Co zrobić, gdy przerastasz stanowisko kierownika projektu

Galen Low: Dla wielu z nas zostanie kierownikiem projektu nie było oczywistą odpowiedzią na pytanie: „Kim chcesz zostać, gdy dorośniesz?”. A jednak z czasem ten tytuł zaczyna stawać się częścią naszej tożsamości. Być może spoglądasz wstecz i pamiętasz, że zawsze byłeś osobą, która planowała, dobrze się komunikowała, uwielbiała procesy albo po prostu naturalnie przewodziła innym. Nadajemy temu wszystkiemu sens.

Stajemy się etykietą. Ale co robisz, gdy zaczynasz wyrastać poza tę etykietę? Co robisz, gdy czujesz, że utknąłeś w nazwie stanowiska, która już nie opisuje tego, kim jesteś? I co robisz, gdy nazwa stanowiska nie oznacza już tego samego, a być może wkrótce całkowicie przestanie istnieć? Aby się temu przyjrzeć, zaprosiłem trenera kariery, doświadczonego analityka biznesowego i byłego mnicha, który specjalizuje się w dysmorfii kariery.

Wspólnie omówimy, czym jest dysmorfia kariery i dlaczego może cię powstrzymywać, co zrobić, gdy czujesz się uwięziony przez nazwę stanowiska oraz dlaczego zakłócenia powodowane przez sztuczną inteligencję mogą być doskonałą okazją do ponownego odkrycia swojego celu. Być może pozwolę mu nawet przeprowadzić na mnie krótką diagnozę jako przykład. Mam nadzieję, że spodoba ci się ten odcinek.

Witaj w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom odpowiedzialnym za realizację projektów pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością siebie prowadzić zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień zagłębiamy się w strategie z prawdziwego świata, nowe trendy, sprawdzone metody oraz sporadyczne historie z pierwszej linii projektów.

Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, zarządzasz przepływami pracy opartymi na sztucznej inteligencji, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą, jesteś we właściwym miejscu. Jeśli podoba ci się to, co ostatnio od nas słyszysz, rozważ obserwowanie nas w miejscu, w którym słuchasz lub oglądasz programu, a może także wystawienie nam recenzji. Dobrze, przejdźmy do tematu.

Dziś rozmawiamy o tym, co zrobić, gdy jako specjalista ds. projektów zaczynasz wyrastać poza swoje stanowisko, oraz o tym, czy w związku z reorganizacją firm i przekształcaniem ról zmierzamy w stronę kryzysu nazw stanowisk. Omówimy, dlaczego świetni liderzy projektów zatrzymują się w połowie kariery, co możesz zrobić, jeśli zaczyna się to dziać właśnie tobie, oraz jak każdy może na nowo odkrywać swoją zawodową tożsamość poza ograniczeniami nazwy stanowiska.

Moim dzisiejszym gościem jest James Compton, założyciel Limitless Leading. James przez ponad dwie dekady zajmował się realizacją projektów, kierował zespołami analityków biznesowych i współpracował z kierownikami projektów w sektorze usług finansowych, zanim skupił się na pytaniu, na które najwyraźniej nikt nie chciał odpowiedzieć: co się dzieje, gdy zbudowana przez ciebie kariera przestaje pasować do osoby, którą się stałeś?

To doprowadziło go do stworzenia Dossier Dysmorfii Kariery — narzędzia diagnostycznego, które ukończyło już ponad 600 specjalistów ds. projektów na poziomie średnim i wyższym. Obecnie James pomaga analitykom biznesowym, kierownikom projektów i specjalistom ds. zmian przechodzić przez opartą na tożsamości reinwencję kariery, korzystając z własnej platformy coachingowej wspieranej przez sztuczną inteligencję.

James, miło cię gościć.

James Compton: Wielkie dzięki, Galen. Dziękuję za zaproszenie. To dobry temat. Myślę, że jest naprawdę istotny także dla twojej publiczności. Podoba mi się słowo „chaos”, bo zdecydowanie opisuje to, czego doświadczamy w świecie projektów: jest chaotycznie i nieuporządkowanie. To świetny przepis na wypalenie oraz zadawanie sobie trudnych pytań: co ja właściwie robię i czy mogę dalej tak funkcjonować?

Cieszę się, że będziemy o tym rozmawiać.

Galen Low: Ja również. I cieszę się, że wspomniałeś o chaosie, bo projekty są chaotyczne. Jesteśmy przyzwyczajeni do prób nadawania im schludnego wyglądu — istnieje przekonanie, że nasza praca polega na tym, aby wszystko było uporządkowane, zorganizowane i działało perfekcyjnie. Tak jednak nie jest.

A wiesz co? Kariery również takie są. W każdej karierze wygląda to tak, jakby istniała ścieżka, którą podążasz, idziesz prosto przed siebie, wspinasz się po szczeblach i wszystko jest w porządku. Tymczasem, jak wspominałeś podczas naszych przygotowań, dzieje się w nich mnóstwo chaosu.

Jest wiele niepewności i niejednoznaczności. Podejmujemy decyzje, przechodzimy kryzysy tożsamości, a nie zawsze o tym rozmawiamy. Przekazujemy przyszłym pokoleniom uproszczoną wiadomość: „Po prostu znajdź pracę. Wszystko będzie dobrze”.

Dlatego bardzo się cieszę, że możemy w to wejść.

James Compton: I po drodze wszystko rozgryźć. Właśnie na tym to polega.

Galen Low: Zdecydowanie. Szczególnie teraz ten temat jest niezwykle aktualny. Wiem, że zajmujesz się nim od kilku lat, ale obecnie wiele osób przeżywa swego rodzaju egzystencjalny kryzys kariery.

Mamy zakłócenia powodowane przez sztuczną inteligencję, zawirowania gospodarcze i wiele innych zmian. Dla osób będących w połowie kariery albo dopiero ją rozpoczynających świat jest znacznie bardziej zagmatwany niż jeszcze kilka lat temu. Myślę więc, że ten temat wybrzmi u moich słuchaczy i że możemy podążyć w wielu interesujących kierunkach.

Na początek przygotowałem dla nas krótką mapę drogową. Najpierw chciałem zadać ci kontrowersyjne pytanie, które zaprząta myśli wielu moich słuchaczy. Następnie chciałbym poszerzyć perspektywę i porozmawiać o tym, dlaczego tak wielu specjalistów w połowie kariery czuje się uwięzionych przez nazwę stanowiska, jak kierownicy projektów mogą budować kariery poprzez przerywanie utartych schematów myślenia i wychodzenie poza codzienną rutynę oraz dlaczego obecny okres zakłóceń może tworzyć wiele nowych możliwości i ścieżek kariery.

Jak ci się to podoba?

James Compton: Brzmi jak prawdziwy plan. Kiedy pracujemy z organizacjami, szczególnie w czasie zmian, właśnie wtedy jesteśmy zatrudniani. Mamy wejść, pomóc przeprowadzić zmianę, nadać sens chaosowi, a ostatecznie stworzyć dla organizacji konkretny rezultat — wzrost i nowe możliwości.

Musimy zastosować to samo podejście wobec siebie: zinterpretować to, co dzieje się wokół nas, i pomyśleć: „Dobrze, jaka jest w tym możliwość dla mnie?”. Chcemy wspólnie przeformułować ten sposób myślenia. Zwykle większość z nas koncentruje się na umiejętnościach, na tym, co należy zrobić dalej, oraz na tym, co nazywam warstwą wykonawczą naszej kariery.

Istnieją jednak jeszcze dwie warstwy poniżej, które zazwyczaj ignorujemy. Właśnie teraz musimy potraktować je poważniej. O tym chcę porozmawiać, a na kontrowersyjne pytanie również bardzo czekam.

Galen Low: Świetnie — to dobry zwiastun tego, co przed nami. Pozwól, że zarysuję sytuację za pomocą dużego pytania. Obecnie wielu specjalistów, nie tylko tych związanych z projektami, przechodzi kryzys tożsamości.

Wspominałem o zakłóceniach wywołanych przez sztuczną inteligencję i globalną gospodarkę. Ludzie odkrywają, że wykonywana przez nich praca i dostarczana przez nich wartość zmieniają się pod ich stopami. Nie tylko oznacza to, że ścieżka, którą podążali, lub drabina, po której się wspinali, przestała być jasna. Pojawiają się również wielkie pytania egzystencjalne: „Co jeśli praca, którą chcę wykonywać, nie będzie istnieć za trzy do pięciu lat?”.

Moje pytanie brzmi więc: czy nazwy stanowisk tracą znaczenie, a jeśli tak, czy może to być okazja, by przestać pozwalać, aby definiowały nas nasze stanowiska?

James Compton: Zdecydowanie. Wspominałeś, że byłeś wiceprezesem ds. innowacji i wzrostu. To dobry, atrakcyjny tytuł. A chwilę później powiedziałeś: „Ale tak naprawdę nic nie oznaczał”. To interesujące. Nazwy stanowisk nie opisują dokładnie tego, co robimy, szczególnie w przypadku ról takich jak kierownik projektu czy analityk biznesowy.

Kiedy mówisz komuś: „Jestem kierownikiem projektu” albo „Jestem analitykiem biznesowym”, zwykle słyszysz: „Rozumiem”. To etykieta, która w danym momencie jest wygodna dla organizacji. Oczywiście organizacje muszą definiować etykiety, role i związane z nimi obowiązki. Problem zaczyna się wtedy, gdy zaczynamy wierzyć, że etykieta to my.

Identyfikujemy się z nią. Kiedy zaczyna zanikać, czujemy, jakbyśmy znikali razem z nią. Tymczasem nic z tego, w czym jesteś naprawdę dobry, nie mieści się wyłącznie w tej nazwie. To odrębna kwestia. Lubię porównywać stanowisko do opakowania, a prawdziwą wartość do słodyczy znajdującej się w środku. Która z tych rzeczy jest prawdziwa?

Spójrz na obecne ogłoszenia o pracę. Czytasz jedno i widzisz trzy stanowiska połączone w jedno, a mimo to aplikuje na nie 500 osób. Nagle myślisz: „Chwileczkę. Kiedy stałem się specjalistą technicznym, który potrafi robić to, to i to oraz jeszcze pięć innych rzeczy?”.

Patrzysz na wymagania i myślisz: „To nie wszystko, kim jestem”, ale mierzysz się ze specyfikacją, do której nie pasujesz. Stąd bierze się kolejna część kryzysu. Oczekiwania wobec ciebie puchną. Jednocześnie właśnie w tym tkwi wyjście. Gdy przestajesz pytać: „Czy pasuję do tego stanowiska?”, a zaczynasz pytać: „Co dokładnie potrafię i co chcę robić?”, przestajesz być ograniczany przez szufladkę związaną z nazwą stanowiska i zaczynasz myśleć zupełnie inaczej.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Szczególnie słowo „etykieta”. Myślę, że mocno rezonuje. Czasami czujemy, że nasza tożsamość staje się tą etykietą. Kiedy zmienia się zawartość albo opakowanie, jak powiedziałeś, nie wiemy już, czy nadal potrafimy wykonywać tę pracę.

Wiele ogłoszeń wymaga ogromnego doświadczenia, a następnie łączy je z całym zestawem obowiązków, wymagań, kwalifikacji, umiejętności technicznych czy kompetencji prezentacyjnych, których możemy nie posiadać. Myślimy wtedy: „Nie mam aż tak dużego doświadczenia w tym obszarze”.

Podoba mi się jednak twoje ujęcie: nie chodzi tylko o to, czy robiłeś już daną rzecz i czy rozwinąłeś konkretną umiejętność. Być może stała się ona częścią twojej tożsamości i możesz powiedzieć: „Uważam się za osobę bardzo dobrą w zarządzaniu złożonymi interesariuszami”. Jeśli jesteś już zaawansowany w karierze i odnosisz choć umiarkowane sukcesy według własnej definicji, prawdopodobnie potrafisz robić wiele rzeczy wymienionych w ogłoszeniu.

Nie musisz jednak stawać się całością opisu stanowiska ani odrzucać jego elementów tylko dlatego, że nie identyfikujesz się z każdym zdaniem. Nie musisz szukać wyłącznie takiej pracy, której etykieta idealnie do ciebie pasuje.

James Compton: Dokładnie. Jeśli odłożysz etykietę na bok, przestaniesz jej bronić i zaczniesz przyglądać się temu, co rzeczywiście potrafisz, zobaczysz mnóstwo możliwości, które znajdują się przed tobą.

Galen Low: Kilka lat temu sam znalazłem się w podobnej sytuacji. Zastanawiałem się: „Kim jestem?”. Przechodziłem kryzys egzystencjalny. Mam doświadczenie w zarządzaniu projektami, rozwoju biznesu oraz przywództwie ludzi i zespołów. Wyszukiwałem na LinkedIn takie hasła jak specjalista ds. realizacji projektów, kierownik projektu czy producent.

W pewnym momencie pomyślałem: „Otworzę wyszukiwanie szerzej. Poszukam pracy związanej z cyfryzacją i transformacją cyfrową”. Chciałem zobaczyć, jakie stanowiska istnieją, nawet jeśli nigdy wcześniej nie brałem pod uwagę ich nazw. Otwierałem ogłoszenia i sprawdzałem, co kryje się w środku oraz czy potrafiłbym wykonywać te zadania. Chciałem uwolnić się od słoika, w którym czułem się zamknięty.

Nie szukałem już typowej roli kierownika projektu ani dyrektora ds. realizacji. Chciałem rozwinąć skrzydła. Zastanawiam się więc, czy możemy poszerzyć perspektywę. W swojej pracy często mówisz o dysmorfii kariery. Już sama ta nazwa mocno do mnie przemówiła. Czy możesz wyjaśnić naszym słuchaczom, czym jest dysmorfia kariery i co skłoniło cię do spojrzenia przez ten pryzmat właśnie na specjalistów ds. projektów?

James Compton: To dobre pytanie. Termin „dysmorfia kariery” znalazłem przypadkiem i pomyślałem, że dobrze podsumowuje zniekształcony obraz siebie w karierze — rozłączenie między tym, czym kariera rzeczywiście jest, a tym, jak się z nią czujesz. To właśnie odczucia zaczynają dominować, a rzeczywistość tego, czego dokonałeś, schodzi na dalszy plan.

Opowiem historię jednej z moich klientek. Siedziała z działem HR w pokoju i pracowała nad projektem. Kierowała zespołem dwunastu analityków biznesowych. Do organizacji wprowadzono funkcję produktową, która oznajmiła: „Zabieramy całą pracę waszemu zespołowi”. Klientka natychmiast się temu sprzeciwiła: „Jesteśmy analitykami biznesowymi. Tym się zajmujemy. To niesprawiedliwe, że odbiera się nam tę pracę”.

Rozpoczęła walkę. Jeśli wsłuchasz się w jej język, zauważysz, że nie mówiła: „Robimy wartościowe rzeczy i oto one”. Broniła nazwy stanowiska i tożsamości z nią związanej, niemal tak, jak broni się własnego imienia.

Opakowanie stało się zawartością, a kostium — skórą. Elementy całkowicie się ze sobą zespoliły. Pomyśl o dysmorfii ciała. Patrzysz w lustro i myślisz: „Nie jestem atrakcyjny”, nie widząc rzeczywistego obrazu ani własnego piękna. Dysmorfia kariery działa podobnie. Patrzysz, ale nie czujesz. Masz zniekształcony obraz tego, jak funkcjonujesz i co o sobie myślisz.

Inni mogą mówić: „Galen jest świetny, doskonale zna się na swojej pracy i jest bardzo zorganizowany”, podczas gdy wewnętrznie czujesz coś zupełnie innego.

W 2021 roku zakończyłem dwudziesty rok pracy w doradztwie projektowym. Współpracowałem z zespołami analityków biznesowych i czasami przejmowałem zadania kierownika projektu. Z zewnątrz wszystko wyglądało dobrze: dobre zarobki, samochód, rodzina, stabilne życie. Jednak wewnątrz czułem ogromny niepokój i frustrację. Jedna z moich klientek powiedziała: „Czuję się, jakbym mieszkała w pudełku, z którego nie mogę się wydostać”.

To właśnie była dysmorfia. Wtedy jeszcze nie znałem tego terminu. Jako specjaliści od projektów jesteśmy szkoleni, aby realizować cudzy kierunek, ale nikt nie pokazuje nam, jak budować własny. Dostarczamy rezultaty zgodnie z celem ustalonym przez kogoś innego.

Ludzie często mówią mi: „Mam taki cel i obecnie znajduje się on na szczycie mojej listy”. Pod koniec roku pytam: „Jak poszło z twoim osobistym celem, projektem albo dodatkowym przedsięwzięciem?”. Odpowiadają: „Zrobiło się dużo pracy. Wciągnęło mnie wiele spraw i mój cel spadł na sam dół listy”.

Możesz być bardzo dobry w tym, co robisz, a jednocześnie nie potrafić odpowiedzieć na pytanie, dokąd zmierzasz. To właśnie ta luka: pozostaje nierozstrzygnięte pytanie „Kim jestem i dokąd idę?”.

W narzędziu diagnostycznym tworzę archetypy. Każdy uczestnik otrzymuje określony archetyp. Najczęściej pojawia się strategiczny martwy punkt. Osoby te są znakomite taktycznie, doskonale wykonują swoją pracę, ale strategicznie są zagubione. Mówią: „Nie wiem, czemu to wszystko służy. Nie wiem, dokąd zmierzam. Potrafię rozwiązywać problemy wszystkich innych, ale nie umiem określić własnego kierunku”.

Galen Low: To bardzo obrazowe. Widziałem podobieństwo do dysmorfii ciała: z perspektywy zawodowej patrzysz w lustro i nie rozpoznajesz siebie albo nie podoba ci się to, co widzisz.

Podoba mi się również historia analityczki biznesowej, która zaciekle broniła nazwy stanowiska, mimo że część jej obowiązków była po prostu przenoszona do innej funkcji. Być może nikt niczego jej nie odbierał, tylko przesuwał ją do innej roli — a ona opierała się właśnie tej zmianie etykiety.

„Nie zabierajcie mi mojej etykiety”. Zostaliśmy nauczeni, by utożsamiać się z nadanymi nam etykietami, zwłaszcza jeśli przynosiły nam sukces. W takim stopniu, że nie potrafimy zobaczyć niczego poza nimi.

Łatwo też nie realizować własnych celów. Jeśli jesteś dobry w swojej pracy, ludzie chcą, żebyś robił jej jeszcze więcej. Obowiązków przybywa, a wykonanie tego, w czym jesteś dobry, jest prostsze niż zajęcie się czymś niekomfortowym i nieznanym. Wszyscy znamy prokrastynację. Łatwiej odpowiedzieć na kilka wiadomości i poczuć satysfakcję niż zmierzyć się z większym pytaniem.

Wspomniałeś o narzędziu diagnostycznym dysmorfii kariery i o tym, że stoi za nim wiele danych. Czy możesz opowiedzieć o diagnozie i danych? Co sprawia, że Dossier Dysmorfii Kariery jest czymś więcej niż tylko modnym hasłem?

James Compton: Narzędzie powstało w lutym tego roku. Zastanawiałem się, jak pomagać osobom, które utknęły na rozdrożu kariery: „Dokąd zmierzam? Co mam zrobić dalej?”. Lubię karty wyników i od zawsze korzystałem z nich w pracy oraz coachingu. Kiedy odkryłem Claude Code, zrozumiałem, że mogę zbudować własne narzędzie diagnostyczne i uzyskać bogate dane.

Zaprojektowałem diagnozę składającą się z 17 pytań. Jej wypełnienie zajmuje około siedmiu minut. Od uruchomienia pod koniec lutego ukończyło ją ponad 600 osób.

Większość respondentów to osoby na średnim lub wyższym poziomie kariery, głównie specjaliści ds. projektów. Około osiem na dziesięć osób ma co najmniej dziesięć lat doświadczenia. Narzędzie oblicza wynik nasilenia, pokazujący, jak chroniczna jest dysmorfia, a następnie wskazuje archetyp, czyli wzorzec, według którego funkcjonujesz.

Najczęściej występuje strategiczny martwy punkt. Drugim częstym wzorcem jest osoba niezawodna. Nie jest to krytyka. Jeśli chcesz się rozwijać, musisz rozpoznać wzorzec, który obecnie powoduje, że działasz w określony sposób. Dopóki go nie zauważysz, nie określisz kolejnego kroku ani strategii.

Spodziewałem się, że osoby zmagające się z tym problemem będą miały kariery, które nie rozwijają się dobrze. Okazało się jednak inaczej. Zadałem dwa pytania: „Jak twoja kariera wygląda na papierze?” oraz „Jak w praktyce czujesz się ze swoją karierą?”.

Prawie cztery na pięć osób określiło swoją karierę jako imponującą albo silną na papierze. Jednocześnie cztery na pięć stwierdziły, że w praktyce kariera jest wyczerpująca albo pozbawiona dynamiki. To całkowity kontrast i właśnie on pokazuje istotę dysmorfii.

Z czasem problem się pogłębia i przenika do innych obszarów życia: snu, poziomu energii, zdrowia i relacji. Drugim najczęściej dotkniętym obszarem jest tożsamość poza pracą. Jeśli źle czujesz się ze swoją karierą, twoja tożsamość poza pracą staje się niepewna.

Dziewięć na dziesięć osób, które wypełniły diagnozę, próbowało już rozwiązać problem. Połowa stwierdziła, że podjęte działania ledwie pomogły albo wręcz pogorszyły sytuację.

Dysmorfia kariery jest realna, ponieważ to, co robisz z zewnątrz, wygląda dobrze, ale jesteś odłączony od tego, jak się czujesz. Ten rozdźwięk wynika z kryzysu tożsamości i jest przyspieszany przez wszystko, co dzieje się wokół nas.

Galen Low: Czyli zdobywanie kolejnych certyfikatów nie zawsze rozwiązuje problem?

James Compton: Nie mówię, że szkolenia i kwalifikacje są niepotrzebne. W przypadku kierowników projektów certyfikacja jest ważna, bo jest to wymagająca dyscyplina. Nie może jednak służyć do maskowania poczucia: „Nie wiem, kim jestem ani dokąd zmierzam”. Czasami zdobycie kolejnego certyfikatu staje się kojącym środkiem, który daje pozorną pewność, ale nie rozwiązuje problemu kierunku.

Galen Low: Na ekranie widzę twój panel wyników.

James Compton: To panel badawczy agregujący dane od ponad 600 osób. Obecnie mamy ich 605. Siedemdziesiąt osiem procent opisuje swoją karierę jako imponującą na papierze, a 82% jako wyczerpującą w praktyce. Imponująca na papierze, wyczerpująca w praktyce — to istota dysmorfii.

Jeśli spojrzysz na siatkę pokazującą wzorce, zobaczysz, że wiele osób, których kariery wyglądają imponująco albo silnie, w rzeczywistości odczuwa stagnację, wyczerpanie lub stratę. Niewiele osób mówi: „Moja kariera wygląda dobrze i czuję się z nią dobrze”.

Strategiczny martwy punkt stanowi 43% wyników. Trzydzieści procent osób to archetyp wiecznego wykonawcy, a 19% — niewidzialnego eksperta. Te trzy archetypy obejmują ponad 90% przypadków.

Wieczystym wykonawcom pomagam rozwijać pojemność, koncentrację i energię, ponieważ często są wypaleni i dają z siebie zbyt wiele. Niewidzialnym ekspertom pomagam w widoczności i uznaniu. Osobom ze strategicznym martwym punktem pomagam określić kierunek.

Te archetypy częściowo się nakładają. Aby rozwiązać problem dysmorfii kariery, trzeba określić kierunek, zadbać o pojemność umożliwiającą wykonanie kolejnego kroku oraz zwiększyć widoczność swojej pracy.

Galen Low: Wspomniałeś również o osobie niezawodnej i o złotych kajdankach. Dlaczego złote kajdanki pojawiają się na wykresie jako zero?

James Compton: Wśród 600 osób było może jedna lub dwie takie osoby. To nie jest główny archetyp, raczej skutek uboczny. Złote kajdanki oznaczają: „Utknąłem, bo dobrze mi płacą”. Wynagrodzenie ogranicza możliwość zmiany, ponieważ ktoś myśli: „Jeśli mam obniżyć pensję, żeby wykonać kolejny krok, jestem uwięziony”. Istnieją jednak sposoby, by temu zaradzić — wcześniejsze planowanie, przejście etapowe i inne rozwiązania.

Osoba niezawodna chce być zawsze dostępna, niezbędna i centralna dla projektu. Sam często tak działałem: umieszczałem się w środku projektów, aby wszyscy przychodzili do mnie ze wszystkim. Wydawało mi się, że dzięki temu pozostanę tam na zawsze, ale stało się to pułapką.

Galen Low: Wspominałeś o certyfikatach i podnoszeniu kwalifikacji. Nie są one błędem, ale często służą po prostu temu, żeby robić więcej tego samego. Mogą przesunąć cię wyżej, lecz niekoniecznie poszerzają twoją rolę.

W przypadku inżyniera budującego rakiety mentoring może być sposobem na uwidocznienie wartości. Jeśli twoja wartość jest obecnie niewidzialna, kolejne skróty po nazwisku prawdopodobnie nie uczynią jej bardziej widoczną. Możesz natomiast przekazywać wiedzę innym, rozwijać ich i w ten sposób zwiększać swoją wartość w organizacji.

Zrozumiałem też, że nie mówisz: „Zmień projekt albo zostań ogrodnikiem”. Mówisz raczej: „Poszerz rolę, którą już pełnisz, zamiast ograniczać ją do nazwy stanowiska”. Możesz nadal być w czymś dobry, ale czerpać z tego inne rodzaje satysfakcji.

James Compton: Dokładnie. Możesz wykonywać ruchy boczne lub awansować w ramach organizacji, a dopiero później wychodzić do swojej sieci zawodowej. Możesz obserwować trendy i szukać kreatywnych możliwości.

Archetyp pomaga wyjść z trybu przetrwania: „Po prostu utrzymuję wszystko w ruchu, żeby opłacić rachunki i zapewnić bezpieczeństwo rodzinie”. Szanuję tę potrzebę, ale równolegle trzeba rozwijać bardziej przygodową, kreatywną i eksperymentalną ścieżkę, która poszerza sposób myślenia.

Wieczystym wykonawcom najtrudniej zmieniać kontekst, ponieważ są przeciążeni poznawczo. Nawet jeśli pracodawca daje im 10% czasu na osobisty projekt, często z niego nie korzystają. Zamiast tego porządkują skrzynkę e-mailową albo planują kolejny tydzień. Pomoc polega na wyrwaniu ich z tego trybu i daniu im przestrzeni oraz pozwolenia na pracę nad sobą.

Galen Low: Wiele systemów nagród w organizacjach, prawdopodobnie nieumyślnie, tworzy wiecznych wykonawców i osoby niezawodne. Dopóki robisz więcej dobrych rzeczy, otrzymujesz uznanie. Kiedy wychodzisz poza ten schemat, nagrody znikają, bo korzyści są bardziej odległe.

Na twoim wykresie widzimy pięć poziomów odczuć kariery: rozwijająca, komfortowa, płaska, wyczerpująca i zagubiona. Po drugiej stronie są określenia tego, jak kariera wygląda na papierze: imponująca, silna, solidna i przeciętna. Najlepszym miejscem wydaje się połączenie kariery imponującej na papierze i dodającej energii w praktyce. Tymczasem największe skupisko znajduje się przy karierach wyglądających silnie na papierze, ale wyczerpujących w praktyce.

Czy nie jest tak, że silna kariera na papierze naturalnie może być wyczerpująca, ponieważ wymagała ciężkiej pracy i ciągłego zwiększania wysiłku? Co sprawia, że jest to dysmorfia, a nie po prostu normalna kariera?

James Compton: Kolumna „wyczerpująca” jest najliczniejsza — prawie 200 osób. Oznacza to, że ponad jedna trzecia badanych czuje się wyczerpana tym, co robi. Oczywiście można czasowo pracować zbyt intensywnie, ale nie da się na stałe funkcjonować w stanie wyczerpania.

Trzeba umieć się zregenerować. Jeśli tego nie robisz, wyczerpanie staje się częścią ciebie. Zmęczenie fizyczne można z czasem odwrócić, ale wyczerpanie emocjonalne i psychiczne jest destrukcyjne. Prowadzi do problemów ze zdrowiem psychicznym, snem i energią.

Kiedy wcześniej mieszkałem w aśramie, jednym z tematów była regulacja: jedzenie, sen, ilość pracy i odpoczynek powinny pozostawać w równowadze. Brzmi to oczywiście, ale wielu z nas nie żyje w równowadze. Media społecznościowe i stres dodatkowo pogarszają sytuację.

Wyczerpanie jest jednym z elementów całego problemu. Dochodzą do niego kierunek, widoczność i pojemność. Razem tworzą ogólny obraz dysmorfii kariery.

Galen Low: To ma sens. Znormalizowaliśmy brak równowagi, mimo że w dłuższej perspektywie ponosimy jego koszty. Wspomniałeś o objawach. Jakie są wczesne sygnały ostrzegawcze dysmorfii kariery?

James Compton: Zwykle nie pojawia się jako nagły kryzys. U niektórych tak, ale u wielu osób działa jak powolne spalanie. Nazywam to przeciekami. Wyobraź sobie wiadro wypełnione wodą z małymi otworami. Woda powoli ucieka, ale nie zawsze to zauważasz.

Pierwszym przeciekiem są spotkania, na których nie powinieneś być. Po dziesięciu minutach wiesz, że spotkanie cię nie dotyczy, ale pozostajesz na nim. Oddajesz swoją sprawczość.

Drugi przeciek to „tak”, które wypowiadasz, zanim sprawdzisz kalendarz. Zgadzasz się, a później myślisz: „Kolejna rzecz dołożona do stosu”.

Trzeci to praca ratunkowa: nie jest to twój projekt ani odpowiedzialność, a mimo to ją przejmujesz. Uzupełniasz luki, tworzysz instrukcje, rozwiązujesz problemy innych zespołów i stajesz się „klejem”, który wszystko łączy.

Czwarty to pętle udowadniania swojej wartości. Dokument jest wystarczająco dobry, ale wciąż go poprawiasz, bo nie czujesz się pewnie. Czasami trzeba dopracować szczegóły, ale innym razem należy powiedzieć: „To wystarczy. Przejdźmy dalej”.

Piąty to brak regeneracji. Weekend powinien dawać przestrzeń na odpoczynek, ale wykorzystujesz go na nadrabianie tego, czego nie udało się zrobić w tygodniu.

Kolejnym sygnałem jest brak odpowiedzi na pytanie, co chcesz robić za trzy lub pięć lat. Wracasz do teraźniejszości i po prostu kontynuujesz to, co już robisz. Możesz też narzekać na pracę, przeglądać ogłoszenia, a następnie wracać do codziennych obowiązków bez wprowadzenia żadnej zmiany.

W diagnozie pytam także: „Czy poniedziałkowa wersja ciebie i sobotnia wersja ciebie wydają się tą samą osobą?”. Mniej niż jedna osoba na pięć odpowiada twierdząco. Powstaje rozdwojona tożsamość — odłączasz się od swojej kariery.

Na samym dole piramidy znajduje się wykonanie: zdobywanie umiejętności, zmiana pracy i tak dalej. Wyżej jest strategia, a na szczycie tożsamość: kim jestem, dokąd zmierzam i co chcę robić? Jeśli nie zadajesz sobie tych pytań, to znak, że twoja energia przecieka.

Galen Low: Podoba mi się metafora nieszczelnego wiadra. To nie musi być kryzys ani skrajne zmęczenie. Bardziej przypomina samozadowolenie: odkładasz sprawczość na bok, narzekasz, ale aktywnie nie zmieniasz sytuacji.

Jeśli ktoś słucha i rozpoznaje u siebie te sygnały — jest skuteczny na papierze, ale wewnętrznie traci energię — co powinien zrobić w tym tygodniu? Jaki jest pierwszy krok?

James Compton: Pierwszym krokiem jest przerwanie schematu. Przestań robić codziennie to samo i spójrz na swoją sytuację z innej perspektywy. Nie kosztuje to nic.

Większość życia działa na autopilocie: budzisz się, myjesz zęby, pijesz kawę, idziesz na spacer, odwozisz dzieci do szkoły. Tak samo funkcjonujesz w karierze. Zatrzymaj ten program na chwilę i daj sobie czas na myślenie.

Podczas pandemii wiele osób nagle zobaczyło, że nie chce już wykonywać dotychczasowej pracy. Jeden z moich klientów był kierownikiem restauracji McDonald’s w Szkocji, a jego partnerka pracowała jako analityczka biznesowa. Zainteresował się jej pracą i postanowił zostać analitykiem. Przeszedł szkolenie i otrzymał dwie oferty.

Nie zawsze zalecamy tak radykalną zmianę, ale ważne jest, by dać sobie pozwolenie na coś innego. Potrzebujesz intencji i pragnienia zmiany.

Zadajmy sobie pytanie: „Gdybyś mógł robić w karierze coś, co naprawdę dodaje ci energii, a pieniądze i czas nie stanowiłyby ograniczenia, co by to było?”.

Galen Low: To trudne pytanie. Mam szczęście, bo w swojej roli robię wiele satysfakcjonujących rzeczy. Dla mnie odpowiedź nie jest zaskakująca: prowadzę podcast i po prostu lubię rozmawiać z ludźmi. Gdybym mógł przez cały dzień rozmawiać i nie robić wiele więcej, chętnie bym to robił.

Jestem introwertykiem, więc takie rozmowy mnie wyczerpują, ale jednocześnie bardzo je lubię. Fascynują mnie ludzie, lubię się uczyć, rozmawiać i mieć autonomię.

James Compton: Nie ma dobrej ani złej odpowiedzi. To twoja ekspresja. Czy kiedy odpowiadałeś, pojawił się w twojej głowie głos mówiący: „Jest już mnóstwo podcastów. To nierealne. To nie jest prawdziwa praca. Musiałbym zrezygnować z obecnego zajęcia i nie wiedziałbym, z czego żyć”?

Galen Low: Tak. Pojawiły się dwie myśli. Pierwsza: „To nie jest praca”. Druga: „Brzmi jak praca, ale żeby istniała, musi jej towarzyszyć wiele nieprzyjemnych i wyczerpujących obowiązków”.

Wydaje mi się, że każda praca ma taki koszt. W mojej poprzedniej pracy tytuł wiceprezesa ds. innowacji i wzrostu wyglądał świetnie na papierze, ale wykonywanie obowiązków było niezwykle trudne. Pracowałem długo, robiłem rzeczy niekomfortowe i uznawałem, że to cena za dobry tytuł oraz interesujące elementy tej pracy.

James Compton: Pomysł podcastu może być zalążkiem czegoś, co da się rozwinąć w komercyjnie funkcjonujące przedsięwzięcie. Po prostu jeszcze nie wiesz, jak to zrobić. Wewnętrzny głos natychmiast odrzuca pomysł, nie sprawdzając faktów i nie dając przestrzeni na rozmowę.

Tak działa nasze niższe „ja”. Jest szybkie, odciąga nas od ryzyka i zamyka drzwi, zanim zdążymy coś zbadać. Ktoś może od lat marzyć o nauczaniu, ale mówić sobie, że jest za późno. Tymczasem nauczanie może stać się elementem jego obecnej pracy.

Podczas burzy mózgów nie odrzucamy pomysłów jako niemożliwych. Umieszczamy je na tablicy i dopiero później analizujemy. To pozwala dotrzeć do kreatywności. Powinniśmy tak samo podchodzić do własnej kariery.

Możliwe, że jesteś ambiwertykiem, a nie wyłącznie introwertykiem. Lubisz ludzi, interakcje i psychologię, a kontakt z innymi może cię jednocześnie wzmacniać i męczyć. Często tworzymy definicje siebie na podstawie testów osobowości, lecz wyniki mogą zmieniać się w czasie. Ważniejsze jest to, co znajduje się pod nimi — to, co naprawdę masz robić.

Stworzyłem workbook „100 sposobów na wpływ, oddziaływanie i przywództwo”. Zawiera dziesięć obszarów, między innymi doradztwo, przywództwo opinii, pracę programową, facylitację, coaching i mentoring. Możesz ocenić, czy dana możliwość cię interesuje, czy odpowiada twoim umiejętnościom i osobowości oraz czy potrafisz pokonać przeszkody, które podsuwa ci wewnętrzny głos.

Kiedy masz przed sobą sto możliwości zamiast jednej, przechodzisz w tryb kreatywny. Jako specjaliści ds. projektów posiadamy szeroki zestaw umiejętności: komunikację, współpracę z interesariuszami, organizację i wiele innych. W czasach zakłóceń możemy obrać wiele różnych kierunków.

Galen Low: Umieszczę workbook w materiałach do odcinka. Podoba mi się podział na wpływ, oddziaływanie i przywództwo. To obszary, których w różnych formach wymaga obecnie większość stanowisk.

Ogłoszenia o pracę bardzo się zmieniły. Rutynowe zadania administracyjne może wykonywać sztuczna inteligencja, dlatego nie są już postrzegane jako główna wartość. Nadal jednak liczą się wpływ, prowadzenie innych poprzez oddziaływanie i przywództwo.

Te kategorie pomagają odkrywać wartość, wyjść poza pudełko i uwolnić się od etykiety. Nasz mózg często mówi: „Nie możesz tego zrobić. Zbyt wiele osób już to robi”. Wyciągamy wnioski, zanim naprawdę zbadamy możliwości.

James Compton: Opowiem o dwóch przykładach. Jeden z moich klientów pracował jako analityk biznesowy w funkcji wsparcia, mimo że wcześniej obiecał sobie, że nigdy nie będzie pracował w takiej roli. Kiedy przeanalizowaliśmy jego wartości, zrozumiał, że odszedł od własnych założeń.

Jednocześnie stworzył dodatkową działalność polegającą na organizowaniu wyścigów samochodowych w różnych miejscach. Kupił firmę od osoby, która ją zamykała, i zaczął rozwijać ją jako alternatywną ścieżkę.

Drugi przykład dotyczy mnie. W 2021 roku, gdy czułem, że nie mogę już kontynuować dotychczasowej pracy, poprosiłem sponsora projektu o informację zwrotną. Powiedział: „James, powinieneś wyjść z cienia i przestać być niewidzialnym ekspertem”. To był dokładnie mój archetyp.

Wcześniej byłem naturalnym liderem, ale później ukryłem się w tle. Zgłosiłem się więc jako wolontariusz do Międzynarodowego Instytutu Analityków Biznesowych. Kiedy dyrektor ds. rozwoju zawodowego odszedł, zaproponowano mi jego rolę. Początkowo nie chciałem przyjmować stanowiska przywódczego, ale zgodziłem się wystartować w wyborach. Otrzymałem ponad połowę głosów.

Obawiałem się, że odpowiedzialność oznacza więcej pracy i wyczerpanie. Tymczasem ta rola bardzo mnie rozwinęła. Rzeczy, którym się opieramy i których nie chcemy robić, często ujawniają to, do czego naprawdę jesteśmy przeznaczeni.

Galen Low: Czy to właśnie jest niższe „ja”, o którym mówisz?

James Compton: Tak. Można nazwać je strefą komfortu. To rzeczy znajome, przewidywalne i łatwe do zaplanowania. Lubimy przewidywalność, ale boimy się nieznanego. Potrzeba ciekawości, ducha przygody i gotowości do zrobienia kroku naprzód. W nieznanym często ujawnia się magia.

Galen Low: Wspomniałeś wcześniej o trybie przetrwania. Wiele osób w połowie albo pod koniec kariery czuje, że po prostu próbuje utrzymać się na powierzchni. Gospodarka się zmienia, młodsze pokolenie wchodzi na rynek, a my czujemy się staro w swoich rolach.

Może niższe „ja” próbuje nas chronić i mówi: „Nie ryzykuj. Trzymaj się kursu”. Tymczasem okres zakłóceń może być również okresem możliwości i ponownego odkrywania celu.

Czy możemy zakończyć rozmowę lekcją z przeszłych zakłóceń? Co historia może nam powiedzieć o obecnych zmianach na rynku pracy?

James Compton: Przetrwanie wynika z poczucia zagrożenia. Chcemy utrzymać status quo, przewidywalność i komfort. Pracuję z osobami na różnych etapach kariery, także z ludźmi po pięćdziesiątce, którzy mówią: „Mógłbym spokojnie dotrwać w tej roli do emerytury”.

Kiedy pytam: „Co naprawdę chciałbyś robić?”, odkrywają często, że są naturalnymi przewodnikami i nauczycielami. To daje im pozwolenie na coś innego. Zamiast biernie dotrwać do końca kariery, mogą stworzyć coś kreatywnego i innowacyjnego.

Nigdy nie jest za późno, aby odkryć coś, co potrafisz robić. Komfortowa pozycja może jednak oszukiwać nas co do naszego potencjału.

Dobrym przykładem jest Dorothy Vaughan z filmu „Ukryte działania”. W latach pięćdziesiątych NASA zatrudniała całe zespoły kobiet wykonujących obliczenia. Ich stanowisko nosiło nazwę „komputer”. Gdy pojawiły się maszyny IBM, wykonywały w kilka sekund to, co zespołom zajmowało dni. Nagle wszystkie stanowiska stały się zbędne, a maszyna przejęła ich nazwę.

Dorothy nie czekała na rozwój wydarzeń. Poszła do biblioteki, znalazła książkę o języku Fortran, nauczyła się programowania i nauczyła tego cały zespół. Stały się pierwszym pokoleniem programistek komputerowych NASA. Wartością nie były same obliczenia, lecz inteligencja, zdolność adaptacji i umiejętność wykorzystania nowych narzędzi.

Podobnie było z księgowymi. Gdy pojawiły się arkusze kalkulacyjne, wiele osób twierdziło, że zawód księgowego zniknie. Tymczasem profesja się rozwinęła. Technologia jest narzędziem, a inteligentni ludzie potrafią wykorzystać ją do robienia rzeczy, które wcześniej były niemożliwe.

Utrata miejsc pracy jest realna i nie należy jej bagatelizować. Jednak wiele narracji o sztucznej inteligencji opiera się na przesadzie, a produktywność nie została jeszcze ostatecznie dowiedziona. Firmy technologiczne sprzedają obietnicę efektywności, a kadra zarządzająca chce wyglądać na konkurencyjną.

Historia zna wiele podobnych zakłóceń: wielką zmianę na londyńskiej giełdzie w 1986 roku, bunt luddystów i automatyzację pracy tkaczy. Ludzie przetrwali, dostosowali się i stali się kreatywni. Nie bronili kurczowo etykiety, mówiąc: „Taki właśnie jestem”. Traktowali zmianę jako okazję.

Różnica polega na tym, czy pozostajesz w trybie przetrwania i czujesz się ofiarą, czy też mówisz: „Zrobię coś z tą sytuacją, bo jest w niej możliwość”.

Galen Low: Wracamy więc do etykiet. Nie warto umierać na barykadzie, broniąc nazwy, którą ktoś nam nadał. Nie jesteśmy wyłącznie tym tytułem ani etykietą. Musimy wykorzystać własny intelekt, by określić, jaką wartość możemy wnosić i jaki jest nasz cel.

To dobry moment, by odsunąć na bok wątpliwości i głosy mówiące, że coś jest niemożliwe. Możemy wyciągnąć wnioski z historii i zrobić własny krok naprzód.

James Compton: Zgadzam się. Sam wielokrotnie podejmowałem działania bez siatki bezpieczeństwa. Coś zawsze się pojawiało, ponieważ wierzyłem w to, co robię. Wewnętrzne przekonanie musi wyrastać z poczucia celu. Kiedy ono istnieje, znajdziesz sposób. Nic nie jest silniejsze od ludzkiego przekonania.

Galen Low: James, bardzo dziękuję za tę rozmowę. Na koniec mam pytanie dla zabawy: czy chciałbyś zapytać mnie o coś?

James Compton: Nazywasz się Digital Project Manager, więc twoja działalność została nazwana od stanowiska. Wspomniałeś jednak, że być może za jakiś czas ten tytuł przestanie istnieć. Co wtedy zrobisz?

Galen Low: Sami przechodzimy kryzys egzystencjalny i tożsamościowy. Ten tytuł był popularny na początku lat 2010., a dziś nadal noszą go tysiące osób, ale jego znaczenie się zmienia.

Myślę, że dla nas staje się on bardziej dziedzictwem i tożsamością niż nazwą stanowiska. Cyfrowość jest częścią naszego DNA: działamy szybko, iterujemy, wykazujemy się odwagą i prowadzimy ludzi w nieznane.

Część „projektowa” również pozostaje ważna. Projekt ma początek i koniec, ale to także sposób współpracy, który stał się powszechny. Najwięcej myślę o słowie „menedżer”, ponieważ opisy stanowisk coraz częściej dotyczą przywództwa, a nie samego zarządzania.

Mimo to uważam, że „kierownik projektu” pozostanie użytecznym określeniem jeszcze przez długi czas. Nazwa może się zmienić, ale nie zniknie natychmiast. Nawet jeśli kiedyś zmienimy markę, idea nadal będzie reprezentować naszą filozofię.

James Compton: Zgadzam się. To kategoria wiedzy specjalistycznej, która nie zniknie. Może zmienić etykietę, ale ktoś nadal będzie musiał koordynować działania, prowadzić zespoły i dostarczać zmiany w krótkim, skompresowanym czasie.

To uniwersalna zasada. Niezależnie od tego, czy istnieje sztuczna inteligencja, potrzebujesz zakresu, briefu, zespołu i komunikacji. Organizacja pracy nie zniknie.

Galen Low: Cieszę się, że tak uważasz. To pocieszające.

James Compton: Zdecydowanie.

Galen Low: James, dziękuję za poświęcony czas. To była świetna rozmowa i wiele się nauczyłem. Gdzie mogą cię znaleźć osoby, które chcą dowiedzieć się więcej?

James Compton: Można połączyć się ze mną na LinkedIn — nazywam się tam James Compton. Można też odwiedzić moją stronę jamescompton.me, gdzie znajduje się diagnoza dysmorfii kariery. Po jej wykonaniu otrzymasz własny raport. Znajduje się tam również panel badawczy i opracowanie dotyczące danych.

Udostępniamy także workbook „100 sposobów na wpływ, oddziaływanie i przywództwo”. Jeśli chcesz go wypróbować, chętnie dowiem się, jak ci poszło.

Galen Low: Umieszczę wszystkie te materiały w informacjach do odcinka. James, jeszcze raz dziękuję.

James Compton: Dziękuję za zaproszenie. Chcę dodać jedną rzecz: kariera nie jest oddzielnym segmentem naszego życia. Jest wyrazem tego, kim jesteśmy i co robimy w świecie. Spędzamy w niej ponad 60% czasu, w którym nie śpimy, więc nie powinniśmy czekać, aż ktoś inny zdecyduje, dokąd zmierza.

Żaden dyrektor generalny nie prowadziłby firmy w taki sposób. Kiedy sam określasz kierunek i masz poczucie celu w swojej karierze, wiesz, dokąd zmierzasz, zachowujesz energię i nie pomniejszasz siebie, aby dopasować się do tego, co cię ogranicza.

Galen Low: Uwielbiam to. Dziękuję raz jeszcze, James.

Drodzy słuchacze, to wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała wam się ta rozmowa, zasubskrybujcie podcast w miejscu, w którym go słuchacie. Jeśli chcecie otrzymywać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i gotowych schematów działania, załóżcie bezpłatne konto na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę