Czego naprawdę potrzeba, aby tworzyć sztuczną inteligencję dla administracji publicznej

Galen Low: Jeśli twoja firma chce zdobywać projekty realizowane dla agencji rządowych, ponieważ uważa, że zespoły administracji publicznej to bezradni biurokraci czekający, aż ktoś wyłudzi od nich pieniądze z budżetu, nawet nie próbuj. We współczesnych rządach nastał nowy paradygmat, w którym jedni z najbardziej utalentowanych i doświadczonych innowatorów przenoszą się z sektora prywatnego, aby realizować wizjonerskie inicjatywy oparte na misji i poprawiać życie swoich współobywateli.

W tym nowym paradygmacie kluczowe znaczenie mają odpowiedzialność i przejrzystość, możliwość przeprowadzenia audytu oraz identyfikowalność są obowiązkowe, a tolerancja dla kumoterstwa wynosi zero. Aby omówić, jak być skutecznym współpracownikiem administracji publicznej w erze sztucznej inteligencji, zaprosiłem specjalistę ds. zwinnego dostarczania rozwiązań, który zaczynał pracę w administracji, następnie przeszedł do dużej firmy konsultingowej, a później wrócił do sektora publicznego, aby wdrażać inteligentne łańcuchy dostaw ratujące życie.

Wspólnie obalimy mity dotyczące zespołów administracji publicznej i konsultantów, omówimy wpływ sztucznej inteligencji oraz usług profesjonalnych wspieranych przez AI na procesy zakupowe administracji publicznej, a także przeanalizujemy zachowania i sposób myślenia, które zespoły projektowe muszą prezentować, aby być dobrymi współpracownikami administracji. Mam nadzieję, że spodoba wam się ten odcinek.

Witajcie w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom odpowiedzialnym za dostarczanie pracować mądrzej, sprawniej realizować projekty i z pewnością siebie prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień zagłębiamy się w rzeczywiste strategie, najnowsze trendy, sprawdzone modele oraz od czasu do czasu historie z pierwszej linii projektowej.

Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, zarządzasz przepływami pracy opartymi na AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą, jesteś we właściwym miejscu. Jeśli podoba wam się to, czego ostatnio słuchacie, obserwujcie nas na platformie, z której korzystacie, i rozważcie wystawienie nam recenzji. Dobrze, przejdźmy do rozmowy.

Galen Low: Moim dzisiejszym gościem jest William Moroz, lider obszaru cyfrowego dostarczania rozwiązań z ponad dwudziestopięcioletnim doświadczeniem w prowadzeniu złożonych, kluczowych dla misji inicjatyw technologicznych w administracji publicznej, telekomunikacji i usługach finansowych. Stali słuchacze mogą pamiętać Williama z naszej rozmowy o inteligentnym łańcuchu dostaw, który jego zespół pomógł stworzyć na potrzeby dystrybucji szczepionek przeciw COVID-19 w Kanadzie.

Ta inicjatywa połączyła zespoły rządowe, partnerów technologicznych, dostawców usług logistycznych oraz interesariuszy zdrowia publicznego, aby z większą widocznością, integralnością i kontrolą przewozić ratujące życie materiały po całym kraju. Dziś William pomaga stosować ten oparty na misji model dostarczania wspieranego przez AI w innych obszarach kanadyjskiej administracji federalnej, współpracując z rządami innych państw i korzystając z pomocy jednych z najlepszych firm konsultingowych na świecie.

William, witaj ponownie w programie.

William Moroz: Miło tu wrócić, Galen.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że znów jesteś z nami, ponieważ zawsze uwielbiam mieć cię w programie. Głównie dlatego, że możemy zagłębiać się w najróżniejsze obszary: technologię, biznes i przywództwo projektowe. Oboje wywodzimy się ze świata konsultingu, więc zawsze możemy też rozmawiać o zakupach i sprzedaży.

Myślę, że możemy przeprowadzić wielowątkową rozmowę w jednym dynamicznym spotkaniu i prawdopodobnie podążyć tam, dokąd poniesie nas rozmowa. Przygotowałem jednak dla nas małą mapę drogową — możemy się jej trzymać albo nie, zależnie od tego, dokąd będziemy chcieli zmierzać. Najpierw chciałbym przyjrzeć się procesowi, w ramach którego duży projekt rządowy przechodzi od pomysłu do rangi priorytetu, zwłaszcza teraz, gdy rozwiązania uwzględniają sztuczną inteligencję.

Następnie chciałbym porozmawiać o tym, jak organizacje sektora prywatnego mogą stać się zaufanymi partnerami strategicznymi dla klientów rządowych, jakie zachowania i nieporozumienia powinny porzucić oraz jakie kwestie etyczne i związane z zarządzaniem muszą wzmocnić. Na koniec chciałbym porozmawiać o tym, jak może wyglądać przyszłość współpracy administracji publicznej z sektorem prywatnym i czy kiedykolwiek znajdziemy właściwą równowagę między szybkością a ostrożnym namysłem.

Jak ci się to podoba?

William Moroz: Brzmi świetnie. Wszystko się zgadza, bo dokładnie to się dzieje. Paradygmat zmienia się wielowymiarowo. Każdy dzień jest inny. Mówimy o zmianie kierunku i zwinności. Nie wpisuję już spotkań do kalendarza, bo wszystko i tak natychmiast się zmienia. Trzeba reagować na bieżąco.

Galen Low: Zmiany zachodzą zbyt szybko nawet dla programu Outlook.

William Moroz: Zdecydowanie zbyt szybko. Zacznę od tego, że występuje wiele halucynacji sztucznej inteligencji. Skąd wiemy, że AI przekazuje nam właściwe informacje? Czy można je poddać audytowi? Mam na myśli możliwość prześledzenia całego procesu, aby dotrzeć do tego, czego potrzebujemy, i nie tylko uniknąć wrażenia lenistwa, lecz także uzyskać dodatkową warstwę pewności przy podejmowaniu właściwych decyzji na podstawie analizowanych danych.

Właśnie dlatego mówię o tym na początku. W rządzie Kanady pełnię funkcję starszego doradcy. Pracuje tam bardzo wielu niezwykle inteligentnych ludzi. Stereotypowe wyobrażenie pracownika administracji publicznej jest całkowicie fałszywe. To bardzo dobrze wykształcone osoby, które działają bezpośrednio w terenie i zajmują się rzeczywistymi problemami wymagającymi uwagi oraz właściwego rozwiązania.

Łączymy biznes i technologię, a następnie zastanawiamy się, jakie są problemy, jaka jest wartość rozwiązania i jakie korzyści przyniesie. Oczywiście chodzi o świadczenie usług i wykonanie zadania. Nie ma tu zwrotu z inwestycji rozumianego wyłącznie w kategoriach finansowych. Chodzi o poziom usług i poziom służby publicznej wobec wszystkich Kanadyjczyków.

Dawniej wyglądało to tak: przygotujmy zapytanie ofertowe, zbierzmy wymagania, współpracujmy z naszymi kolegami z działu zamówień, opublikujmy dokument, a następnie poprośmy firmę o dostarczenie gotowego rozwiązania. Teraz przechodzimy raczej do modelu, w którym potrzebujemy większej liczby rąk, nóg i osób działających w terenie, podczas gdy my zapewniamy element zarządzania projektem i kierujemy całością.

Wiemy, co i jak należy zrobić. Mamy wielu inteligentnych, zaangażowanych ludzi, którzy chcą wykonać zadanie, ale potrzebujemy większej liczby osób. Nie możemy zatrudniać na stałe zasobów do programów, które uważamy za krótkoterminowe lub średnioterminowe. Pracownicy służby publicznej mają obowiązek dopilnować, aby każdy wydany dolar podatnika został wykorzystany we właściwy sposób i z właściwych powodów.

To przyczyniło się do zmiany paradygmatu. Wykorzystujemy inteligencję dostępnych zasobów, aby kierować firmą konsultingową lub dostawcą usług w ramach procesu zakupowego, który pozwala nam wykonać zadanie pod naszym kierownictwem. Kontrolujemy harmonogramy, priorytety, sposób działania i wartość uzyskiwaną w czasie realizacji.

Wszystkie te elementy — ograniczanie zakresu prac, zwinny sposób tworzenia i wydawania rozwiązań oraz komunikacja — są istotne. Ostatecznie chodzi o wykonanie zadania z właściwymi ludźmi i właściwymi współpracownikami. Nie mogę używać słowa „partnerzy”, ponieważ rząd Kanady nie zawiera partnerstw z nikim. Mamy współpracowników wybieranych w uczciwym procesie przetargowym z właściwych powodów.

Nie chodzi wyłącznie o cenę. Chodzi o to, kto potrafi wykonać zadanie, jak dobrze potrafi je wykonać i jaką jakość wiedzy oraz doświadczenia wnosi do stołu, aby pomóc nam zmienić sytuację na lepszą dla wszystkich Kanadyjczyków.

Galen Low: To bardzo dobre podsumowanie. Chciałbym nieco oddalić perspektywę i zadać ci prowokacyjne, kontrowersyjne pytanie. Rozmawiamy o stereotypach. Rządy mają opinię powolnych, biurokratycznych, przestarzałych i niedoinformowanych.

Z drugiej strony duże firmy konsultingowe postrzega się jako drogie, uzależniające klientów od swoich usług i lepiej radzące sobie z prezentacjami w programie PowerPoint niż z wywieraniem rzeczywistego wpływu. Pracowałeś w obu tych środowiskach i widziałeś, jak współpracują.

Czy współpraca administracji publicznej z dużymi firmami konsultingowymi to tylko powtarzające się zderzenie kultur, którego celem jest marnowanie pieniędzy podatników? Czy może są to jedynie stereotypy przesłaniające sukcesy osiągnięte dzięki tej współpracy?

William Moroz: Muszę wziąć głęboki oddech przed odpowiedzią. Wspominałem o zmianie paradygmatu. Stary model, oparty na układach i przyznawaniu środków według dawnych schematów, doprowadził do wielu sytuacji, które trafiły do opinii publicznej. Dziś nie jest to już akceptowane.

Pojawiały się przypadki przyznawania konkretnym firmom setek milionów dolarów, co skłaniało ludzi do pytań o powody takich decyzji i o wartość wynikającą z tych relacji. W miarę jak pytania te są coraz dokładniej analizowane, zmiana paradygmatu staje się widoczna. Podejmujemy bardziej świadome decyzje, lepiej projektujemy programy i przyszłe projekty oraz bardziej innowacyjnie kształtujemy relacje zakupowe z dostawcami, szczególnie dostawcami usług profesjonalnych.

Rozdzielmy rzeczy namacalne od niematerialnych. Kupując produkt, możemy go zobaczyć, opisać wymaganiami i kupić. W przypadku usług profesjonalnych kupujemy własność intelektualną powstającą w ramach projektu, kreatywność, pomysły i wiedzę. Kreatywność może mieć bardzo szerokie znaczenie. Dla jednej osoby oznacza jedno, a dla innej coś zupełnie innego.

Jeśli pomysł lub innowacja zostały zweryfikowane jako właściwy kierunek, należy zapewnić zespołowi odpowiednie zasoby, aby rozwiązanie mogło zostać udostępnione na szerszą skalę. Zmiana paradygmatu polega na tym, że nie mówimy już wyłącznie: „Oto rozwiązanie pod klucz — dostarczcie je”. Rozwiązanie staje się bardziej kontrolowalne, łatwiejsze w utrzymaniu i mniej ryzykowne.

Chodzi o to, aby skutecznie dostarczyć rozwiązanie odpowiadające konkretnemu wyzwaniu lub problemowi. Najważniejsza jest odpowiedzialność i pragnienie wywierania wpływu. Odpowiedzialność nie spoczywa wyłącznie na firmie, która otrzymała kontrakt. Spoczywa również na osobie, która dopuściła do zawarcia tego kontraktu, a więc także na pracownikach służby publicznej.

Galen Low: Podoba mi się określenie „zmiana paradygmatu”. Wspomniałeś też o własności intelektualnej powstającej w ramach projektu. W przypadku projektów związanych z AI istnieje wiele elementów niematerialnych: wiedza o budowaniu infrastruktury AI, systemów wspieranych przez sztuczną inteligencję i nowych rozwiązań.

Jest w tym dużo kreatywności, innowacyjności, wiedzy i umiejętności. Czasami efektem będzie namacalny produkt, a czasami nie. Podoba mi się jednak to, że ta zmiana paradygmatu staje się coraz bardziej widoczna. Podatnicy mogą mieć pewność, że rząd Kanady i prawdopodobnie również inne rządy wzmacniają odpowiedzialność oraz identyfikowalność wartości w ramach współpracy z sektorem prywatnym.

Dzięki temu można prześledzić związek między pieniędzmi podatników a uzyskaną wartością, a nie tylko liczbą przepracowanych godzin lub przygotowanych prezentacji. Nie jest to tak proste jak pytanie: „Czy otrzymaliśmy łodzie podwodne?”, ale wewnątrz administracji istnieje kontrola, która ma zagwarantować właściwe wykorzystanie środków i osiągnięcie zamierzonej wartości, a także przeciwdziałać kumoterstwu lub faworyzowaniu dostawców.

William Moroz: Ludzie dołączają do służby publicznej z właściwych powodów: chcą coś zmienić i służyć wszystkim Kanadyjczykom. Oczywiście z zewnątrz zawsze pojawiają się opinie, krytyka i różne interesy, które mogą wpływać na postrzeganie tych działań. W naszym środowisku istnieje jednak wiele mechanizmów kontroli i równowagi.

To nie jest biurokracja dla samej biurokracji. Chodzi o zapewnienie, że właściwe rzeczy dzieją się z właściwych powodów i że cały proces jest poza wszelkimi podejrzeniami. Jeśli kontrakt zostaje przyznany firmie konsultingowej, powinno się to odbyć z właściwych powodów i w sposób możliwy do obrony.

Istnieją procedury dotyczące zamówień z wolnej ręki, ale nawet one wymagają sprawdzenia kilku innych możliwości. Nie chodzi o bezpośrednią relację z kimś bliskim lub znajomym z dzieciństwa. Takie historie trafiają do opinii publicznej i zmuszają ludzi do wyjaśniania, dlaczego podjęto daną decyzję. To nie jest sytuacja, w której ktokolwiek chce się znaleźć. Branża i kultura organizacyjna coraz mniej pozwalają na takie praktyki.

Galen Low: Tolerancja jest zdecydowanie niższa. Chciałbym przejść do kwestii zakupów, ale odwrócić perspektywę. Wcześniej wspomniałem o stereotypie administracji jako organizacji skostniałej i pozostającej w tyle.

Tymczasem, jak wynika z twoich opowieści, kanadyjska administracja federalna jest pełna niezwykle zdolnych, zaangażowanych i innowacyjnych osób, które posuwają sprawy naprzód. Nie tylko zwiększają kontrolę i odpowiedzialność w zakupach, lecz także rozwijają technologię i innowacje.

Wspomniałeś wcześniej, że wizja tego, co administracja chce osiągnąć, już istnieje. Potrzebna pomoc nie polega na tworzeniu wizji, lecz na jej realizacji. Zespół rządowy pełni w pewnym sensie rolę kierownika projektu lub programu, nadzorując zespół dodatkowych, utalentowanych osób, które pomagają tę wizję urzeczywistnić.

William Moroz: W dużej mierze wyznaczamy wizję i szukamy innowacyjnych sposobów, aby zapewnić jej realizację dla dobra Kanady. Jesteśmy również odpowiedzialni za sukces i dostarczenie tej wizji. Z mojego doświadczenia wynika, że właśnie to jest zmianą paradygmatu.

Tolerancja jest znacznie mniejsza, a właściwe firmy muszą być wybierane z właściwych powodów, w ramach procesu, który zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego rezultatu.

Galen Low: Czy możemy przyjrzeć się temu procesowi? Najpierw zakupom, a później temu, co sprawia, że ktoś jest dobrym współpracownikiem administracji publicznej w obecnych czasach. Organizacje, które chcą współpracować z rządem, ale kierują się stereotypami i błędnymi wyobrażeniami, prawdopodobnie nie odniosą sukcesu.

Podczas poprzedniej wizyty w programie kończyłeś realizację rządowego programu, który w ciągu kilku miesięcy stworzył inteligentny łańcuch dostaw i uratował życie, koordynując dystrybucję szczepionek podczas pandemii COVID-19. Dziś uruchamiasz nowe, równie transformacyjne projekty dla rządu Kanady, ale pod inną presją niż ta wynikająca z ustawy o reagowaniu kryzysowym.

Jak wygląda obecnie proces przekształcania pomysłu w głowie jednej osoby w megaprojekt, który trafia na listę najważniejszych priorytetów rządu federalnego, a następnie jest ogłaszany w przetargu dla potencjalnych współpracowników z sektora prywatnego? Czy proces ten różni się teraz, gdy zaangażowana jest sztuczna inteligencja?

William Moroz: Nie pracuję w organizacji znanej jako PSPC i nie jestem specjalistą ds. zamówień, więc nie mam kwalifikacji, aby szczegółowo omawiać rządowe procesy zakupowe. Mogę natomiast powiedzieć, że chodzi o współpracę.

W wielu działaniach angażujemy branżę poprzez zapytania o informacje. Mamy wizję i pomysł, a następnie zwracamy się do rynku, aby sprawdzić, czy patrzymy na sprawę we właściwy sposób. Od samego początku uwzględniamy opinie i informacje zwrotne.

Każdy ma własne zdanie i każdy chce odnieść sukces w obszarze, który uważa za ważny. Należy to szanować. Współpraca od początku pozwala zweryfikować kierunek, wprowadzić poprawki albo całkowicie zmienić podejście, jeśli okaże się ono niewłaściwe.

Uzyskanie informacji na wczesnym etapie pomaga w walidacji, korekcie lub zmianie kierunku dalszych działań.

Galen Low: Podoba mi się, że użyłeś słowa „współpraca”. Dla wielu osób proces zapytania o informacje zaczynał się jako coś tajemniczego. Dlaczego mielibyśmy poświęcać czas na przekazywanie informacji w procesie, który nie zakończy się przyznaniem oferty? Jak to pomoże nam jako firmie?

Jak powiedziałeś, chodzi o element współpracy. Administracja dzieli się wizją z rynkiem, a firmy mogą ją komentować i przedstawić własny sposób rozwiązania problemu. Dzięki temu można ustalić, czy dany pomysł spełnia wymagania, czy należy pozostać przy dotychczasowym kierunku, albo czy warto przed ogłoszeniem przetargu ukształtować program wokół nowej koncepcji.

Wiele osób ma złe doświadczenia z odpowiadaniem na zapytania ofertowe, które wydawały się przygotowane w ostatniej chwili, zawierały nierealistyczną listę życzeń i dysponowały niewielkim budżetem. W rzeczywistości za przygotowaniem takiego dokumentu często stoi wiele pracy, współpracy i rozmów.

Zanim zapytanie ofertowe zostanie opublikowane, przeprowadzono rozmowy wewnątrz administracji, konsultacje z rynkiem, ukształtowano wizję i ustalono priorytet programu względem innych inicjatyw. Jeśli ktoś dołącza dopiero na tym etapie i uznaje dokument za bezsensowny, prawdopodobnie nie widzi całej pracy wykonanej wcześniej.

Czy z perspektywy lidera programu lub kierownika projektu pojawiają się nowe kwestie związane z AI? Czy zastanawiacie się, czy dana oferta została wygenerowana przez ChatGPT na podstawie waszego zapytania? Czy znaczenie ma głębokie doświadczenie firmy w zakresie AI albo jej reputacja w tej dziedzinie?

William Moroz: Sztuczna inteligencja może wygenerować odpowiedź na zapytanie ofertowe. To już się dzieje. Wracam jednak do kwestii halucynacji AI. Skąd wiemy, że otrzymana odpowiedź jest prawidłowa? Istnieją autonomiczne systemy AI, ale trzeba zapewnić, aby sztuczna inteligencja była kierowana przez człowieka i weryfikowana, być może również przez różne platformy AI.

Mamy dostęp do wielu bardzo zaawansowanych platform, których nie mogę publicznie wymienić. Są one elementem wzmacniającym naszą inteligencję i badania. Nie należy jednak sprowadzać tego wyłącznie do ChatGPT. Wszystko musi być zweryfikowane, ponieważ chodzi o możliwość przeprowadzenia audytu, współpracę i zapewnienie, że z perspektywy rządu podejmowane są właściwe decyzje z właściwych powodów dla dobra wszystkich Kanadyjczyków.

Galen Low: To dobre przejście do kwestii tego, jak wygląda współpraca. Wiele twoich wcześniejszych działań dotyczyło technologii i innowacji służących dobrym celom — poprawie jakości życia obywateli.

William Moroz: Chodzi o jakość życia, automatyzację, równowagę między życiem zawodowym a prywatnym oraz przepływy pracy.

Galen Low: O ratowanie życia. To jest wspólny wątek twojej pracy i pracy wielu osób, które dołączają do administracji. Chcą robić coś dobrego i tworzyć współpracę, z której mogą być dumni.

Pracowałeś po obu stronach: zaczynałeś w administracji, przeszedłeś do konsultingu i wróciłeś do administracji. Co oznacza bycie dobrym współpracownikiem administracji publicznej podczas procesu zakupowego, a także na etapie realizacji? Jak do tego obrazu należy dodać AI?

Jak wygląda zdrowa współpraca z branżą i sektorem prywatnym, szczególnie teraz, gdy korzystamy z platform i narzędzi wspieranych przez AI oraz agentów AI? Firmy konsultingowe chcą działać szybko, podczas gdy administracja podlega dużej kontroli i nie może bez namysłu eksperymentować kosztem obywateli. Jakie cechy ma dobry współpracownik administracji publicznej?

William Moroz: Przede wszystkim otwartość, uczciwość i przejrzystość. Mamy określony problem i szukamy jego rozwiązania. W sposób przejrzysty przedstawiamy problem, a następnie szukamy współpracy, która pozwoli wspólnie osiągnąć trwały, udany rezultat powiązany z wartością i korzyścią.

Pojawiło się nowe określenie związane z AI: „AI slop”, czyli treści niskiej jakości generowane przez sztuczną inteligencję. Wcześniej mówiliśmy o danych niskiej jakości. Złe dane prowadzą do złych danych i złych decyzji. Coraz ważniejsza staje się biegłość w pracy z danymi: rozumienie, jakich danych potrzebujemy, jakie dane posiadamy oraz jak filtrować je przez algorytm lub formułę, aby uzyskać podstawę do podjęcia decyzji.

Następnie musimy rozumieć poziom dokładności tej decyzji. Załóżmy odważnie, że około 20 procent zapytań generowanych przez AI może być błędnych. Jeśli mamy ogromne jezioro danych, 20 procent wygenerowanych wyników może być nieprawidłowych. Nie wiem jednak, na której warstwie danych pojawia się ten błąd.

Galen Low: To interesujące: przed AI niskiej jakości istniały dane niskiej jakości. A z czego uczy się AI?

William Moroz: Tego nie wiemy. Może to być 20 procent, a może więcej. Zawsze kierowałem się zasadą trzech procent. Około trzech procent wyników zapytania może być niedokładnych lub błędnych. Z takim marginesem można żyć, ale z dwudziestoprocentowym już nie, szczególnie gdy nie wiadomo, gdzie w ogólnym zapytaniu AI znajduje się ten błąd.

Galen Low: Wracając do współpracy, najważniejsza jest przejrzystość. Administracja musi być przejrzysta wobec branży i oczekuje tego samego od branży. Przy złożoności AI trzeba pamiętać o marginesie błędu, o danych niskiej jakości i o potrzebie rozumienia tego, co dzieje się w systemie.

Ważna jest także biegłość, nie tylko rozumienie działania modelu AI, platformy, formuły czy algorytmu, ale również połączenie tej wiedzy z przejrzystością, aby zapewnić możliwość wyjaśnienia, identyfikowalność i zdolność do przeprowadzenia audytu.

Niektórzy pracownicy firm współpracujących z sektorem publicznym narzekają, że klient rządowy zadaje zbyt wiele pytań i nie ufa zespołowi. Jednak poziom kontroli wynika z odpowiedzialności agencji rządowych za dostarczanie wartości w zamian za pieniądze podatników. Chodzi o poprawę życia obywateli i tworzenie korzyści dla społeczeństwa.

Można zrozumieć, dlaczego klient rządowy zadaje takie pytania. Administracja również będzie rozliczana. Nikt nie chce trafić na pierwsze strony gazet w negatywnym kontekście. Właśnie dlatego istnieje kontrola i dlatego pojawiają się pytania.

Jeśli ktoś chce współpracować z agencją rządową, powinien tego oczekiwać i doceniać — szczególnie jako osoba, która prawdopodobnie płaci podatki i chce, aby świat stawał się lepszym miejscem.

William Moroz: Wnioski wyciągnięte z wcześniejszych doświadczeń doprowadziły nas do obecnego modelu. Zebrane lekcje pomagają zarządzać zespołami i skutecznie dostarczać programy.

Kolejnym elementem jest autonomiczna AI. Oznacza to zarządzanie sztuczną inteligencją w taki sposób, aby czynnik ludzki nadal pozostawał pod kontrolą. W idealnym świecie będziemy mogli korzystać z autonomicznej AI, ale musimy potrafić ją audytować i sprawdzać, czy osiąga właściwy cel.

Z czasem będziemy uczyć się coraz więcej. Ludzie lepiej zrozumieją, do czego prowadzi sztuczna inteligencja, które ścieżki warto obrać, a które są ślepymi zaułkami. Nie lubię ponownej pracy ani pracy wyrzuconej do kosza. Chcę wykorzystywać czas tam, gdzie powstaje wartość.

W miarę upływu czasu będziemy mieć więcej sprawdzonych praktyk, z których można się uczyć. Należy tworzyć wiedzę na podstawie wcześniejszej wiedzy i ponownie wykorzystywać inteligencję poprzez analizowanie większej ilości danych. Im więcej danych mogę przyswoić, tym większą pewność mogę mieć co do decyzji wynikających z miliona punktów danych.

Galen Low: Wciąż uczymy się współpracy w kontekście AI — niezależnie od tego, czy mówimy o generatywnej AI, agentowej AI czy kiedyś o bardziej ogólnej i autonomicznej AI. Podstawą jest wspólna odpowiedzialność, identyfikowalność, możliwość wyjaśnienia i gotowość do zadawania pytań. Ostatecznie właśnie tam spoczywa odpowiedzialność.

Jesteś zwolennikiem zwinności. Nie chcesz ponownej pracy, ślepych zaułków ani niepotrzebnych artefaktów projektowych. Rozpoczęliśmy rozmowę od tego, że administracja może wydawać się powolna, podczas gdy branża chce działać szybko. Czy widzisz przyszłość, w której administracja i branża znajdą równowagę między niemal lekkomyślną szybkością a ostrożnością wymaganą od osób odpowiedzialnych przed całym społeczeństwem?

William Moroz: To delikatna równowaga, której nie da się zdefiniować jednym wzorem dla wszystkich problemów i programów. Zależy od tego, jaki rezultat chcemy osiągnąć. Przejrzystość, współpraca, szacunek i wartość, a także wartość wkładu, są elementami wzoru określającego tę równowagę.

Nie chodzi o relacje, lecz o wspólną pracę nad pozytywnym i trwałym rezultatem, który można wykorzystać w przyszłych przedsięwzięciach. Ważna jest skala całej organizacji. Nie chodzi o rozwiązanie działające tylko dla mnie, ale o rozwiązanie dla nas wszystkich.

Musi być skalowalne, możliwe do ponownego wykorzystania, bezpieczne i odporne. Obecnie dużo mówi się o wzmacnianiu łańcuchów dostaw. Wszystko musi działać na poziomie całej organizacji. Po dostarczeniu rozwiązania należy również świętować sukces.

Każdy program ma początek, a w pewnym momencie przechodzi w fazę transformacji. Projekty się kończą, ale programy przechodzą w większe i lepsze przedsięwzięcia.

Galen Low: Podoba mi się ta odpowiedź, ponieważ nie istnieje jeden wzór. Trzeba rozumieć misję i otwarcie komunikować się na temat ryzyka, aby zmierzać do sukcesu — najlepiej wspólnego sukcesu, który prowadzi do większych i lepszych rzeczy.

To duch współpracy oparty na przejrzystości i metodach dostosowywanych do sytuacji. Czasami najważniejsza jest szybkość, a czasami powolne, płynne działanie prowadzi do większej szybkości. Wszystko zależy od programu, inicjatywy i celów.

William Moroz: Zdecydowanie. To właśnie prowadzi do sukcesu. Warto też zadać pytanie: gdybyśmy mieli zrobić to jeszcze raz, czy zrobilibyśmy to ponownie? Odpowiedź powinna brzmieć: tak.

Galen Low: Podoba mi się takie spojrzenie. Chodzi również o relacje: przechodzenie do większych i lepszych rzeczy oraz rozwijanie programu poprzez przekształcanie go w kolejną wartość.

William Moroz: Wszystkie opisane wcześniej podstawowe elementy tworzą fundament relacji z misją. Chodzi nie tylko o to, aby zrobić coś poprawnie, lecz także aby zrobić to właściwie i osiągnąć najlepszy rezultat dla wszystkich Kanadyjczyków — szczególnie z uwzględnieniem pieniędzy podatników.

Galen Low: Świetnie powiedziane. William, dziękuję za poświęcony dziś czas. To była świetna rozmowa. Gdzie słuchacze mogą dowiedzieć się więcej na twój temat?

William Moroz: Najlepszym miejscem będzie chyba mój profil na LinkedIn. Jestem otwarty na współpracę, opinie i inteligentne rozmowy. Proszę tylko o wzajemny szacunek. Jesteśmy profesjonalistami i chciałbym zachować profesjonalny charakter tych kontaktów.

Galen Low: Zamieszczę profil Williama na LinkedIn w notatkach do odcinka. Jeśli chcecie się z nim skontaktować, nie nękajcie go, ale inteligentne rozmowy są mile widziane. William, jak zawsze, wspaniale było gościć cię w programie. Dziękuję za poświęcony czas i podzielenie się spostrzeżeniami.

William Moroz: Bardzo dziękuję.

Galen Low: To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała wam się ta rozmowa, zasubskrybujcie program na używanej platformie. Jeśli chcecie uzyskać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i podręczników, załóżcie bezpłatne konto na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.