Dlaczego zarządzanie projektami staje się obowiązkiem każdego

Galen Low: Kiedy słyszysz słowa „zostać kierownikiem projektu”, większość osób myśli o możliwościach na początku kariery. O świeżo upieczonym absolwencie, który przypadkiem trafia do roli związanej z zarządzaniem projektem, albo o młodszym pracowniku działu sprzedaży, któremu wciąż powierza się usprawnianie wewnętrznych procesów. Czasami pomija się jednak fakt, że coraz więcej doświadczonych specjalistów również proszonych jest o prowadzenie projektów, zwłaszcza gdy sztuczna inteligencja nadal napędza szeroko zakrojoną transformację na wszystkich poziomach większości organizacji.

Problem polega na tym, że ta grupa może być szczególnie podatna na przestarzałe mity i błędne wyobrażenia o tym, czym jest zarządzanie projektami, przez co całkowicie traci z oczu szerszy obraz. Dlatego zaprosiłem osobę, która dosłownie napisała książkę o zostawaniu kierownikiem projektu, abyśmy mogli przedstawić konkrety dotyczące tego, jak doświadczeni specjaliści mogą wykorzystać każdą okazję do poprowadzenia projektu jako szansę na rozwój kariery — niezależnie od tego, czy zarządzanie projektami pozostanie częścią ich roli.

Mam nadzieję, że spodoba wam się ten odcinek.

Witajcie w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i pewniej prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone modele działania oraz okazjonalne historie z pierwszej linii projektów.

Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, organizujesz przepływy pracy związane ze sztuczną inteligencją, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy. Dzisiaj rozmawiamy o drodze do zostania kierownikiem projektu w 2026 roku oraz o tym, dlaczego niektóre podręcznikowe sposoby uczenia się tego fachu nie sprawdzają się we współczesnym środowisku pracy.

W szczególności zagłębimy się w powszechne błędne przekonania i stereotypy, które każdy przypadkowy kierownik projektu powinien zostawić za drzwiami, gdy po raz pierwszy otrzymuje szansę poprowadzenia projektu. Zastanowimy się, co naprawdę sprawia, że projekt wywiera wpływ wykraczający poza formalne procesy, a także sprawdzę teorię, według której zostanie kierownikiem projektu wkrótce stanie się dla wielu specjalistów rodzajem rytuału przejścia — nie tylko dla osób, które mają takie stanowisko w nazwie swojej roli.

Moim gościem jest dziś Stuart Taylor, założyciel Influential PMO i autor nowej książki „Becoming the Project Manager”. Stuart od lat pomaga organizacjom zwiększać zdolność do skutecznej realizacji projektów oraz wspiera specjalistów w radzeniu sobie z chaotyczną rzeczywistością prowadzenia projektów we współczesnych miejscach pracy. W swojej pracy skupia się nie tylko na mechanice projektów, lecz także na przywództwie, komunikacji, wywieraniu wpływu i podejmowaniu decyzji — umiejętnościach, które odróżniają przypadkowych koordynatorów od naprawdę skutecznych liderów projektów.

Stuart, bardzo dziękuję, że do mnie dołączyłeś.

Stuart Taylor: Nie, to ja dziękuję za zaproszenie. Bardzo czekałem na tę rozmowę.

Galen Low: Ja również bardzo na nią czekałem. Twoja książka i twoje nazwisko pojawiają się wszędzie w moich kanałach. Ludzie ją zachwalają i mówią same dobre rzeczy o przystępnej książce. Kiedy wszyscy myśleli, że ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujemy, jest prawdopodobnie kolejna książka o zarządzaniu projektami, wygląda na to, że ta naprawdę zdobywa popularność.

Chętnie wydobędę z niej najważniejsze wnioski. Szczerze mówiąc, to temat, w który bardzo chcę się zagłębić, ponieważ na początku kariery dosłownie wrzucono mnie do świata zarządzania projektami, a dziś nadal realizuję projekty jako członek zespołu kierowniczego. Myślę więc, że to bardzo ważny temat, na który warto spojrzeć z kilku perspektyw.

Po pierwsze chcę porozmawiać o osobach rozpoczynających karierę kierownika projektu, ale dodam też perspektywę osób, które są już bardzo zaawansowane w swojej karierze, dobrze zadomowione w swoich rolach, lecz nagle zdają sobie sprawę, że potrzebują umiejętności zarządzania projektami, aby realizować swoje inicjatywy, rozwijać się zawodowo i odnosić ogólny sukces.

Mam więc nadzieję, że będziemy mogli wspólnie zagłębić się w ten temat i wymienić historiami. Wiem, że możemy nieco zmieniać kierunek rozmowy. Na początek chciałbym usłyszeć o twoim pierwszym dniu pracy po zostaniu kierownikiem projektu oraz o tym, co zrobiłbyś inaczej — albo tak samo — gdybyś mógł zacząć od nowa w 2026 roku.

Stuart Taylor: Trudno mi odpowiedzieć, ponieważ kiedy właściwie po raz pierwszy zostałem kierownikiem projektu?

Czy wtedy, gdy ktoś po raz pierwszy dał mi projekt, nie powiedział, że to projekt, a ja nim zarządzałem? Czy wtedy, gdy dołączyłem do zespołu projektowego i dostarczałem część strumienia prac? To mógł być projekt. A może wtedy, gdy po raz pierwszy stanowisko kierownika projektu pojawiło się w moim zakresie obowiązków i od początku wiedziałem: jestem kierownikiem projektu?

Jest tak wiele możliwości i prawdopodobnie osoby z twojej publiczności mogą się z tym utożsamić. Znajdowały się w sytuacji, w której zarządzały projektem, choć czasami nikt nawet nie powiedział im: „To właśnie robisz”. W moim przypadku pierwszy raz wyglądało to tak, że poproszono mnie o przygotowanie biura dla organizacji. Po prostu pojechałem i to zrobiłem.

To jest projekt, prawda?

Galen Low: Tak, zdecydowanie.

Stuart Taylor: Organizacja własnego ślubu albo przeprowadzka również są projektami. To był jednak pierwszy raz, gdy ktoś zapłacił mi za wykonanie projektu. Nie nazywano mnie wtedy kierownikiem projektu. Stworzyłem zarys tego, co dziś nazwalibyśmy planem.

Nie analizowałem właściwie ryzyka, poza drobnymi kwestiami, takimi jak pytanie, co się stanie, jeśli coś nie dotrze na czas. Z pewnością nie miałem żadnych działań zapobiegawczych. Pojawiały się wszystkie te konsekwencje, ale nie było zarządzania, wsparcia ani niczego podobnego.

Zarządzałem projektem, nie zdając sobie sprawy, że nim zarządzam. Później nadszedł moment, gdy pracowałem już w organizacji i — o czym piszę w książce „Becoming the Project Manager” — znalazłem się w pierwszym prawdziwym środowisku projektowym. Dostarczałem projekt, który był częścią większego strumienia prac prowadzącego do programu.

Byłem wtedy jedyną osobą w zespole, która przeszła jakiekolwiek formalne szkolenie z zarządzania projektami. Zauważyłem lukę, dostrzegłem możliwość odniesienia sukcesu i chciałem ją wykorzystać. Poszerzyłem wiedzę i nauczyłem się metodyki PRINCE2, czyli brytyjskiej kwalifikacji z zakresu zarządzania projektami.

Nie jest już jedyną kwalifikacją, ale wtedy nią była. Pod względem sposobu postrzegania jest bardzo podobna do PMP. Dzięki niej dostałem się do tej organizacji i zarządzałem projektem. Wkrótce zdałem sobie sprawę, że sposób, który uważałem za absolutnie najlepszy — bardzo ścisły, formalny i skalowalny proces — miał luki. Nie radziłem sobie, wpadając właśnie w te luki: dotyczące komunikacji, wywierania wpływu i przywództwa.

Te elementy nie były jeszcze rozwinięte. Nie posiadałem jeszcze tych umiejętności. Książka opowiada o tym, jak od tego momentu posuwałem się naprzód, czasami bardzo się zmagając, a czasami odnosząc sukcesy. Nie jest to cała książka o porażkach. To historia stopniowego rozwoju, któremu towarzyszyły niepowodzenia, aż do przełomowego momentu, gdy spotkałem mentora. Jemu dedykowana jest książka, ponieważ bez niego nie prowadzilibyśmy dziś tej rozmowy.

To był punkt zwrotny w mojej karierze. Zacząłem rozwijać się bardziej konsekwentnie w kierunku spokojnego autorytetu, który stanowił końcowy etap mojej drogi do zostania kierownikiem projektu.

Galen Low: Podoba mi się to. Jest tu mnóstwo ciekawych rzeczy do omówienia.

Masz rację, ponieważ droga do zarządzania projektami nie zaczyna się od formalnie upoważnionego kierownika projektu z kartą projektu, realizującego wszystkie działania zgodnie z PRINCE2 i podręcznikiem PMI. Często jest znacznie bardziej chaotyczna. Bardzo podoba mi się idea, że tym, co pomogło ci przełamać impas, były umiejętności przywódcze i mentor.

Chciałbym do tego wrócić. Najpierw zadam ci jednak nieco prowokacyjne pytanie, żeby nadać rozmowie kierunek. W moim środowisku dużo rozmawiamy o nieformalnych i przypadkowych kierownikach projektów — dokładnie tak, jak powiedziałeś.

Chodzi o osoby proszone o prowadzenie projektów bez formalnego szkolenia z zarządzania projektami, od których po prostu oczekuje się, że same wszystko zrozumieją. Z jednej strony dzieje się tak prawdopodobnie od dawna. W ten sposób ja trafiłem do tej dziedziny i ty również. Zapewne miało to miejsce od początku istnienia projektów.

Z drugiej strony niektórzy twierdzą, że zjawisko to występuje coraz częściej, a liczba stanowisk związanych z zarządzaniem projektami maleje. Moje główne pytanie brzmi więc: czy zarządzanie projektami zmierza w kierunku stania się umiejętnością wykonywaną „przy okazji”, zamiast odrębną rolą, w przyszłości pracy kształtowanej przez sztuczną inteligencję?

A jeśli tak, co zmieni się w sposobie, w jaki specjaliści uczą się zarządzania projektami, w porównaniu z tym, jak my się go nauczyliśmy?

Stuart Taylor: W pewnym sensie mam taką nadzieję. Zarządzanie projektami oferuje wiele przydatnych, uniwersalnych umiejętności. Każda osoba pracująca w organizacji, firmie, instytucji rządowej czy dowolnym innym środowisku, która nauczy się zarządzania projektami, zdobędzie zestaw przydatnych umiejętności życiowych i zawodowych.

Nawet jeśli w pewnym momencie kariery przestaniesz zarządzać projektami, nadal pozostaną ci lekcje dotyczące angażowania ludzi w całej organizacji, przewidywania tego, co może pójść źle, i niebycia zaskoczonym, gdy rzeczywiście tak się stanie. Nauczysz się wykonywać nieprzyjemne zadania, takie jak finanse projektu i śledzenie kosztów, współpraca z dostawcami czy organizowanie zapytań o informacje. Wszystko to są przydatne i uniwersalne umiejętności.

Nawet jeśli otrzymasz projekt, choć nie jesteś kierownikiem projektu, i usłyszysz: „Spróbuj wpasować to w swoje obowiązki”, postaraj się nauczyć wykonywać go prawidłowo. Nie musisz angażować się w to całkowicie i nie oznacza to odejścia od twojej kariery. Książka kończy się w momencie, gdy przechodzę od roli kierownika projektu do roli PMO, co będzie tematem kolejnej książki.

Od ponad dekady pomagam osobom, które nigdy nie spodziewały się, że zarządzanie projektami pojawi się w ich życiorysie. Pomagałem prawnikom realizować projekty, projektantom, underwriterom i wielu innym osobom. Każdy może to robić. Największym wyzwaniem na początku jest sytuacja, w której ktoś otrzymuje projekt i słyszy: „To tylko mały projekt”. To najbardziej myląca rzecz, jaką można komuś powiedzieć.

To również jedna z najniebezpieczniejszych rzeczy, jakie można usłyszeć. Jeśli szef wypowiada te słowa, powinieneś zachować ostrożność. Pomagałem ludziom radzić sobie z zarządzaniem organizacyjnym, raportowaniem statusu i innymi obowiązkami, których sensu początkowo nie rozumieli.

Nie zdawali sobie sprawy, że wykonując te zadania połowicznie, przekazują taki obraz najważniejszym decydentom w organizacji. W ten sposób mówią o sobie coś, czego nie powinni mówić. To wszystko ma znaczenie.

Trzeba potraktować to poważnie i nauczyć się robić to właściwie. Nie zajmie to długo. Nawet jeśli jest to, jak mówią, tylko krótki projekt wykonywany „przy okazji”, warto zrobić go dobrze i w pełni się zaangażować. To może być satysfakcjonujące. Nadal jednak wierzę, że gdzieś będzie istniała odrębna rola kierownika projektu, ponieważ niektóre zmiany wymagają pełnego zaangażowania osoby, która zajmuje się wyłącznie projektem.

W moim przypadku właśnie wtedy pojawił się mentor. Był pierwszą osobą, z którą pracowałem, która była najpierw i przede wszystkim kierownikiem projektu. Wszyscy pozostali wykonywali zarządzanie projektami jako część swojej pracy. On był pierwszym wyspecjalizowanym kierownikiem projektu, który potrafił wejść do dowolnego środowiska i zrealizować każdy rodzaj projektu. To był dla mnie ogromny punkt zwrotny.

Jeśli jesteś nowym albo nieformalnym kierownikiem projektu, kup moją książkę.

Galen Low: Oto rozwiązanie.

Stuart Taylor: Albo znajdź doświadczonego kierownika projektu w swojej organizacji. Poszukaj działu o nazwie PMO, funkcji zmian albo czegoś podobnego i dowiedz się, gdzie pracują te osoby.

Zaprzyjaźnij się z nimi i naucz się, jak właściwie wykonują swoją pracę, bo to najszybsza droga. Będziesz również na ich radarze i w przyszłości możesz stać się dla nich bardzo pomocnym interesariuszem.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Chciałbym wrócić do twojego punktu widzenia, który uznałem za niezwykle pomocny. Słowo, które przyszło mi do głowy, to widoczność.

Kiedy podejmujesz się projektu, być może nikt nie opisał go jako projektu. Może przedstawiono go jako prosty projekt. Tak czy inaczej, poznasz różne obszary działalności i mechanizmy biznesowe, a także zobaczysz, jak funkcjonują poszczególne działy. Zwykle możesz pracować tylko w swoim zespole, dziale czy silosie, lecz projekty często łączą zespoły międzyfunkcyjne i międzydziałowe.

Szybko nauczysz się, dlaczego raport statusu jest ważny. Zyskasz widoczność, a jednocześnie sam staniesz się widoczny. Ludzie obserwują cię, ponieważ projekt prawdopodobnie ma znaczenie, skoro przeznacza się na niego zasoby.

Można powiedzieć: „Nikt nie dał mi narzędzi, więc będę improwizować. To tylko prosty projekt, powinno być dobrze”. Podoba mi się jednak spojrzenie, że jest to okazja, aby nauczyć się robić to właściwie — nie tylko od osób, które również improwizowały, lecz od tych, które uczyniły z tego sztukę, rzemiosło i specjalizację.

Dzięki temu możesz dobrze zrealizować projekt i czerpać z niego korzyści. Udany projekt to dobra promocja. Nieudany może być złą promocją, niezależnie od jego wielkości.

Stuart Taylor: Zdecydowanie. Od takich rzeczy może zależeć twoja reputacja, dlatego potraktuj je poważnie. Warto też pamiętać o roli sponsora projektu. To zwykle bardzo doświadczona osoba w organizacji.

Nie jest to relacja pana i sługi. Jesteś agentem sponsora w organizacji — realizujesz w jego imieniu zmianę, na którą nie ma czasu, umiejętności zarządzania projektem albo chęci, aby wykonać ją samodzielnie.

Jesteś jego przedstawicielem w organizacji. Możesz być ostatnią osobą, która pojawiła się w projekcie, a jednocześnie agentem dyrektora generalnego. To, czego chcesz, nie jest najważniejsze. Najważniejsze jest to, czego za pośrednictwem ciebie zażądał dyrektor generalny. Jesteś jego głosem w organizacji.

Musisz traktować to poważnie. Dotyczy to również doświadczonych kierowników projektów.

Galen Low: Podoba mi się to. To bardzo wzmacniające podejście. Wiele osób zakłada, że są tylko wykonawcami poleceń, realizującymi listę zadań — jak ktoś wysłany po zakupy.

Tymczasem każdy projekt może być okazją, aby stać się takim agentem, być za niego postrzeganym i działać w ten sposób. Możesz pokazać, że potrafisz być prawą i lewą ręką organizacji w zakresie realizacji strategii, nawet jeśli projekt jest niewielki.

Wróćmy do początków twojej kariery. Kiedy po raz pierwszy coś trafia do skrzynki odbiorczej z prośbą: „Czy możesz po prostu zrobić tę prostą rzecz?”, co należy zrobić, a czego unikać, gdy zadanie jest opisywane jako mały, prosty projekt albo nie zawiera nawet słowa „projekt”? Jak rozpoznać, że jest to okazja do zastosowania umiejętności projektowych, i jak upewnić się, że nie upraszczamy czegoś, co jest w rzeczywistości znacznie bardziej złożone?

Stuart Taylor: Pierwszą rzeczą, którą powinien zrobić doświadczony, wyspecjalizowany kierownik projektu, jest zadanie sobie pytania: skoro to tak mały i prosty projekt, dlaczego potrzebują do niego profesjonalnego kierownika projektu?

Galen Low: Trafne.

Stuart Taylor: To jest pułapka.

Następnie, jak już mówiłem, potraktuj projekt poważnie. Rób właściwe rzeczy i trzymaj się podstaw.

Na przykład zrozum, jak wygląda kompletność. Nie poprzestawaj na ogólnym wyobrażeniu ani zdaniu rzuconym przy dystrybutorze wody. Uchwyć to, zapisz i uzyskaj zatwierdzenie. Kiedy ludzie mówią, że coś jest małe i proste, próbują zbyt szybko przeprowadzić cię przez proces. Mówią, że nie trzeba zatrzymywać się przy wymaganiach, bo przecież każdy wie, czego chce.

Galen Low: To nieprawda.

Stuart Taylor: Ludzkie umysły nie działają identycznie. Dwie osoby mogą zobaczyć to samo i wyciągnąć całkowicie odmienne wnioski. To samo dotyczy wymagań i rozumienia tego, jak naprawdę wygląda sukces projektu.

Jeśli ktoś przychodzi do ciebie z małym zadaniem, które może być projektem, ale nie musi, zawsze dokładnie ustal, jak wygląda sukces i jakie są wymagania. To przydatna, uniwersalna umiejętność.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Masz rację — wiele razy spotykałem się z podejściem: „Po prostu zróbmy to szybko. To proste, nie ma potrzeby się zatrzymywać”. Najważniejszą rzeczą jest jednak zatrzymanie się i upewnienie, że wszyscy są zgodni co do wymagań oraz tego, jak wygląda sukces.

Stuart Taylor: Tak, to podstawy. Wydają się oczywiste, ale warto pomyśleć o sytuacjach, w których wbrew własnemu rozsądkowi pozwoliliśmy, aby potężne osoby w organizacji zbyt szybko przeprowadziły nas przez ten etap.

Trzeba to kwestionować, ponieważ jeśli coś pójdzie źle z powodu braku zgodności, konsekwencje mogą być poważne. Pracowałem kiedyś z kierownikiem projektu, który dopiero objął tę rolę. Był to krótkoterminowy projekt dotyczący systemu odpowiedzi na skargi klientów. Klient miał otrzymywać wiadomość SMS: „Tak, otrzymaliśmy twoją skargę”.

Tak opisano projekt. Nie zebrano wymagań ani nie uzyskano zatwierdzenia od wszystkich. Gdy projekt był niemal gotowy i trwały końcowe testy, ktoś z komitetu sterującego zapytał: „A co się stanie, gdy klient odpowie na tę wiadomość?”. Nagle okazało się, że chodziło nie o jednostronną, lecz o dwustronną komunikację SMS.

Wszyscy zakładali, że od początku właśnie tego oczekiwano. Nie potrafię opisać paniki i stresu, jakie wywołało to u kierownika projektu.

Galen Low: Trudno sobie to wyobrazić. Z jednej strony można powiedzieć: „Tego nie było w zakresie”. Z drugiej — zakres nie został jasno określony na początku.

Stuart Taylor: A później poszło jeszcze dalej. Niektórzy zastanawiali się, co się stanie, jeśli klient odpowie, inni liczyli na to, że odpowie. Chcieli przygotować zestaw odpowiedzi, które można byłoby wysłać: „Tak, jestem zadowolony” albo „Nie, nie jestem”. Nikt nie powiedział tego głośno aż do dwóch ostatnich tygodni projektu.

Galen Low: To bardzo łatwa do zrozumienia historia. Wróćmy do początków twojej kariery. Dla osoby nowej w organizacji, nowej w roli albo dopiero rozpoczynającej karierę kwestionowanie założeń może być onieśmielające. Jak najrozsądniej nauczyć się robić to na bieżąco albo przygotować się do tego, gdy sytuacja jest naprawdę niekomfortowa?

Stuart Taylor: To trudne. Zawsze trudno jest prowadzić takie rozmowy z bliskimi i rodziną, a także z kimś, kto rzeczywiście cię zawiódł. Trudno postawić na swoim i dążyć do właściwego rozwiązania bez przyjmowania konfrontacyjnej postawy.

Zachęcałbym przede wszystkim do głębokiego oddechu i nieco spowolnienia sytuacji. Nie musisz natychmiast reagować, gdy jesteś w stanie lęku. Jeśli zauważysz, że drży ci głos, być może jesteś zbyt zestresowany. Możesz powiedzieć: „Mam pewne obawy, ale wróćmy do tego później”.

Daj sobie przestrzeń na zebranie myśli. Ostatecznie musisz pamiętać o tym, jak powinien wyglądać rezultat końcowy. Jeśli hydraulik zostawił cieknący kaloryfer, rezultatem nie powinno być pozostawienie kałuży pod kaloryferem.

Wszystko, co robisz, aby doprowadzić do właściwego rezultatu, jest uzasadnione. Szef nie powinien prosić cię o zrobienie czegoś nieetycznego lub nielegalnego. W przeszłości poproszono mnie o stworzenie bazy danych, która mogłaby gromadzić informacje o ludziach bez ich wiedzy.

Prawo w Wielkiej Brytanii zmieniono rok wcześniej i jasno wskazywało, że nie można tego robić. Musiałem przeprowadzić tę rozmowę. Zrobiłem to z szacunkiem i powiedziałem: „Myślę, że nie jesteś świadomy pewnego elementu tej sprawy. Może on narazić cię osobiście na poważne kłopoty. To rozwiązanie nie jest dla nas dostępne”.

To jedna z tych rozmów, o których zapomniałem, dopóki nie przywołałeś tego przykładu. To mogą być zagubione rozdziały. Będę musiał je napisać.

Galen Low: Możesz już planować drugie wydanie.

Stuart Taylor: Czasami trzeba postawić na swoim. Należy jednak wyłączyć ego z równania. Nie chodzi o to, czy masz rację. Chodzi o osiągnięcie właściwego rezultatu. Jeśli będziesz pamiętać o właściwym rezultacie, zwykle doprowadzi cię to do właściwego działania, nawet jeśli jest ono dla ciebie niewygodne.

Jeśli pracujesz nad właściwym rezultatem, ludzie zazwyczaj potrafią to zrozumieć. Jeśli nie, wiele mówi to o organizacji, w której pracujesz, i o tym, czy chcesz w niej pozostać.

Galen Low: Podoba mi się, że nawet głęboki oddech może pomóc. Ludzie często mylą asertywność z konfrontacją. Myślą: „Jestem kierownikiem projektu i od pierwszego dnia mam wszystkiemu mówić nie oraz ustawiać ludzi w szeregu”.

Nie o to chodzi. Nie chodzi o ego ani władzę. Chodzi o zatrzymanie się, przyjęcie niekonfrontacyjnej postawy i rozmowę o rezultatach. To nie jest walka, lecz dyskusja prowadząca do najlepszego wyniku.

Stuart Taylor: Dodam kilka innych, nieco niekomfortowych kwestii dotyczących asertywności. Wiele osób sięga po agresję, aby zachowywać się asertywnie. Nie trzeba tego robić. Można być spokojnie asertywnym.

Sięganie po agresję sprawia, że w dłuższej perspektywie trudno z tobą pracować, a ponadto łatwo wymknąć się spod kontroli i przejść w gniew. Gdy tracisz kontrolę nad sobą, tracisz kontrolę nad wszystkim.

Ludzie pamiętają takie rzeczy. Zastanów się, czy musisz sięgać po agresję, aby przeprowadzić asertywną rozmowę. Sposób, w jaki bronimy swojego stanowiska i prowadzimy spory, często wynika z wychowania, rodziców i ludzi, którzy byli wokół nas w młodości.

Warto czasami sprawdzić, czy nie zaczynasz zachowywać się jak twój ojciec albo matka. Właśnie dlatego pomoc mentorów jest bardzo cenna. Obserwuj wzór do naśladowania w pracy i zobacz, jak radzi sobie w takich sytuacjach.

Mówi się, że jesteś sumą siedmiu osób, z którymi spędzasz najwięcej czasu. Otaczaj się spokojnie asertywnymi ludźmi, a sam również taki będziesz.

Galen Low: To bardzo dobra rada dotycząca znalezienia mentora. Wróćmy do pytania, co powinno się zmienić w sposobie uczenia się zarządzania projektami. Nie chodzi wyłącznie o zapamiętanie podręcznika. Nie wszystko będzie przebiegało dokładnie tak, jak opisano w podręczniku PRINCE2.

Trzeba rozumieć cele i umieć doprowadzić ludzi do zgodności. Mentor może być kimś, kto pomaga zrozumieć, dlaczego pewne działania są potrzebne, oraz daje codzienne wsparcie.

Stuart Taylor: Warto inwestować w to czas i wybierać mentora świadomie. Jeśli nie możesz go znaleźć, poszukaj wzoru do naśladowania. Trudno jest czasami zauważyć, że reagujemy jak nasi rodzice, ale mentor może pokazać inne sposoby działania.

Emocje pojawiają się często wtedy, gdy zbyt mocno utożsamiamy swoją osobę z tym, co jest omawiane albo zagrożone. Nie oznacza to, że sobie nie radzisz. Wyłącz ego z tej sytuacji.

Nie pozwól, aby praca stała się częścią twojej tożsamości. Projekt może zostać anulowany przez sponsora, który po prostu odetnie finansowanie. Widziałem sytuacje, w których setki osób zostały odsunięte od pracy. Nie pozwól, aby twoje ego było tak silnie związane z projektem.

Jeśli projekt nie przebiega dobrze, nie musi to być odzwierciedlenie ciebie. Bądź uczciwy i zastanów się, co możesz poprawić, ale nie ma powodu, aby reagować gniewem i postawą obronną tylko dlatego, że coś zaczyna iść źle.

Galen Low: To rozsądne. Wróćmy do idei, że rzeczy będą się zmieniać i nie powinno to być zaskoczeniem. Ryzyko istnieje i trzeba się nim zajmować. To część sposobu myślenia kierownika projektu.

Stuart Taylor: Wiele takich sytuacji może być niesprawiedliwych. Ktoś inny w organizacji zawiedzie albo podejmie złą decyzję, a ty poniesiesz za to winę. Trzeba nauczyć się oddzielać od tego ego i dostrzegać politykę organizacyjną. Sprawiedliwość nie zawsze działa tak, jak powinna.

Mój mentor udzielił mi pierwszej lekcji, którą często powtarzam: jeśli wychodzisz z domu, wiedząc, że będzie padać, nie przeszkadza ci tak bardzo, że zmokniesz.

Galen Low: Warto też wziąć parasol.

Stuart Taylor: W zarządzaniu projektami jest wiele deszczowych dni. Trzeba zaakceptować, że czasami zmokniesz.

Galen Low: Porozmawiajmy o prowadzeniu zespołu, nad którym nie masz formalnej władzy. Co powinien zrobić ktoś, kto zaczyna kierować zespołem projektowym i może mieć pokusę, aby powiedzieć: „Jestem kierownikiem projektu. Będę rozkazywać i kontrolować. Macie robić to, co mówię”?

Stuart Taylor: Miałem dokładnie taką sytuację. Odziedziczyłem zespół dobrych pracowników, którzy mieli również inne obowiązki. Nie byli oddelegowani wyłącznie do projektu. Dostarczali materiały dobrej jakości, ale często musiałem poprawiać ich pracę, podnosić poziom prezentacji, komunikacji, rezultatów, a czasami także polityk i procedur.

Nie było to możliwe do utrzymania. Wiedziałem, że coś jest nie tak, lecz nie potrafiłem wskazać czego, dopóki nie pojawił się mentor. Zobaczyłem, że koncentruje się całkowicie na działaniach.

Miał zwyczaj, który nazywam „stuk, stuk, stuk”. Podczas spotkań stukał w klawiaturę. Za każdym razem, gdy ktoś mówił: „Tak, musimy to zrobić”, natychmiast pytał: „Kto to zrobi i do kiedy?”. Zapisywał każdą deklarację, dzięki czemu nie pozostawały żadne niejasne obietnice ani nieporozumienia.

Potem powtarzał ustalenia pod koniec spotkania albo wysyłał notatki z pytaniem: „Czy dobrze to zapisałem? Oto wszystkie działania”. Zamiast dwóch lub trzech najważniejszych punktów potrafił wyjść ze spotkania z dwudziestoma lub trzydziestoma zadaniami.

Był obsesyjnie skoncentrowany na działaniach i decyzjach, szczególnie podczas spotkań. Nie idź na spotkanie, jeśli nie ma na nim działań do rozważenia ani decyzji do podjęcia.

Obecnie jest to łatwiejsze dzięki narzędziom sztucznej inteligencji, które mogą nagrywać, transkrybować, analizować i oceniać twoje zachowanie podczas spotkań. Wykorzystuj je, ale zawsze koncentruj się na działaniach i decyzjach.

Z czasem stanie się to normalne. Będziesz mieć obszerne rejestry działań, które będą szybko zamykane, ponieważ regularnie będziesz monitorować ich realizację — także w przypadku osób zajmujących wysokie stanowiska.

Jeśli do działania zobowiązuje się ktoś z najwyższego kierownictwa, nie chodź wokół tematu. Powiedz bezpośrednio: „Oto działanie, które podjąłeś w określonym dniu. Czy możesz poinformować mnie, czy zostało ukończone?”. To wszystko. Osoby na wysokich stanowiskach są zbyt zajęte, aby czytać długie wyjaśnienia. Będą bardziej wdzięczne za krótki, konkretny komunikat.

Galen Low: Podoba mi się to. W przypadku „stuk, stuk, stuk” ważne jest to, że zobowiązanie powstaje w czasie rzeczywistym. Rozmowa zamienia się w decyzję. Jeśli czekasz z tym do końca spotkania, nie masz w pokoju odpowiedzialności potrzebnej do ustalenia, kto przejmie dane zadanie.

Decyzje oznaczają postęp. Bez nich można rozmawiać godzinami i nic się później nie wydarzy. Jeśli ktoś myśli, że jego rola polega tylko na robieniu notatek, a sztuczna inteligencja może wykonać tę pracę za niego, to takie podejście nie zadziała.

Stuart Taylor: Nadal trzeba być w pełni zaangażowanym. Trzeba bardzo precyzyjnie ustalać, kto i do kiedy wykona zadanie, a następnie powiedzieć ludziom, że będziesz prosić ich o aktualizacje.

Ludzie często mają skłonność do nadmiernego optymizmu. Zakładają, że w najlepszym możliwym dniu wykonają duże zadanie, jeśli będą mieć cały piątek bez przerw.

Galen Low: Czy kiedykolwiek miałeś piątek bez przerw?

Stuart Taylor: Właśnie. Pomagaj ludziom formułować realistyczne zobowiązania. Jeśli ktoś regularnie jest nadmiernie optymistyczny, powiedz: „Nie będę zły, jeśli uważasz, że zadanie zajmie dwa tygodnie. Wolałbym usłyszeć, że zajmie dwa tygodnie, niż dowiedzieć się później, że rzeczywiście tyle trwało”.

Galen Low: A ja zapewnię ci ten piątek bez żadnych rozpraszaczy.

Chciałbym wrócić do formalnych metodyk. Czy istnieją błędne przekonania albo przeszkody, które pojawiają się, gdy ktoś zbyt mocno trzyma się podręcznika? Co trzeba porzucić, gdy projekt nie przestrzega wszystkich standardów, a sposób pracy jest bardziej chaotyczny, dynamiczny i niedoskonały?

Stuart Taylor: Początkowa część książki opowiada o tym, jak odkryłem, że założyłem, iż wszystkie projekty będą zarządzane i realizowane w ten sam sposób. Metodyka uczy dostarczania projektów, ale nie uczy kompletnego funkcjonowania jako człowiek, menedżer czy dobry członek organizacji.

Oczekiwanie, że wszyscy automatycznie będą się do niej stosować, szczególnie jeśli sami nie przeszli szkolenia, nie działa. W pierwszych rozdziałach opisuję, jak nadmiernie polegałem na procesie.

Widać to czasami w PMO, gdy pracownik PMO nigdy nie dostarczył projektu, ale zna zasady i ślepo im ufa. Powtarza je wszystkim, lecz nie rozumie ich ducha ani tego, dlaczego istnieją.

Gdy zestresowany kierownik projektu pyta: „Dlaczego mam robić to po twojemu, skoro nie ma to sensu i nikt na to nie patrzy?”, taka osoba nie potrafi odpowiedzieć, bo nigdy nie zastanowiła się nad prawdziwym celem reguły.

Ślepe trzymanie się procesu jest jednym z największych zagrożeń dla PMO, ponieważ trzeba nieustannie bronić tych zasad. Doświadczenie z realizacji projektu pomaga zrozumieć, dlaczego potrzebne są pewne elementy, na przykład profil interesariusza. Nie chodzi wyłącznie o odhaczenie bramki etapowej. Profil może pomóc zrozumieć ludzi i sposób komunikowania się z nimi.

Samo przestrzeganie poznanych reguł nie wystarczy. Po drugie, stałem się nieco arogancki. Mówiłem: „To najlepsza praktyka”, jakby te słowa miały automatycznie zmienić czyjeś zdanie. W rzeczywistości często wywołują przeciwny efekt. Trzeba nauczyć się lepszych argumentów.

W jednej z części książki pokazuję kierowniczce projektu, jak lepiej planować. Dzięki temu mogła wyrazić swój plan znacznie lepiej. Powiedziała: „Wszyscy powinni robić to w ten sposób”. W kolejnym rozdziale próbuję przekonać wszystkich, aby tak robili. Nie idzie to dobrze.

Galen Low: To prawda, że projekty w podręczniku wyglądają schludnie, a w prawdziwym życiu są chaotyczne. Samo stwierdzenie „to najlepsza praktyka” oznacza w praktyce „masz zrobić tak, bo tak powiedziałem”. Trzeba współpracować z ludźmi, przekonywać ich i być gotowym wysłuchać pomysłu, który może być naprawdę dobry.

Stuart Taylor: Czasami istnieją dwa różne sposoby osiągnięcia celu. Możesz je połączyć albo wybrać jeden z nich, co oznacza kompromis. Jeśli rozumiesz przyczyny i mechanikę obu sposobów, będziesz wiedzieć, z czego rezygnujesz i jakie luki pozostawiasz. Być może znajdziesz też sposób, aby je uzupełnić.

Kilka lat temu mówiono o elastyczności sposobu realizacji projektów. Możliwość dostosowania się do różnych rodzajów projektów i różnych sposobów pracy jest korzyścią dla organizacji. Jednak elastyczność bez zrozumienia, dlaczego pewne rzeczy są ważne, nie wystarczy.

Samo szybkie przeczytanie podręcznika niekoniecznie da ci tę wiedzę. Potrzebujesz również czasu na refleksję, aby naprawdę przyswoić materiał, a nie tylko wykuć go na egzamin.

Galen Low: Trzeba zrozumieć „dlaczego”. To kolejny argument za mentorem, który może być partnerem do dyskusji i pomóc zrozumieć sens poszczególnych działań.

Mam teorię, którą chciałbym z tobą sprawdzić: prędzej czy później każdy zostanie poproszony o poprowadzenie projektu. Projekty pomagają organizacjom nadążać za sztuczną inteligencją, zmianami makroekonomicznymi i geopolityką. Ich liczba będzie rosnąć, ich złożoność wzrośnie, a zespoły będą składać się z wielu specjalistów międzyfunkcyjnych wyposażonych w technologię, która pomaga im pracować szybciej.

To skomplikuje komunikację i podniesie stawkę. Czy przypadkowe albo nieformalne zostanie kierownikiem projektu staje się mniej wypadkiem, a bardziej rytuałem przejścia dla wszystkich specjalistów?

Stuart Taylor: To z pewnością by im nie zaszkodziło. To bardzo przydatna, uniwersalna umiejętność. Ludzie będą mieli większą szansę na powodzenie, jeśli ją posiadają.

Świat może obecnie wydawać się mało optymistyczny. Widzimy niestabilność geopolityczną, problemy krajowe, pytania o tożsamość i sztuczną inteligencję. Pewien menedżer powiedział mi kiedyś, żeby nie dać się rozpraszać wszystkim rzeczom, które pojawiają się tak szybko.

Spójrz na nagłówki wiadomości z danego dnia. Potem cofnij się i zobacz nagłówek miesiąca. Następnie zapytaj o nagłówek roku. Czy rzeczy stają się lepsze, czy gorsze? Jeśli gorsze, czy są całkowicie złe, czy może pojawiają się w nich również możliwości?

Patrz z dalszej perspektywy. Nawet jeśli ten rok jest trudny, prawdopodobnie nie jest trudna cała dekada ani całe stulecie. Możemy znajdować się w dołku, ale sytuacja się poprawi.

Galen Low: Podoba mi się ta perspektywa oddalenia. Jeśli w dowolnym momencie kariery otrzymasz szansę poprowadzenia projektu, nauczysz się czegoś o przywództwie, biznesie i ludziach. Nauczysz się również odporności.

Tak samo działają projekty. Z dnia na dzień mogą wydawać się mozolne i pełne trudnych momentów, ale kiedy spojrzysz z dystansu, zobaczysz, że zaczęliście właściwie i prawdopodobnie również właściwie skończycie. Jeszcze większe oddalenie pokazuje, że poprawiacie ludzkie życie.

Nawet automatyczna odpowiedź na skargę klienta może poprawić czyjeś doświadczenie. Zamiast pozostawić zgłoszenie w czarnej dziurze, ustanawia dialog. Projekty rzeczywiście posuwają świat naprzód.

Niezależnie od tego, czy jesteś wiceprezesem prowadzącym pierwszy projekt, te same zasady nadal obowiązują: zatrzymaj się, uzgodnij oczekiwania, kwestionuj założenia, gdy jest ku temu okazja, skup się na rezultacie, wspieraj zespół i pomagaj mu formułować realistyczne cele. Nie rób tego sam. Znajdź mentora.

Stuart Taylor: Skoro mowa o odporności, mam ważną wskazówkę dotyczącą rozmów kwalifikacyjnych. Jeśli podczas rozmowy na stanowisko w PMO pierwsze pytanie brzmi: „Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której musiałeś wykazać się odpornością?”, potraktuj to jako wskazówkę dotyczącą środowiska, do którego zmierzasz.

Galen Low: To uczciwe. To nie jest łatwa praca, ale daje satysfakcję.

Stuart Taylor: Czasami.

Galen Low: Czasami jest również toksyczna, więc trzeba uważać na sygnały ostrzegawcze.

Stuart Taylor: Czasami trzeba się cofnąć i spojrzeć dalej niż tylko na rok.

Galen Low: Dalej niż na obecnego pracodawcę.

Porozmawiajmy na koniec o przyszłości. Wspomniałeś mi, że planujesz zmianę w życiu i karierze związanej z zarządzaniem projektami. Co planujesz robić po wydaniu książki, poza pracą nad kolejną częścią, i dlaczego zdecydowałeś się na tę zmianę?

Stuart Taylor: Planuję opuścić Wielką Brytanię i przenieść się do Zjednoczonych Emiratów Arabskich, prawdopodobnie do Dubaju. Mam już wizę i prawo pobytu, więc mogę przechodzić przez lotnisko niemal bez rozmowy z kimkolwiek. Kamery sztucznej inteligencji rozpoznają mnie i potwierdzą, że jestem dobrym mieszkańcem.

Moim celem jest założenie tam firmy konsultingowej zajmującej się PMO i zapewnianiem jakości. Chcę pomagać organizacjom ustalać priorytety prac, które powinny realizować w obszarze projektów, a następnie chronić te projekty za pomocą skutecznego zapewniania jakości.

To duże ryzyko. Wydarzenia ostatnich miesięcy, w tym wojna z Iranem, wpłynęły na tę decyzję. Nie będę jednak przewidywał sytuacji geopolitycznej, ponieważ bardzo słabo mi to wychodzi.

Jestem optymistycznie nastawiony do regionu. Jednym z najważniejszych powodów jest bezpieczeństwo moich dzieci i ich perspektywy. Z punktu widzenia projektów kuszące jest również to, że przez ostatnią dekadę większość projektów, w które byłem zaangażowany, dotyczyła efektywności i oszczędności. Tam nacisk kładzie się na wzrost i rozwój.

To miejsce pełne ambicji. Ludzie próbują szybko budować społeczności i infrastrukturę, aby nadążyć za sukcesem regionu. Nowe lotnisko ma w przyszłości zatrudniać 400 000 osób.

Spotkałem tam specjalistów od projektów, przedsiębiorców i ludzi próbujących odnieść sukces. Ich pozytywne nastawienie jest zaraźliwe. Jeśli otaczasz się ludźmi, którymi chcesz się stać, sam stajesz się bardziej podobny do nich.

Optymizm, rozwój i przygoda — być może właśnie na to czekam w tym momencie życia. Mam nadzieję, że będzie to udany projekt, nawet jeśli nikt nie powiedział, że nim jest.

Galen Low: To dla mnie dowód, że jeśli otrzymasz szansę rozpoczęcia pracy jako kierownik projektu i staniesz się w tym naprawdę dobry, ostatecznie możesz wybierać projekty. Nie muszą to być nudne transformacje operacyjne nastawione na efektywność.

Istnieją projekty tworzące nowe rzeczy, napędzające innowacje i poprawiające życie. Każdy, kto zostaje kierownikiem projektu albo zaczyna prowadzić projekty, może się w nie zaangażować.

Stuart Taylor: Projekty związane z efektywnością również mogą być interesujące. W mojej karierze brakowało jednak długoterminowego projektu pozostawiającego dziedzictwo. Zgłosiłem się do zespołu projektu Igrzysk Olimpijskich w Londynie, ale byłem wtedy zbyt wcześnie na swojej drodze zawodowej. Nie dostałem nawet odpowiedzi.

Później pojawił się projekt utworzenia nowego banku, który ostatecznie anulowano. Chciałbym uczestniczyć w projekcie pozostawiającym trwałe dziedzictwo. Do tego czasu moim dziedzictwem będą książki i kanał na YouTube, szczególnie książki.

Galen Low: Podoba mi się ta chęć wywierania wpływu i optymizm polegający na znajdowaniu pozytywnej strony każdej okazji, aż pojawią się te, które naprawdę cię pasjonują.

Stuart Taylor: To ważne nastawienie dla każdego w naszym zawodzie. Pojawią się trudne dni, możesz na to liczyć. Istnieje technika nazywana „słoikiem ciastek”.

Galen Low: Nie znam jej.

Stuart Taylor: Kiedy wydarzy się coś dobrego, ktoś cię pochwali albo powie: „Dobra robota”, zapisz to gdzieś. W naszych relacjach codziennie pojawiają się setki takich sytuacji. Kiedy nadchodzi trudny dzień, możesz sięgnąć do słoika ciastek i przypomnieć sobie jedno z tych wydarzeń.

Nie chodzi o dziwne afirmacje przed lustrem. Chodzi o prawdziwy sukces, który ktoś inny zauważył i którym się z tobą podzielił. Możesz powiedzieć: „Mam teraz trudny dzień, ale spójrz, czego udało mi się wcześniej dokonać”. Napełniaj swój słoik ciastek.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Stuart, dziękuję za poświęcony czas. Gdzie mogą znaleźć cię osoby, które chcą dowiedzieć się więcej o tobie, twojej książce i kanale na YouTube?

Stuart Taylor: Książka jest dostępna na Amazonie pod tytułem „Becoming the Project Manager”. Mam kanał na YouTube o nazwie Stuart Taylor Project Management. Jeśli ktoś chce współpracować ze mną w Londynie lub Dubaju, może odwiedzić influentialpmo.com. Jestem również aktywny na LinkedIn.

Galen Low: Oczywiście. Jeszcze raz gratuluję książki. Trafia na wiele list najlepiej sprzedających się książek o zarządzaniu projektami. Powodzenia w Dubaju i dziękuję za podzielenie się spostrzeżeniami.

Stuart Taylor: Bardzo dziękuję. To była prawdziwa przyjemność.

Galen Low: To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała ci się ta rozmowa, zasubskrybuj podcast w wybranej aplikacji. Jeśli chcesz uzyskać jeszcze więcej praktycznych spostrzeżeń, analiz przypadków i gotowych modeli działania, załóż bezpłatne konto na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.