Dlaczego wystąpienia publiczne stają się mnożnikiem kariery liderów projektów

Galen Low: W dzisiejszych czasach modne jest mówienie, że kierownicy projektów są liderami, którzy powinni być odważnymi głosami w pomieszczeniu, mówić głośno o tym, co niewypowiedziane, i bez wahania podejmować trudne rozmowy. Umiejętności wystąpień publicznych wydają się więc oczywiste, ale rzeczywistość jest taka, że wielu z nas to introwertycy.

Sam przez długi czas bałem się nawet odbierać telefon, nie mówiąc już o prowadzeniu spotkania czy wygłaszaniu prezentacji. Szczerze mówiąc, całą karierę zajęło mi przezwyciężenie tego dyskomfortu. Nie chodziło o stanie na scenie czy przed prezentacją w programie PowerPoint, lecz o umiejętność reagowania w czasie rzeczywistym na pytania i oczekiwania grupy ludzi.

Mój dzisiejszy gość przekonuje, że wszystkie te elementy są powiązane z umiejętnościami wystąpień publicznych. Zaprosiłem cenioną członkinię naszej społeczności zarządzania projektami cyfrowymi, która jest również nagradzaną mówczynią publiczną i członkinią Toastmasters. Wspólnie przeanalizujemy, jak umiejętności wystąpień publicznych przekładają się na rolę lidera projektu, jak rozwijać te umiejętności, gdy sama idea wystąpień publicznych budzi silny sprzeciw, oraz czy bycie dobrym mówcą nadal będzie miało znaczenie, gdy zaczniemy bliżej współpracować ze współpracownikami opartymi na sztucznej inteligencji niż z ludźmi.

Mam nadzieję, że odcinek się Wam spodoba.

Witajcie w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością prowadzić zespoły w epoce sztucznej inteligencji. Jestem Galen i co tydzień omawiamy strategie z prawdziwego świata, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz sporadyczne historie z pierwszej linii projektów. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz przepływy pracy oparte na sztucznej inteligencji, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą, jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, jak umiejętności wystąpień publicznych mogą być skrótem do strategicznych możliwości rozwoju kariery liderów projektów. Omówimy mniej oczywiste sytuacje projektowe, w których umiejętności wystąpień publicznych mogą stać się czynnikiem różnicującym. Wyjaśnimy, jak sztuczna inteligencja może pomóc w doskonaleniu komunikacji, oraz zastanowimy się, czy wystąpienia publiczne przynoszą głębsze korzyści niż samo dobre mówienie.

Jest dziś ze mną Megan Cotterman, kierowniczka projektów na część etatu i konsultantka w Managed By Megan. Megan działa na styku realizacji i przywództwa, pomagając rozwijającym się firmom wprowadzać strukturę, przywództwo i dynamikę do ich działalności poprzez zarządzanie projektami na część etatu, strategie operacyjne i coaching zespołów.

Jest również nagradzaną mówczynią publiczną i facylitatorką, która otwarcie dzieli się swoją wiedzą na temat optymalizacji przepływów pracy, przywództwa projektowego stawiającego ludzi na pierwszym miejscu oraz zarządzania złożonymi zmianami, wyposażając liderów w narzędzia potrzebne do podejmowania pewnych decyzji.

Megan, dziękuję, że spędzasz dziś ze mną czas.

Megan Cotterman: Dziękuję za zaproszenie, Galen. Cieszę się, że tu jestem.

Galen Low: Cieszę się, że możemy przejść do tematu. Jest mi szczególnie bliski. Mówię tak w wielu odcinkach, ale ten również taki jest. Mam nadzieję, że zejdziemy na różne poboczne tematy. Wiem, że oboje potrafimy to robić, i myślę, że dla naszych słuchaczy będzie to interesujące.

Na początek chciałem zadać Ci duże, trudne pytanie, a następnie omówić trzy kwestie: dlaczego wystąpienia publiczne stają się coraz ważniejsze dla liderów projektów, jak introwertyczni i ambiwertyczni kierownicy projektów mogą rozwijać te umiejętności oraz jaką rolę wystąpienia publiczne mogą odegrać w przyszłości współpracy między ludźmi.

Jak Ci się to podoba?

Megan Cotterman: Brzmi świetnie. Nie mogę się doczekać.

Galen Low: Chciałem zacząć od jednego dużego i odważnego pytania, które zapewne chodzi po głowie moim słuchaczom: skoro wszyscy wpisują dziś polecenia do dużych modeli językowych, takich jak Claude i ChatGPT, a bezpośrednią komunikację zastępują wiadomościami na Slacku lub w Outlooku, dlaczego wystąpienia publiczne są nadal ważne w roli lidera projektu?

Megan Cotterman: Myślę, że rozwój narzędzi sztucznej inteligencji i zwrot w stronę komunikacji pisemnej sprawiają, że wystąpienia publiczne są jeszcze ważniejsze i mogą pomóc wyróżnić się jako lider projektu. Osoby spoza zarządzania projektami prawdopodobnie sądzą, że tylko tworzymy harmonogramy i organizujemy spotkania.

Nazywano nas administratorami. Jednak prawdziwi kierownicy projektów wiedzą, że zarządzanie projektami polega przede wszystkim na przywództwie: tworzeniu dynamiki, zgodności i zaufania na każdym etapie projektu. Bardzo trudno osiągnąć to wyłącznie za pośrednictwem Slacka i poczty elektronicznej. Kiedy słyszysz „wystąpienia publiczne”, prawdopodobnie wyobrażasz sobie siebie na scenie z mikrofonem albo Tony'ego Robbinsa wygłaszającego przemówienie TED.

Tak naprawdę chodzi o rozumienie odbiorców, dostosowywanie do nich przekazu oraz jasne i skuteczne komunikowanie pomysłów, co ma kluczowe znaczenie w przywództwie projektowym.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Uświadomiłem sobie właśnie, że przedstawiałem wpisywanie tekstu do chatbota lub wiadomości jako coś przeciwnego do wystąpień publicznych.

Masz jednak całkowitą rację: wystąpienia publiczne nie muszą oznaczać stania na scenie z mikrofonem, jak Tony Robbins. Częścią tego jest po prostu dobre formułowanie myśli. Interesujące jest również to, że trudno prowadzić ludzi w sposób wywierający wpływ za pośrednictwem samego tekstu, dlatego interakcja międzyludzka może być szczególnie przydatna liderowi projektu.

Megan Cotterman: Zdecydowanie. Wystąpienia publiczne to nie tylko mówienie na scenie. Uważam, że wystąpieniem publicznym jest każda sytuacja, w której mówisz przed grupą dwóch lub większej liczby osób.

To również jest wystąpienie publiczne. Używasz głosu, aby wyrazić komunikat — cokolwiek próbujesz osiągnąć. W zarządzaniu projektami może to oznaczać mobilizowanie zespołu, który traci energię. Bardzo trudno zrobić to za pośrednictwem Slacka czy komentarza w Asanie. Czasami pojawiają się problemy projektowe, które wymagają omówienia w grupie.

Innym przykładem jest rozwiązywanie napięć między interesariuszami lub członkami zespołu. Ponownie, trudno doprowadzić wszystkich do wspólnego stanowiska. Ludzie mogą niewłaściwie zrozumieć słowa zapisane w wiadomości na Slacku. Umiejętność wykorzystywania komunikacji w takich sytuacjach i trudnych scenariuszach projektowych może z czasem całkowicie zmienić projekt, jeśli potrafisz w ten sposób prowadzić ludzi.

Galen Low: Podoba mi się to, ponieważ wraca do tego, co powiedziałaś wcześniej. Na pierwszy rzut oka wystąpienia publiczne kojarzą się z mówieniem. Mówi o tym sama nazwa. Jednak rozumienie odbiorców i wyczucie, kiedy zebrać grupę dwóch lub większej liczby osób, aby upewnić się, że wszyscy są zgodni, również jest częścią tych umiejętności.

W początkach kariery myślałem, że Toastmasters służy wyłącznie do lepszego mówienia, pracy nad obecnością na scenie i stania za mównicą. Nie przyszło mi do głowy, że rozumienie odbiorców jest rodzajem intuicji pozwalającej wiedzieć, kiedy uruchomić te umiejętności.

Megan Cotterman: Zdecydowanie. Kiedy byłam początkującą kierowniczką projektów, mogłam po prostu zwołać spotkanie, a potem zobaczyć ludzi zastanawiających się: „Dlaczego tu jestem? Co próbujemy osiągnąć?”. Trzeba więc rozsądnie wybierać moment, powód i cel spotkania.

Ważne jest rozumienie, co lepiej przekazać na piśmie, a kiedy potrzebna jest rozmowa w grupie, podczas której sprawdzisz swoje umiejętności komunikacyjne.

Galen Low: To przypomina wybór kanału lub forum i wiedzę, kiedy spotkanie powinno być wiadomością e-mail, a wiadomość e-mail — spotkaniem. Przywództwo na czacie Slack z udziałem dwóch lub większej liczby osób również wykorzystuje te umiejętności. Jeśli zauważysz, że trudno kogoś zmotywować albo rozwiązać problem w czasie rzeczywistym, przechodzisz z jednego mechanizmu wystąpień publicznych do innego, wiedząc, który będzie skuteczniejszy.

Megan Cotterman: Tak, absolutnie. Duża część wystąpień publicznych nie dotyczy wyłącznie tego, co mówisz na głos, lecz także tego, co odbiorcy powinni od Ciebie usłyszeć i jaki kanał najlepiej temu służy. Wystąpienia publiczne przenikają wszystko, co robimy. To nie tylko Britney Spears z mikrofonem.

Galen Low: Rozmawialiśmy o kilku przykładach, takich jak zespoły, które utknęły, i różne scenariusze. Czy możemy omówić sytuację projektową, która bez umiejętności wystąpień publicznych mogłaby pójść źle?

Megan Cotterman: Mogę odwołać się do czasu, zanim rozwinęłam te umiejętności. Dobrym przykładem jest rozpoczęcie projektu, kiedy nadajesz ton spotkaniu i próbujesz od pierwszego dnia doprowadzić wszystkich do zgodności. Jako początkująca kierowniczka projektu mogłam po prostu odczytywać punkty z listy, być przygotowana na wszystko, ale nie radzić sobie z improwizowanymi pytaniami i wypowiadaniem się bez przygotowania.

Jeśli podczas rozpoczęcia projektu tylko odczytasz scenariusz i zapytasz: „Czy wszyscy rozumieją?”, wszyscy mogą odpowiedzieć: „Tak”. Jednak rozumiejąc odbiorców, możesz zauważyć sygnały — na przykład zmieszanie na twarzy Jima — i powiedzieć: „Jim, widzę, że coś Cię zaniepokoiło. Co teraz o tym myślisz? Czy dostrzegasz coś, czego ja nie widzę?”.

To pokazuje, że nie masz wszystkich odpowiedzi, ale jesteś gotowy wysłuchać dobrych pomysłów i uwzględnić kwestie, których mogłeś nie zauważyć. Jeśli nie masz silnych i elastycznych umiejętności komunikacyjnych, podczas rozpoczęcia projektu możesz przeoczyć ważne rzeczy.

Trzy tygodnie później ktoś zapyta: „Dlaczego tego nie otrzymaliśmy?”, a Ty będziesz się zastanawiać, dlaczego nie omówiono tego na spotkaniu. Chodzi więc o uczenie się odbiorców i zadawanie właściwych pytań.

Galen Low: Bardzo dobrze to rozumiem. Na początku kariery traktowałem spotkania rozpoczynające projekt jak przekazywanie informacji: przesyłamy informacje z mojego mózgu do mózgów zespołu i ruszamy dalej.

Prawdziwym celem takiego spotkania jest jednak uzgodnienie stanowisk, ujawnienie pytań, wskazanie luk i niejasności oraz uzyskanie zaangażowania wszystkich mimo pozostałych niewiadomych. Wszyscy wyruszamy na tę misję. Nie mamy wszystkich odpowiedzi, ale mamy ich część. Porozmawiajmy o tym.

Kiedy opuszczamy salę lub kończymy rozmowę w Zoomie, moim celem jest przekazanie ludziom motywacji, energii i inspiracji potrzebnych do pokonania kolejnej warstwy niejasności. Nie dlatego, że znamy wszystkie właściwe odpowiedzi, lecz dlatego, że jesteśmy w tym razem.

Megan Cotterman: Podoba mi się to, co powiedziałeś o zaangażowaniu wszystkich i wzbudzeniu ekscytacji projektem. Wymaga to zmiany tonu głosu i sposobu, w jaki pojawiasz się na spotkaniu.

Podczas rozpoczęcia projektu potrzebujesz większej obecności scenicznej i energii Tony'ego Robbinsa. Wszyscy wyruszają na nieznaną misję, a jeśli poczują, że jesteś przy nich i jesteś gotowy pokonać każde wyzwanie, zespół zyska znacznie więcej dynamiki i zaufania niż wtedy, gdy tylko wymieniasz kolejne terminy.

Galen Low: Zgadzam się. Widzę teraz wiele obszarów projektu, w których jest to przydatne. Czy przychodzą Ci do głowy inne przykłady?

Megan Cotterman: Zdecydowanie — przekazywanie interesariuszowi trudnej informacji.

Galen Low: Tak.

Megan Cotterman: W zarządzaniu projektami nigdy nie jest przyjemnie przekazywać złych wiadomości. Jeśli jednak masz pewność co do tego, co mówisz, i okazujesz empatię osobie po drugiej stronie — niezależnie od tego, czy potrzebujesz większego budżetu, czy nie dotrzymasz pierwotnie przewidywanego terminu — możesz skutecznie przeprowadzić tę rozmowę.

Jeśli zawahasz się lub złagodzisz przekaz, później możesz znaleźć się w trudniejszej sytuacji, ponieważ wiadomość nie została właściwie zrozumiana albo omijałeś temat. Bezpośrednia, uczciwa, empatyczna i przejrzysta komunikacja pozwala drugiej osobie lepiej przyjąć informację i wspólnie znaleźć rozwiązanie.

Galen Low: Podoba mi się aspekt empatii przy przekazywaniu interesariuszowi złych wiadomości. Łatwo skupić się na sobie i myśleć: „Biedny ja, muszę przekazać tę okropną wiadomość”. Z czasem zrozumiałem, że osoba, której ją przekazuję, prawdopodobnie również musi powiedzieć o niej komuś innemu.

To, jak reagujesz na trudne sytuacje, pokazuje Twoje przywództwo. Możesz wykorzystać to, aby wzbudzić zaufanie u osoby otrzymującej wiadomość, zamiast rzucić ją jak mikrofon i odejść.

Megan Cotterman: Chcę dodać jeszcze dwie rzeczy związane z wystąpieniami publicznymi: aktywne słuchanie i umiejętność myślenia na bieżąco.

Kiedy przekazujesz trudną informację, nie wiesz, jak druga osoba zareaguje. W napiętych sytuacjach często skupiamy się na kolejnych słowach, które chcemy wypowiedzieć. Jeśli jednak naprawdę słuchamy drugiej osoby, możemy dostosować przekaz do jej reakcji. To właśnie umiejętność myślenia na bieżąco i adaptowania się w locie.

Galen Low: Co buduje tę pewność siebie?

Megan Cotterman: Dobrym momentem jest opowiedzenie o mojej drodze związanej z wystąpieniami publicznymi. Zawsze byłam otwarta i miałam, jak to określano, dobre umiejętności komunikacyjne. Pracowałam w obsłudze klienta i na stanowiskach wymagających kontaktu z klientami.

W 2021 roku przeszłam do zarządzania projektami i sądziłam, że moje umiejętności komunikacyjne bardzo mi pomogą. Szybko przekonałam się jednak, że to zupełnie inny rodzaj komunikacji: myślenie na bieżąco, trudne wiadomości i wystąpienia w grupie.

Postanowiłam dołączyć do Toastmasters — międzynarodowej organizacji zajmującej się wystąpieniami publicznymi, w której można ćwiczyć w bezpiecznym środowisku. W ramach tak zwanych tematów improwizowanych otrzymujesz całkowicie losowe pytanie i nie wiesz, czego będzie dotyczyć.

Praktyka reagowania przełożyła się na moją pracę. Nie możemy kontrolować tego, jak inni na nas reagują. Możemy kontrolować wyłącznie własną reakcję. Z czasem rozwijasz pewność siebie i umiejętność, dzięki którym wiesz, że nie znasz odpowiedzi drugiej osoby, ale masz wystarczająco dużo doświadczenia, aby sobie poradzić.

Galen Low: To brzmi przerażająco. Czy masz jakieś wskazówki dla osoby, która ma wygłosić pięciominutową wypowiedź na temat poznany trzydzieści sekund wcześniej?

Megan Cotterman: Najpierw szybko ustaliłabym, o czym chcemy mówić i co próbujemy osiągnąć. Następnie zebrałabym myśli. Można to ćwiczyć poza pracą. Nawet przed dzisiejszym spotkaniem na głos przećwiczyłam to, o czym chciałam z Tobą rozmawiać. Im lepiej zgrywają się mózg i usta, tym łatwiej się komunikować.

Jeśli masz tylko pięć minut na przygotowanie, usiądź sam w pokoju i przećwicz na głos to, co chcesz powiedzieć. Właściwa komunikacja będzie wtedy znacznie łatwiejsza.

Galen Low: To bardzo mi się podoba. Pomaga też ustalenie, co próbujemy osiągnąć. Wystąpienie publiczne nie polega na zapamiętaniu scenariusza i mechanicznym jego wygłoszeniu. Chodzi o zrozumienie kierunku, w którym zmierzamy, i poruszanie się w jego ramach.

Wypowiedzenie myśli na głos zwalnia część zasobów mózgu. Nie muszę już zastanawiać się nad dokładnymi słowami, więc mogę skupić się na przekazaniu wiadomości, słuchaniu i angażowaniu grupy.

Megan Cotterman: Jako kierownik projektu nie musisz mieć odpowiedzi na wszystko. Jeśli naprawdę czegoś nie wiesz, szkodliwe dla projektu może być powiedzenie czegokolwiek tylko po to, aby coś powiedzieć.

Możesz z pewnością powiedzieć: „Rozumiem, co mówisz. Słyszę to pytanie. Pozwól, że dokładnie to przeanalizuję i wrócę z odpowiedzią”. To zbuduje znacznie większe zaufanie interesariuszy niż odpowiedź wynikająca z nerwów lub chęci zadowolenia innych.

Galen Low: To bardzo trafna uwaga. Dobre wystąpienia publiczne nie polegają na manipulowaniu ludźmi ani wymyślaniu odpowiedzi. Można świetnie mówić i aktywnie słuchać, ale jeśli nie zna się odpowiedzi, zmyślanie jej nie jest właściwym rozwiązaniem.

Megan Cotterman: Dokładnie.

Galen Low: Czy introwertyczni liderzy projektów są skazani na porażkę, skoro nasza rola wymaga coraz większych umiejętności komunikacyjnych i wystąpień publicznych? Jeśli ktoś chce je rozwijać jako introwertyk lub ambiwertyk, od czego powinien zacząć?

Megan Cotterman: Zdecydowanie nie są skazani na porażkę. Skuteczni kierownicy projektów nie muszą być najgłośniejszymi osobami w pomieszczeniu. Dobrym pierwszym krokiem jest uczciwa ocena swoich słabości i mocnych stron w komunikacji.

Zapytaj współpracowników i przełożonego. Nikt nie jest doskonały i każdy ma obszary do rozwoju. Możesz czuć się bardzo pewnie w komunikacji pisemnej i małych grupach, ale większa rozmowa może powodować napięcie.

Zacznij od prawdziwych słabości i rozwijaj się od tego miejsca. Pomóc może kurs improwizacji albo Toastmasters. Im częściej wychodzisz poza strefę komfortu, tym bardziej rozwijasz odporność na próby, porażki i naukę, uświadamiając sobie, że ostatecznie wszystko będzie dobrze.

Galen Low: Podoba mi się, że wymaga to autorefleksji i aktywnego słuchania. Zbierając informacje zwrotne na swój temat, już robisz duży krok naprzód. Wspomniałaś o improwizacji i Toastmasters. Jak wyglądało Twoje pierwsze spotkanie Toastmasters?

Megan Cotterman: Byłam przerażona. Dobrze czułam się w małych grupach, ale bałam się oceny podczas mówienia przed ludźmi, których nie znałam. Mowa ciała i układ nerwowy były bardzo napięte.

Wystąpienia publiczne są niekomfortowe, ale mimo to warto próbować. Zawsze pytałam siebie: „Co najgorszego może się wydarzyć?”. Mogę się zaczerwienić albo wrócić do domu i pomyśleć, że nie wierzę, iż to powiedziałam, ale następnego dnia nadal żyję. Lepiej ponieść porażkę na zajęciach improwizacji lub w Toastmasters niż w sytuacji zawodowej.

Galen Low: Czy kultura Toastmasters rzeczywiście tworzy bezpieczne środowisko?

Megan Cotterman: Nazywamy nasz klub bezpiecznym miejscem do ponoszenia porażek. Wspieramy się nawzajem. Jeśli ktoś jest bardzo zdenerwowany, po wystąpieniu mówimy: „Tak, udało Ci się!”. W różnych klubach można znaleźć podobnie wspierające środowisko, ponieważ wszyscy przychodzą z podobnych powodów. Chcemy rozwijać umiejętności wystąpień publicznych i wszyscy czujemy się trochę niezręcznie.

Galen Low: Czy wystąpienia publiczne przynoszą korzyści wykraczające poza samo mówienie do grupy?

Megan Cotterman: Zdecydowanie. Dzięki Toastmasters i świadomemu rozwijaniu umiejętności wystąpień publicznych wpłynęło to na wszystkie obszary mojego życia. Porażki i zawstydzające sytuacje dały mi większą odporność na wyzwania i więcej pewności siebie.

Kiedy zaprosiłeś mnie do podcastu, byłam trochę zdenerwowana, ale pomyślałam: „To kolejne nowe wyzwanie. Mogę je podjąć”. To odporność, którą zbudowałam dzięki wystąpieniom publicznym i Toastmasters.

Kolejną korzyścią jest rozumienie odbiorców. Pomaga ono nie tylko w pracy, lecz także w relacjach, przyjaźniach i rodzinie. Słuchanie odbiorców rozwija inteligencję emocjonalną i poprawia sposób komunikowania się z ludźmi.

Galen Low: Nigdy nie myślałem o odporności w ten sposób. Na scenie może wydarzyć się wszystko, ale to samo dotyczy spotkania z trzema osobami, kariery i życia. Wystąpienia publiczne są dobrym przykładem sytuacji, w której wszystko może się wydarzyć, ale gdy zmniejszysz skalę, odkrywasz uniwersalną umiejętność życiową.

Megan Cotterman: Najlepsze rzeczy dzieją się po drugiej stronie strefy komfortu. Niezależnie od tego, czy chodzi o wystąpienie publiczne, czy udział w podcaście, nie rozwijasz się jako osoba, jeśli nie podejmujesz wyzwań i nie próbujesz nowych rzeczy. Jeśli poniesiesz porażkę, podnosisz się i próbujesz ponownie.

Galen Low: Praktyka ma tu ogromne znaczenie. Można powiedzieć, że część pracy jest również ćwiczeniem do reszty życia, choć warto mieć bezpieczne środowisko poza pracą, w którym można popełniać błędy.

Megan Cotterman: To zależy od miejsca, w którym jesteś na swojej drodze. Ludzie mówią mi czasem, że nie wyglądam na zdenerwowaną, ale napięcie odczuwa się wewnętrznie. Chciałam przezwyciężyć napięcie, które czułam w grupie. Można jednak nauczyć się radzić sobie z nim w locie.

Galen Low: Z zewnątrz ktoś może wyglądać tak, jakby niczym się nie przejmował, choć wewnętrznie doświadcza napięcia. To również część tej drogi. Zdenerwowanie nie czyni Cię złym mówcą. Każdy może odczuwać nerwy, nawet jeśli z zewnątrz wygląda bardzo pewnie.

Megan Cotterman: Wszyscy się denerwują. Ja również nadal się denerwuję. Różnica polega na nauczeniu się pozostawania z tymi nerwami i niedopuszczaniu, by przejęły kontrolę nad codzienną pracą.

Galen Low: Nie pozwalajmy, aby ograniczały nasz rozwój.

Megan Cotterman: Dokładnie.

Galen Low: Jak wystąpienia publiczne mogą zmieniać się w przyszłości, gdy sztuczna inteligencja skłoni nas do podnoszenia poziomu i działania bardziej strategicznego? Jak mogą wspierać ludzką stronę współpracy?

Megan Cotterman: Ludzie coraz bardziej poszukują ludzkiej więzi. Wraz z rozwojem technologii i wykorzystywaniem sztucznej inteligencji chcą pracować z osobami, z którymi czują więź i które potrafią angażować. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych pomoże wyróżnić się w świecie automatyzacji i technologii.

Informacje przemieszczają się bardzo szybko. Ważne będzie przyjmowanie informacji, a następnie szybkie i skuteczne przekazywanie złożonych pomysłów w jasny sposób. W Toastmasters przemówienia są mierzone czasem, co zwiększa świadomość długości wypowiedzi. Nie mam już cierpliwości do osób, które mówią bez końca.

Ludzie będą coraz bardziej oczekiwać przechodzenia do sedna, ponieważ musimy utrzymywać tempo.

Galen Low: To bardzo dobrze współgra z wizją sztucznej inteligencji, w której wszyscy pracujemy i poruszamy się szybciej. Wydajność komunikacji jest częścią tej zmiany. Trzeba wiedzieć, jak długo się mówi, kiedy wiadomość dotarła i kiedy można przejść dalej.

Nie chodzi jednak o zimne i sterylne przekazywanie informacji, lecz o skuteczniejsze inspirowanie ludzi, słuchanie ich i uzgadnianie stanowisk. To bardzo ludzkie. Efektywność wynika z dobrego słuchania, komunikowania się, przekazywania wiadomości, rozumienia celu spotkania i rozpoznawania, czy ten cel został osiągnięty.

Musimy rozwijać zarówno technologię, jak i ludzkie umiejętności, takie jak komunikacja.

Megan Cotterman: Gdyby wszyscy — kierownicy projektów i inni ludzie — nauczyli się rozpoznawać moment, w którym wiadomość dotarła, zaakceptować ciszę i przejść dalej, wszyscy bylibyśmy szczęśliwsi w pracy.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Megan Cotterman: To była tylko lekka uszczypliwość. Nikogo konkretnego nie wskazuję.

Galen Low: Jim.

Megan Cotterman: O rany.

Galen Low: Na koniec, dla zabawy: czy masz pytanie, które chciałabyś mi zadać?

Megan Cotterman: Galen, chciałabym wiedzieć, czy potrafisz wskazać moment w swojej karierze kierownika projektu, w którym umiejętności wystąpień publicznych naprawdę uratowały sytuację?

Galen Low: To dobre pytanie. To historia z początków kariery. Byłem osobą, która bała się odbierać telefon, ponieważ po drugiej stronie był człowiek i wszystko mogło się wydarzyć.

Na początku kariery siedziałem cicho podczas spotkań. Pracowałem w małej agencji, a mój szef był również dyrektorem generalnym. Podczas jednego ze spotkań, prawdopodobnie rozpoczynającego projekt, w którym uczestniczyło trzydzieści osób, pojawiło się pytanie dotyczące harmonogramu.

Mój szef próbował odpowiedzieć, ale ja znałem odpowiedź. Byłem jednak przerażony. W końcu pomyślałem, że muszę coś powiedzieć. To był moment, w którym postanowiłem przełamać dyskomfort i po prostu się odezwać.

Poszło znacznie lepiej, niż się spodziewałem. Szef później mnie pochwalił: „Wow, odezwałeś się na spotkaniu”. Uświadomiłem sobie, że jesteśmy tam nie tylko po to, aby przekazywać informacje, ale również po to, żeby uzgadniać stanowiska.

Gdybym nic nie powiedział, trzydzieści osób mogłoby później wrócić z informacją, że nie rozumie planu. Uniknęliśmy tego i uznałem, że dyskomfort był tego wart.

Megan Cotterman: Mogę się z tym utożsamić. Podoba mi się, że poszło lepiej, niż oczekiwałeś. Zwykle rzeczy w naszej głowie są znacznie gorsze niż to, co rzeczywiście się wydarza.

Wiedziałeś też, jaka jest odpowiedź. Rozmawialiśmy o mówieniu tylko po to, żeby mówić, ale Ty znałeś odpowiedź i to dało Ci pewność siebie. Wielu kierowników projektów pamięta pierwszy moment, w którym wyszli ze strefy komfortu i naprawdę wpłynęli na spotkanie.

Galen Low: Dziękuję za tę podróż wspomnieniami.

Megan Cotterman: Warto wspominać. Dobrze jest spojrzeć na to, jak daleko zaszliśmy i jak wiele jeszcze przed nami.

Galen Low: Właśnie o to chodzi — o rozwój jako ludzi i jednostki, przezwyciężanie dyskomfortu i zmianę, zwykle na lepsze.

Megan Cotterman: Dokładnie.

Galen Low: Megan, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Świetnie się bawiłem i wiele się nauczyłem. Gdzie słuchacze mogą dowiedzieć się o Tobie więcej?

Megan Cotterman: Dziękuję za zaproszenie. Świetnie się z Tobą bawiłam. Można znaleźć mnie na stronie managedbymeganpm.com lub na LinkedInie jako Megan Cotterman.

Galen Low: Dodam te odnośniki do informacji o odcinku. Jeśli podobało Wam się to, co usłyszeliście, skontaktujcie się z Megan.

Megan Cotterman: Dziękuję, Galen. Porozmawiamy wkrótce.

Galen Low: To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała Ci się ta rozmowa, zasubskrybuj podcast na używanej przez siebie platformie.

Jeśli chcesz uzyskać więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i podręczników działania, załóż bezpłatne konto na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.