności miękkich do kultury zespołu, i odkryjemy, że być może umiejętności miękkie są w rzeczywistości naprawdę twarde. Mam nadzieję, że spodoba ci się ten odcinek.

Witajcie w podcaście „The Digital Project Manager” — programie, który pomaga liderom odpowiedzialnym za realizację projektów pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością prowadzić zespoły w epoce sztucznej inteligencji. Mam na imię Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone metody oraz od czasu do czasu historię z frontu projektowego. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz procesy związane ze sztuczną inteligencją, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą, jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dzisiaj rozmawiamy o negatywnym postrzeganiu umiejętności miękkich i o tym, jak może ono powstrzymywać zespoły w środowiskach, w których umiejętności techniczne i podejmowanie bezpośrednich decyzji stawia się na piedestale. Porozmawiamy o rozwijaniu umiejętności miękkich w zespołach nawet w najbardziej wymagających kulturach, takich jak sektor obronny, a następnie omówimy przykłady zastosowania tych umiejętności w praktyce.

Gościem jest dziś Yadi Caro — praktyczka psychologii organizacji z wykształceniem zdobytym na Harvardzie, coachka, prowadząca podcast i autorka, która od niemal dwóch dekad pracuje z programistami, inżynierami i menedżerami w sektorze obronnym.

Jej książka „Hardcore Soft Skills” oraz platforma edukacyjna o tej samej nazwie pomagają dynamicznym zespołom projektowym osiągać rezultaty.

Yadi, dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Yadi Caro: Bardzo dziękuję, że mogłam tu być, Galen.

Galen Low: Naprawdę ucieszyłem się, kiedy nawiązaliśmy kontakt. Nasz wspólny znajomy mówił o tobie w samych superlatywach, a kiedy rozmawialiśmy, pomyślałem: to jest teraz niezwykle ważne.

Mówiłem ci przed chwilą w poczekalni, że nawet w mojej społeczności niedawno uczestniczyłem w rozmowie o umiejętnościach miękkich, o tym, że są trochę niezrozumiane i być może traktowane jako mniej ważne, a niektóre organizacje właściwie nie wiedzą, co z nimi zrobić. Jednocześnie dużo mówi się dziś o tym, że umiejętności miękkie — kwestie ludzkie i przywództwo — są najważniejsze.

Dla wielu organizacji i osób rozwijających kariery nadal jest to jednak dość nieuchwytne. Dlatego bardzo cieszę się, że możemy o tym porozmawiać. Mam nadzieję, że po drodze podążymy za wieloma interesującymi wątkami, ale na wszelki wypadek przygotowałem dla nas krótką mapę rozmowy.

Na początek chciałem zadać ci trudne, ogólne pytanie, na które moi słuchacze chcieliby poznać twoją odpowiedź, a następnie omówić trzy kwestie. Po pierwsze, twoje doświadczenie w prowadzeniu zespołów technicznych w Departamencie Obrony oraz to, dlaczego postanowiłaś potraktować umiejętności miękkie jako coś „twardego”.

Następnie chciałbym przejść do rzeczywistych sytuacji, w których braki w wiedzy technicznej zespołu można uzupełnić umiejętnościami miękkimi, nawet w warunkach dużej presji i trudnego środowiska. Na koniec porozmawiamy o przyszłości i o tym, jak twoim zdaniem zmieni się kulturowe postrzeganie umiejętności miękkich, szczególnie w kontekście sztucznej inteligencji.

Jak ci się to podoba?

Yadi Caro: Brzmi świetnie. Dziękuję.

Galen Low: Świetnie. Zaczynajmy. Chciałem rozpocząć od jednego trudnego pytania. Kiedy tworzyłaś swoją platformę do budowania wysokowydajnych zespołów projektowych, ukułaś termin „Hardcore Soft Skills”. Czy twoim zdaniem umiejętności miękkie potrzebują zmiany wizerunku, aby lepiej trafić do osób, które uważają je za nieistotne? A jeśli tak, czy samo przemianowanie tych umiejętności nie powoduje, że tracimy coś ważnego, jeśli nie zbudujemy wspólnego zrozumienia tego, co mogą one zrobić, aby zwiększyć skuteczność współpracy między ludźmi?

Yadi Caro: To świetne pytanie, ponieważ rzeczywiście potrzebna jest zmiana wizerunku. Kiedy zaczęłam zgłębiać temat umiejętności miękkich, początkowo nawet nie znałam tego określenia. Pracowałam z wieloma bardzo utalentowanymi osobami, które świetnie radziły sobie technicznie. Nawet gdy w pomieszczeniu znajdowało się wiele niezwykle bystrych osób, okazywało się, że projekt nie działa albo produkt nie jest skuteczny.

Nie chodziło o brak zespołów technicznych. Nawet najlepsi potrzebowali innych umiejętności. Stało się to szczególnie widoczne podczas pandemii, kiedy musieliśmy zmienić sposób wspólnej pracy, współpracować ze sobą i naprawdę troszczyć się o siebie nawzajem, a także zastanowić się, jak skuteczniej komunikować się z użytkownikiem.

Wtedy zaczęłam lepiej rozumieć znaczenie rozwijania umiejętności komunikacji, współpracy i kreatywności. Właśnie wtedy zdałam sobie sprawę, że mówimy o umiejętnościach miękkich.

Kiedy wcześniej myślałam o umiejętnościach miękkich, kojarzyły mi się one z etykietą: z tym, jak się ubrać na okazję albo jak uścisnąć komuś dłoń i patrzeć mu w oczy. Było to dość powierzchowne podejście. Z czasem zrozumiałam, że umiejętności miękkie obejmują znacznie więcej. Podejmowano próby nazywania ich umiejętnościami siły lub umiejętnościami podstawowymi.

Kiedy jednak myślę o tym określeniu, uważam, że są „twarde”, ponieważ wymagają dużego wysiłku. Są niezwykle trudne do opanowania.

Galen Low: To interesujące. W ogóle o tym nie pomyślałem. Interpretowałem to raczej jako próbę nadania umiejętnościom miękkim bardziej wyrazistego charakteru.

Podoba mi się jednak ujęcie, że są to rzeczy trudne, a nie łatwe. Niedawno rozmawialiśmy w mojej społeczności o tym, że czasem łatwo przekonać organizację do rozwijania kompetencji technicznych — nowej technologii, platformy czy oprogramowania — ponieważ można szybko połączyć inwestycję z rezultatem i określić zwrot z inwestycji.

W przypadku umiejętności miękkich, mimo ich znaczenia, trudniej uzasadnić potrzebę inwestycji. Niektórzy uważają, że powinniśmy już je posiadać: jesteśmy profesjonalistami, więc umiemy rozwiązywać problemy, negocjować i współpracować.

A jednak wyraźnie nie zawsze tak jest. Możesz mieć w zespole samych najlepszych, a to nie oznacza, że projekt zakończy się sukcesem, praca będzie przebiegać dobrze ani że osiągniesz cele.

W wielu sytuacjach, gdy w jednym pomieszczeniu znajdą się najbystrzejsze osoby, może dojść do poważnego starcia. Zespół może być mniej produktywny niż taki, w którym jest kilku najlepszych specjalistów i wiele osób ich wspierających. Myślę, że wielu słuchaczy potrafi to sobie wyobrazić i powiedzieć: rzeczywiście trudno uzasadnić znaczenie umiejętności miękkich w oderwaniu od kontekstu.

Kiedy jednak pokazujemy sytuacje, w których najwybitniejsze osoby ciężko pracują, wykorzystują całą głębię swojej specjalizacji, a mimo to nic nie działa, staje się to bardzo zrozumiałe.

Yadi Caro: Tak. Nawet w przypadku certyfikatów mówimy o certyfikatach technicznych, ale także o certyfikacie Project Management Professional. Daje on podstawy procesów i pokazuje, jak powinien wyglądać projekt, ale później uświadamiamy sobie, że nad projektem pracują ludzie, z którymi musimy sobie poradzić.

Rozmawiałam z koleżanką, która wspominała pytanie z egzaminu PMP: co zrobić, jeśli członek zespołu nie chce współpracować? Jedna z odpowiedzi brzmiała: wskazać mu zawarte porozumienie i przypomnieć o jego treści. To przecież niczego nie rozwiązuje.

Nie pomaga. Dlatego trzeba rozwijać się dalej. Nie chodzi tylko o znajomość procesów, lecz także o niuanse pracy z ludźmi. To zawsze jest skomplikowane, ponieważ nie jesteśmy robotami.

Galen Low: Właśnie. To dobry moment, żeby nieco poszerzyć perspektywę. Zainteresował mnie twój profil, ponieważ jesteś praktyczką psychologii organizacji z wykształceniem zdobytym na Harvardzie, a także przez ponad 18 lat pracowałaś jako kontraktorka z zespołami w Departamencie Obrony Stanów Zjednoczonych.

Aspekt psychologiczny bardzo mnie zaintrygował. Czy mogłabyś wyjaśnić słuchaczom, czym jest psychologia organizacji i jaką rolę odgrywała w twojej pracy w sektorze obronnym? Dlaczego jest potrzebna i w jaki sposób pomaga realizować cele projektów oraz zespołów?

Yadi Caro: Mówiąc prosto, psychologia organizacji dotyczy tego, jak my, ludzie, zachowujemy się w miejscu pracy oraz jak sprawić, by ludzie byli w pracy szczęśliwsi lub skuteczniejsi.

To dziedzina obejmująca różne aspekty funkcjonowania jednostek w środowisku pracy. W moim przypadku nie pełniłam konkretnie roli psycholożki organizacji. Stosowałam tę wiedzę we wszystkich rolach, które wykonywałam.

Pracowałam na stanowiskach takich jak analityczka biznesowa, trenerka zwinności, kierowniczka projektu czy osoba zarządzająca kierownikami projektów. Wszystko sprowadzało się do tego, jak sprawić, aby procesy lub ludzie współpracowali skuteczniej oraz jak komunikować się z klientem, aby stworzyć lepszy produkt.

Psychologia organizacji pomogła mi rozpoznawać obszary, które mogły działać lepiej. Kiedy jako trenerka zwinności uruchamiałam zespół, zastanawiałam się, jaka formuła pozwoli mu dobrze rozpocząć pracę. Najpierw trzeba zadbać o właściwe połączenie między ludźmi, a następnie o techniki skutecznej współpracy.

To wszystko dotyczy psychologii człowieka. Nie chodzi na przykład o nauczenie ludzi korzystania z konkretnego narzędzia. Chodzi o to, jak pomóc im zarządzać zmianą, zaakceptować ją, współpracować i rozmawiać ze sobą.

Galen Low: Podoba mi się to. To fundament. Nie wchodziłaś do organizacji po to, żeby praktykować psychologię organizacji. Twoją rolą było dopilnowanie, aby praca została wykonana. Wymagało to współpracy i rozumienia niuansów związanych ze wspólną pracą ludzi. Psychologia organizacji była narzędziem w twoim arsenale, które pomagało zespołom skuteczniej współpracować.

Czasami kierownicy projektów i trenerzy zwinności mogą być zbyt mentorscy. Mówimy ludziom, że muszą przyjąć określoną filozofię i „wypić tę samą wodę”. To samo w sobie może wywołać opór. Ludzie nie chcą słyszeć, że muszą należeć do określonej grupy.

Tak naprawdę chodzi o coś bardziej naturalnego — o umiejętności wynikające z naszego człowieczeństwa, które można stosować w każdej relacji międzyludzkiej. Nie o książkę z zasadami, których trzeba przestrzegać, lecz o język i zachowania pomagające nam lepiej współpracować.

Yadi Caro: Dotyczy to każdego wysiłku — zarządzania projektami, zarządzania zmianą organizacyjną i wielu innych obszarów. Istnieją kroki, których trzeba przestrzegać podczas inicjowania i planowania projektu, ale po drugiej stronie są ludzie, którzy nie są kierownikami projektów.

Nie zawsze interesuje ich sam proces. Chcą dostarczyć rezultat. Jak więc utrzymać procesy w tle, a jednocześnie pracować z ludźmi indywidualnie i pomagać im zdobywać narzędzia?

Kierownik projektu musi rozwijać umiejętność prowadzenia skutecznych spotkań. Istnieją techniki, które pozwalają zapewnić wszystkim możliwość wypowiedzi. Trzeba też stać się lepszym słuchaczem. Aktywne słuchanie obejmuje między innymi powtarzanie tego, co usłyszeliśmy, oraz robienie przerw na refleksję.

To drobne narzędzia i wskazówki, które pomagają rozwijać umiejętności miękkie i lepiej wykonywać swoją pracę.

Galen Low: Chciałbym się temu bliżej przyjrzeć. Pracowałaś w wielu rolach w sektorze obronnym i innych sektorach, głównie z zespołami technicznymi. Wspominałaś o analityczce biznesowej, kierowniczce projektu, trenerce zwinności i osobie prowadzącej zespoły kierowników projektów.

W takich projektach pracuje się z bardzo interdyscyplinarnymi zespołami, z najlepszymi specjalistami oraz osobami głęboko wyspecjalizowanymi w swoich dziedzinach. Są to prawdopodobnie eksperci pracujący nad wrażliwymi projektami, a oprócz wiedzy technicznej mają bardzo różne osobowości.

Jak umiejętności miękkie mogą wygładzać luki, gdy wszyscy są znakomici w swoich specjalizacjach? Jak uzupełniają przestrzeń pomiędzy tymi osobami, aby mogły wspólnie produktywnie pracować?

Yadi Caro: Umiejętności miękkie działają w tle. W ramach podejścia opisanego w mojej książce pierwszą rzeczą, którą należy zrobić przy rozpoczynaniu pracy nad projektem lub dołączaniu do zespołu, jest nawiązanie kontaktu z osobami, z którymi będziemy pracować.

Niezależnie od tego, czy jesteś generałem, czy członkiem zespołu technicznego, powinniście znaleźć sposób na zbudowanie relacji. W ten sposób rozwija się empatia — zrozumienie perspektywy drugiej osoby.

Następnie trzeba zadbać o komunikację i przekazanie wizji. Brzmi to prosto, ale nie zawsze wystarczająco często przypominamy sobie, nad czym pracujemy i dlaczego. Kolejnym elementem jest stworzenie warunków do współpracy i wspólnego tworzenia. Pomaga w tym porozumienie zespołowe określające preferowane sposoby komunikacji, częstotliwość spotkań i zasady ustalania priorytetów.

Ważne jest również ciągłe korygowanie działań. Zespoły zwinne znają retrospektywy i regularne zastanawianie się nad tym, co można poprawić. Nie należy czekać do końca projektu. Trzeba stale szukać sposobów skutecznego zarządzania konfliktem.

Tak wygląda mój model: budując zespół, trzeba stopniowo rozwijać umiejętności potrzebne do wspólnej pracy.

Galen Low: Podoba mi się, że wszystko wraca do relacji, kontekstu i zaufania. Wspomniałaś wcześniej, że empatia brzmi jak bardzo miękkie słowo. Sam się z tym spotykałem. Ludzie mówią: to zbyt hippisowskie, zbyt oderwane od rzeczywistości; nie rozumiem, jak ma się to przełożyć na rezultaty.

Wyobrażamy sobie generała, który przychodzi i mówi, jak będzie, a wszyscy po prostu wykonują polecenia. Tymczasem nawet w środowisku wojskowym trzeba budować zaufanie i relacje.

Wiem, że nie wszędzie umiejętności miękkie spotykają się z entuzjazmem. Niektórzy sponsorzy projektów, liderzy, a nawet członkowie zespołów mogą reagować: powiedz mi, jak trzymać nóż i widelec — nie jestem dzieckiem.

Jak uruchomić zespół i skierować go na drogę wysokiej skuteczności, gdy samo określenie „umiejętności miękkie” automatycznie zniechęca jego członków?

Yadi Caro: Z mojego doświadczenia wynika, że im wyższa ranga, tym większą wagę ludzie przywiązują do rozwijania tych obszarów. Rozmawiałam z generałami, dowódcami okrętów podwodnych i innymi liderami, którzy świadomie starali się zrozumieć, jak lepiej służyć osobom, z którymi pracują.

Obraz twardego generała pozbawionego uczuć, znany z filmów, nie odpowiada temu, co widziałam w miejscu pracy. Spotkałam generała czterogwiazdkowego, który chodził po organizacji, ponieważ chciał znać ludzi i doceniać ich pracę.

Czasem trzeba opisywać umiejętności miękkie jako umiejętności przywódcze. Zamiast mówić: „przeprowadzimy szkolenie z umiejętności miękkich”, można powiedzieć: „nauczymy się skutecznie uruchamiać zespoły”, „poprawimy komunikację” albo „będziemy lepiej zarządzać konfliktem”.

Skupienie się na celu końcowym jest skuteczniejsze niż mówienie, że będziemy uczyć się empatii. Można mówić o lepszym rozumieniu użytkownika, odwadze wyrażania sprzeciwu lub zdolności do zgłoszenia, że coś jest nieprawidłowe.

Trzeba dobierać określenia do celu, który chcemy osiągnąć, zamiast organizować szkolenie nazwane po prostu szkoleniem z umiejętności miękkich.

Galen Low: Podoba mi się to, ponieważ wyjmuje te pojęcia z kontekstu obciążonego dodatkowymi skojarzeniami. Szczególnie podoba mi się odwołanie do odwagi. Chodzi nie tylko o rezultaty — lepszą współpracę i komunikację — ale również o wartości zespołu.

Wiele słów stało się dziś niemal zakazanych. Ludzie mówią o tworzeniu bezpieczeństwa psychologicznego bez używania określenia „bezpieczeństwo psychologiczne” albo o zwinności bez używania słowa „zwinność”. Dlaczego niektóre słowa stają się obciążone negatywnymi skojarzeniami?

Yadi Caro: Być może dlatego, że rezultatów nie widać. W przypadku zwinności wiele osób mówi, że nie stosuje zwinności, ponieważ oznacza ona zbyt wiele spotkań i dłuższy czas pracy.

Problem często tkwi we wdrożeniu lub braku koncentracji na rezultacie. Możemy mówić, że pracujemy zwinnie, ale jednocześnie skupiać się wyłącznie na dawnych punktach historyjek. Można zrealizować tysiąc punktów, ale to nie mówi, czy dostarczyliśmy właściwą wartość.

Podobnie jest z bezpieczeństwem psychologicznym. Zamiast używać tego terminu, możemy powiedzieć: „rozmawiamy o problemach bezpośrednio”, „udzielamy sobie szczerej informacji zwrotnej” i „jeśli coś nie działa, omawiamy to i od razu naprawiamy”.

Najważniejsze jest skupienie się na rezultacie, a nie obsesja na punkcie słów lub niewłaściwych miar.

Galen Low: To bardzo trafna uwaga. Wiele z tych tematów było ruchami lub trendami, a przy każdym trendzie pojawiają się osoby, które dołączają do niego, ale zatrzymują się przed osiągnięciem celu.

Jeśli organizacja zapłaciła za szkolenie, lecz nie powiązała go z rezultatem i nie potrafi zmierzyć jego skuteczności, nic dziwnego, że ludzie czują rozczarowanie.

Yadi Caro: Warto łączyć te działania z celami biznesowymi. Organizacja może przeszkolić wszystkich i uzyskać certyfikaty, ale trzeba zapytać: jak zostanie to przełożone na rezultaty organizacji? Szkolenie przywódcze również musi mieć konkretny cel i odpowiadać na rzeczywistą potrzebę.

Jako trenerka lub prowadząca warsztaty muszę rozumieć, co organizacja chce osiągnąć. Moją rolą jest dostarczyć narzędzia i pomóc uczestnikom odnieść je do rzeczywistych sytuacji.

Galen Low: Podoba mi się to. Prowadzi nas do kwestii mierzenia wpływu. Łatwo powiedzieć: wszyscy zaczęli korzystać z nowego narzędzia, więc odnotowaliśmy wzrost efektywności. W przypadku umiejętności miękkich trudniej narysować taką prostą linię.

Yadi Caro: Istnieją jednak pewne miary. Koszt zatrudnienia osoby, która stale wchodzi w destrukcyjne konflikty, może wynosić tysiące dolarów. Co by się stało, gdyby zamiast rezygnować z takiej utalentowanej osoby, wyposażyć ją w narzędzia zarządzania konfliktem?

Można też ustalić ramy pracy zespołu i ćwiczyć lepsze retrospektywy. Wiele problemów organizacyjnych wynika z nieporozumień, konfliktów lub braku umiejętności zarządzania czasem, a nie z braku kompetencji technicznych.

Galen Low: Eskalacje są kosztowne. Istnieje również koszt alternatywny: osoby zaangażowane w rozwiązanie konfliktu mogłyby wykonywać znacznie cenniejszą pracę. Jeśli zespół potrafi rozwiązywać problemy za pomocą poznanych narzędzi, jest to ważny punkt danych.

Galen Low: Czy możemy omówić kilka przykładów zastosowania tych umiejętności? Wiele osób nadal próbuje przekonać swoje organizacje, że rozwój umiejętności przywódczych powinien być priorytetem. Jak można zastosować twoje „Hardcore Soft Skills” w praktyce?

Wyobraźmy sobie osobę dołączającą do zespołu w połowie projektu lub misji. Jest najlepszym specjalistą technicznym, ale nie uczestniczyła w tworzeniu porozumienia zespołowego i nie jest szczególnie zainteresowana budowaniem relacji. Powoduje to tarcia. Jak lider może podejść do tej sytuacji, aby poprawić współpracę i osiągnąć lepsze rezultaty?

Yadi Caro: Lider powinien zadbać o dobre wdrożenie nowej osoby. Nie chodzi tylko o pokazanie, gdzie znajdują się biblioteki i dokumenty, ale także o przekazanie wizji zespołu, preferowanych sposobów komunikacji, zasad ustalania priorytetów i sposobu pracy.

Warto zatrzymać się na chwilę z całym zespołem, aby nowa osoba mogła nawiązać kontakt z pozostałymi. Można omówić jej wcześniejsze doświadczenia, mocne strony i role poszczególnych członków zespołu.

Pomocne jest również ustanowienie relacji mentorskich. Członkowie zespołu mogą wzajemnie uczyć się od siebie w różnych obszarach. Następnie trzeba jasno przekazać wizję i prowadzić spotkania, w których każdy ma możliwość zabrania głosu.

Jeśli nowa osoba nie jest przyzwyczajona do takiej pracy, lider powinien wyjaśnić, że zespół udziela sobie informacji zwrotnej. Dobra informacja zwrotna nie polega na atakowaniu człowieka, lecz na wskazaniu, że konkretny proces nie zadziałał i wymaga poprawy.

Galen Low: To dobrze pokazuje, dlaczego mówimy o umiejętnościach przywódczych. Aby skutecznie wdrożyć nową osobę, trzeba wcześniej ustalić wartości zespołu, prowadzić dobre, dwustronne spotkania i umieć słuchać.

Nie chodzi o wrzucenie nowej osoby do pędzącego pociągu ani zalanie jej informacjami. Czasem wystarczy krótka pauza: przedstawienie nowego członka zespołu, przypomnienie misji i wspólne ustalenie sposobu pracy.

Yadi Caro: W jednym z zespołów prosiliśmy istniejącego członka, aby to on opowiedział nowej osobie o naszych wartościach. Dzięki temu ćwiczył komunikację i sam przypominał sobie, co jest dla nas ważne. To nie było polecenie przekazane z góry, lecz wspólne pokazanie, jak pracujemy.

Galen Low: Podoba mi się, że może to być tak małe i jednocześnie skuteczne. Nie każda organizacja może od razu zainwestować ogromne kwoty w rozwój umiejętności przywódczych. Czy takie działania mogą być mniejszymi elementami zamiast wielkiego programu szkoleniowego?

Yadi Caro: Oczywiście. To nauka w małych dawkach, stosowana w konkretnych sytuacjach. Można zacząć od uruchomienia zespołu i uświadomienia ludziom, że oprócz kodowania czy rozwiązywania problemów muszą rozwijać komunikację i udzielanie informacji zwrotnej.

To ciągły proces uczenia się. Każdy powinien rozumieć, że nie można oczekiwać, iż kierownik naprawi wszystko. Współczesne miejsce pracy wymaga, aby wszyscy potrafili rozmawiać z klientem.

Najlepsi programiści, z którymi pracowałam, byli nie tylko świetni technicznie, lecz także potrafili wyjaśniać złożone kwestie prostym językiem, rozumieć użytkownika i obserwować, jak korzysta z aplikacji.

Skuteczniej jest uczyć się tych umiejętności na bieżąco, podczas pracy, niż zdobywać sam certyfikat.

Galen Low: Podoba mi się także idea budowania zespołu, który potrafi sam się organizować i ceni dostarczanie wartości klientowi. Rozwijanie wielu kompetencji może też stać się przewagą w karierze — techniczny specjalista, który potrafi dobrze opowiadać historie, albo osoba pracująca z danymi, która potrafi przedstawić ich znaczenie, będzie szczególnie cenna.

Yadi Caro: To szczególnie ważne teraz, ponieważ sztuczna inteligencja może wykonywać wiele zadań realizowanych przez programistów i innych pracowników. Zadania, które można zautomatyzować, prawdopodobnie przejmie sztuczna inteligencja.

Dlatego trzeba rozwijać pozostałe umiejętności — nie tylko po to, aby konkurować z technologią, ale aby tworzyć lepsze rozwiązania. Musimy lepiej formułować polecenia, rozmawiać z maszynami i przede wszystkim znajdować właściwe problemy do rozwiązania.

Sztuczna inteligencja może bardzo skutecznie rozwiązać problem, ale co, jeśli przekażemy jej niewłaściwy problem? Musimy słuchać użytkownika i klienta, aby nie tworzyć niewłaściwego produktu szybciej, lecz tworzyć właściwy produkt lepiej.

Galen Low: Jakie umiejętności przywódcze i „Hardcore Soft Skills” powinny być dziś najważniejsze, skoro sposób współpracy między ludźmi i systemami sztucznej inteligencji tak szybko się zmienia?

Yadi Caro: Z pewnością zdolność adaptacji. Wszystko się zmienia, a niektóre znane nam dziś zawody mogą nie istnieć za pięć lat. Musimy rozumieć, jak przeformułować zmianę, zachować odporność, rozpoznać posiadane umiejętności i zastosować je w nowej sytuacji.

Ważne jest także słuchanie i komunikacja. Ludzie często słabo słuchają, ponieważ chcą przede wszystkim przekazać własne zdanie. Szczególnie w internecie łatwo wyrażać opinie bez prawdziwego dialogu. Trzeba ćwiczyć słuchanie również tego, co nie zostało powiedziane.

Kolejną umiejętnością jest zarządzanie emocjami i konfliktem. Konflikt może napędzać innowacje, jeśli potrafimy współpracować i skupić się na problemie zamiast go unikać. Wymagające sytuacje w miejscu pracy mogą prowadzić do tworzenia świetnych produktów, jeśli umiemy nimi zarządzać.

Najważniejsze są więc: zdolność adaptacji, słuchanie wspierające lepszą komunikację oraz skuteczne zarządzanie konfliktem.

Galen Low: Podoba mi się podejście do konfliktu. Często myślimy o tym, jak go unikać lub jak najszybciej rozwiązać, ale czasem konflikt jest potrzebny, aby upewnić się, że robimy właściwą rzecz.

Nie chcemy szybciej tworzyć niewłaściwego produktu. Chcemy szybciej znaleźć sposób na stworzenie lepszego produktu i osiągnięcie lepszego rezultatu. W epoce sztucznej inteligencji naszym obowiązkiem jest lepsza współpraca — bycie lepszymi ludźmi dla innych ludzi i dla maszyn.

Yadi Caro: Dokładnie. Chodzi o to, aby stawać się lepszymi ludźmi. Skoro sztuczna inteligencja staje się coraz lepsza, dlaczego ludzie nie mieliby również się rozwijać?

Galen Low: Yadi, świetnie się bawiłem. Dziękuję za poświęcony czas. Gdzie można dowiedzieć się więcej o tobie, twoim podcaście, książce i „Hardcore Soft Skills”?

Yadi Caro: Najlepiej odwiedzić moją stronę internetową, gdzie znajdują się odcinki, książki i kursy. Adres to hardcoresoftskillspodcast.com. Jestem również na LinkedIn i chętnie nawiązuję kontakt. Naprawdę odpowiadam na wiadomości osobiście i nie używam sztucznej inteligencji do odpowiadania na LinkedIn. Można znaleźć mnie jako Yadira „Yadi” Caro lub po prostu Yadi Caro.

Galen Low: Zamieszczę odnośniki do wszystkich tych materiałów w notatkach do odcinka. Yadi, jeszcze raz dziękuję. To była świetna rozmowa.

Yadi Caro: Dziękuję, że mogłam tu być, Galen.

Galen Low: Drodzy słuchacze, to wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu „The Digital Project Manager”. Jeśli podobała wam się ta rozmowa, zasubskrybujcie podcast w miejscu, w którym go słuchacie. Jeśli chcecie poznać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i gotowych schematów działania, załóżcie bezpłatne konto na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za uwagę.