Hoe solide programmamanagement organisaties helpt opschalen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Verrassing. Het uitvoerende leiderschapsteam is na dagen van strategische planning naar buiten gekomen en er is besloten dat verschillende initiatieven in het komende boekjaar moeten worden uitgevoerd om nieuwe hoogten te bereiken in snelle organisatorische groei.

Je bent geselecteerd om de initiatieven te organiseren in een reeks programma's en toezicht te houden op de uitvoering ervan, wat spannend is.

Gefeliciteerd. Maar wanneer je de ruimte rondkijkt, zie je dat sommige mensen enthousiast en geïnspireerd lijken, terwijl anderen ronduit bang lijken. Want wanneer snelle groei goed wordt aangepakt, kan dat nieuwe kansen, een exponentiële stijging van de omzet en een hogere levenskwaliteit voor alle betrokkenen betekenen. Maar wanneer het slecht wordt aangepakt, kan het leiden tot instabiliteit, onevenwicht, pijn en een burn-out.

Als degene die deze transformatieve initiatieven moet plannen en uitvoeren, besef je dat je de onwaarschijnlijke hoofdpersoon bent in het centrum van een veranderingsverhaal. Hoe kun je je positie tussen het leiderschapsteam en de rest van de organisatie benutten om ervoor te zorgen dat het doel van snelle groei niet ten koste gaat van het welzijn van mensen?

Als je ooit moeite hebt gehad om ambitieuze groeidoelstellingen af te stemmen op de menselijke kant van het uitvoeren van strategische initiatieven, blijf dan luisteren. We gaan dieper in op de rol van de programmamanager bij het creëren van een kader voor mensgerichte verandering, en op de manier waarop organisaties die rol kunnen ondersteunen om gezonde, duurzame groei te realiseren.

Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen versterken. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag gaan we dieper in op hoe een solide aanpak van programmamanagement een organisatie kan helpen opschalen. Bij mij is iemand die al meer dan tien jaar strategische programma's leidt binnen zowel grote adviesbureaus als start-ups. Ze is ook een van mijn favoriete terugkerende gasten in de podcast.

Welkom, Sarah Hoban. Hallo, Sarah!

Sarah Hoban: Hoi, Galen! Het is geweldig om hier te zijn.

Galen Low: Fijn dat je er bent. Het is altijd fijn dat je er bent. Ik hou altijd van onze gesprekken.

Ik heb er zin in om vandaag in programmamanagement te duiken. We hadden het er net over. Het is een groot onderwerp en dit is eigenlijk nog maar het topje van de ijsberg.

Maar ik kijk er echt naar uit om in deze programmamanagementmentaliteit te duiken en te bespreken wat die in het algemeen betekent voor snelle groei.

Sarah Hoban: Ik ook. Dit is absoluut een van de onderwerpen waar ik helemaal in opga. Ik vind het dus ontzettend leuk om hierover te praten.

Galen Low: Geweldig. Laten we erin duiken. Laten we mensen eerst wat houvast geven.

Dit is wat ik over jou weet en wat ik onze luisteraars graag wil vertellen. Je bent een soort Zwitsers zakmes in de wereld van digitale transformatie. Je hebt dus ervaring met project- en programmamanagement. Je hebt een achtergrond in productmanagement en ook in technologiestrategie.

Kun je ons iets vertellen over die reis? Hoe heb je al die uiteenlopende ervaring opgebouwd?

Sarah Hoban: Ja, absoluut. Ik denk dat werken bij een groot adviesbureau helpt, en daar ben ik mijn loopbaan in programmamanagement begonnen. Ik wist niet precies hoe het heette of wat ik deed, maar ik wist wel dat ik het leuk vond en er goed in was.

Dus ik beheerde projecten toen ik bij dat adviesbureau werkte. Sommige waren een paar duizend dollar waard, andere een paar miljoen dollar. Alles daartussenin. Ik merkte dat ik me steeds meer aangetrokken voelde tot projecten met opkomende technologie of projecten die een beetje buiten de gebaande paden lagen van wat mijn bedrijf destijds als kernactiviteit deed.

Denk bijvoorbeeld aan transport in de ruimte van opkomende technologie, waar geen blauwdruk bestond voor regelgeving en voor de vraag hoe je dat moest managen. Of internationale ontwikkelingsprojecten, die opnieuw geen kernactiviteit van mijn bedrijf waren, hoewel andere bedrijven dat wel deden. En ik zette die reis voort in de cerebrale wereld.

Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in nieuwe technologieën van de toekomst, waaronder de toekomst van werk. Dat heeft veel van wat ik als programmamanager heb gedaan sterk beïnvloed.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En ik denk dat ik me volledig kan vinden in die adviesbureaublik, waarbij je veel variatie krijgt in het werk dat je doet.

Dat is supergaaf. Kun je iets vertellen over je ervaring met het opschalen van organisaties door middel van programma's? Hoe hebben je achtergrond in programmamanagement en strategie je aanpak van zoiets beïnvloed?

Sarah Hoban: Ja, absoluut. Ik denk dat een belangrijk onderdeel van de rol van een programmamanager peoplemanagement is, of je dat nu formeel of informeel doet.

Omdat we als samenwerkingspartner bij zoveel verschillende groepen betrokken zijn, denk ik dat we van nature het vermogen hebben om de cultuur binnen een team mede vorm te geven. En ik denk dat veel daarvan te maken heeft met schaalbaarheid, bijvoorbeeld wanneer je een nieuwe, onontgonnen omgeving betreedt met een nieuw type project dat je nog nooit eerder hebt gedaan.

Voor mij betekent dat het creëren en opschalen van een programma. Of het gaat echt om een team of bedrijf dat groeit en jij verantwoordelijk bent voor het realiseren van die groei. Vanuit beide invalshoeken heb ik de kans en het plezier gehad om dat soort werk te doen.

Galen Low: Ik vind die nuance over de menselijke en culturele kant van zaken goed.

We bevinden ons bijna, en eigenlijk zeker, dwars door verschillende onderdelen van een bedrijf heen. In sommige gevallen zijn we een soort hub in het midden die mensen met elkaar verbindt, maar ook de visie uitdraagt van wat de impact is van het werk dat we doen. Het gaat niet alleen om de gebruikelijke bedrijfsactiviteiten.

Het leidt ergens groters naartoe. Naar iets ambitieuzers, denk ik. Mensen inspireren om in die specifieke situatie boven zichzelf uit te stijgen.

Misschien moet ik een halve stap terug doen, want we hebben het over programma's en programmamanagement. Veel van onze mensen luisteren omdat we The Digital Project Manager zijn. Kun je uitleggen hoe jij een programma definieert en hoe het verschilt van projectmanagement?

Sarah Hoban: Zeker. Ik krijg die vraag vaak. Ik denk dat er twee antwoorden op zijn, wat het nog verwarrender maakt.

Enerzijds denk ik dat de termen uitwisselbaar zijn. Veel projectmanagementfuncties in de technologiesector kunnen programmamanagement worden genoemd, en de termen worden dan echt door elkaar gebruikt. Dat is dus één nuance.

Daarnaast kan een programma ook een grotere portefeuille of groep van gerelateerde projecten betekenen. Het is dan als het ware een stap boven het project dat je leidt. Je denkt na over de manier waarop dat project of die groep projecten invloed heeft op het grotere bedrijf.

Ik geef de voorkeur aan programmamanagement als term, omdat ik denk dat dat perspectief zeer nuttig is, zelfs wanneer je één project beheert. Dat helpt naarmate je verder komt in je loopbaan en wanneer je een strategische sparringpartner wordt, wat volgens mij een bijzonder leuk en interessant onderdeel is van het werk van een programmamanager.

Galen Low: Dat vind ik erg goed. En ik begrijp wat je bedoelt. Er zijn mogelijk twee tegenstrijdige definities. Zijn ze uitwisselbaar of niet? Maar wat ik eruit haal, is complexiteit.

Je kunt een technologieproject hebben dat je op programmaniveau moet benaderen omdat er veel verschillende bewegende onderdelen zijn en omdat verschillende multidisciplinaire teams verschillende dingen doen.

In zekere zin proberen we op dat niveau te zeggen: het gaat niet alleen om één ding om één doel te bereiken, maar misschien om een ecosysteem van doelen en inspanningen om daadwerkelijk een resultaat te leveren. Daarmee lijkt het op de andere definitie: een verzameling verschillende onderling afhankelijke projecten die gezamenlijke doelen proberen te bereiken.

Sarah Hoban: Precies. Dat heb je heel goed verwoord. Ik zou willen dat ik dat kon opnemen, behalve dat we dat net hebben gedaan. Perfect dus.

Galen Low: Dat hebben we net gedaan. Goed, laten we erin duiken.

Er zijn veel organisaties die volgens mij snelle groei proberen te bereiken, maar die de onderdelen van die groei niet noodzakelijk als een programma beschouwen.

Ik vroeg me dus af: wat zijn belangrijke pijnpunten bij het opschalen van een organisatie waarvan je denkt dat ze met een programmamentaliteit kunnen worden opgelost of aangepakt?

Sarah Hoban: Dat is een goede vraag.

Ik denk dat het per se stapsgewijs moet gebeuren. Laat ik beginnen met te zeggen dat de definitie die jij gaf van programmamanagement een goede manier is om ernaar te kijken.

Zelfs als het afzonderlijke project waaraan je werkt dat niveau nog niet heeft bereikt, zal het dat niveau bereiken, als alles goed gaat. Een groeimindset is dus essentieel. Als programmamanager moet je om de hoek kunnen kijken, begrijpen wat het potentieel is en die visie met het leiderschap kunnen verwoorden.

Vaak bestaat onze rol er simpelweg uit intelligente vragen te stellen. Ik zeg ‘simpelweg’, maar het is een belangrijke rol; ik wil die niet kleiner maken. Soms zijn wij de neutrale derde partij in de ruimte, bijna een soort therapeut, die kan vragen: waarom zouden we dit op die manier willen doen?

Waarom zou onze klant hier waarde aan hechten? Of hoe zouden we de oplossing intern realistisch kunnen uitvoeren? Ik denk dus dat je een grotere visie of strategie neemt, of die nu aan je wordt overhandigd of niet. Vaak is dat niet zo. Dan werk je samen met je leiderschapsteam en belanghebbenden om die visie scherp te krijgen.

Vervolgens vertaal je die naar een tactisch plan. Het is geweldig om een strategie en visie te hebben, maar als je geen manier hebt om die uit te voeren, geen mensen, geen geld en geen tijdlijn hebt, en niet weet wat je eerst moet doen, eindig je ermee dat je alles tegelijk doet en het vervolgens wordt opgegeven. Onze grote kracht is volgens mij dat we de toekomst en de langere termijn voor ogen houden en die visie werkelijkheid maken. Mensen denken dat dat het eenvoudige deel is.

Maar als programmamanagers weten we dat dat absoluut niet zo is. Er komt veel bij kijken, ook al kan niet alles altijd worden gemeten.

Galen Low: Honderd procent. Ik vind het geweldig wat je zei over om de hoek kijken en over dat toekomstperspectief. Misschien voelt je project nog niet als een programma.

Maar je kunt het vanuit twee kanten benaderen. Soms heb je als projectmanager één project met eigen, zelfstandige doelen. Je kunt ervoor kiezen niet verder te kijken en niet te begrijpen hoe het in het grotere geheel past, ook al doet het dat natuurlijk wel.

Als project heeft het dat vrijwel zeker. Of je benadert het vanuit de andere kant en weet: dit maakt deel uit van een groeistrategie. Mijn taak als project- of programmamanager is om het plan, het tactische plan, te maken om dit werkelijkheid te laten worden, terwijl ik ook verder moet kijken dan de afzonderlijke projecten.

Ik moet nadenken over de bredere groeistrategie van de organisatie, de juiste vragen stellen en de juiste gesprekken voeren. Als programmamanager zijn we niet ineens degenen die de strategie creëren. We zijn degenen die om de hoek en naar de toekomst moeten kunnen kijken om het bredere initiatief en de bredere strategische doelen te bereiken, vooral op het gebied van groei, omdat alles met elkaar samenhangt.

Is dat volgens jou in wezen de programmamentaliteit: echt begrijpen waar je staat in het grotere geheel, welke rol je speelt en welke vragen je moet stellen?

Sarah Hoban: Ja. Ik denk dat dat een goede samenvatting is. Het gaat erom de persoon te zijn die de visie heeft, die visie verder kan brengen en haar kan verwoorden.

Een natuurlijke volgende stap is volgens mij het prioriteringsproces. In mijn loopbaan heb ik vaak meegemaakt dat ik binnenkwam met een visie en strategie die eigenlijk een verzameling waren van 45 dingen die moesten gebeuren. Besluitvorming is vaak het probleem: niemand neemt graag beslissingen en niemand is er goed in.

Dat denk ik tenminste. Het is uitdagend en moeilijk. Mensen worstelen ermee. Besluitmoeheid is vanuit neurowetenschappelijk perspectief echt een verschijnsel. Ik denk daarom dat je omstandigheden moet creëren waarin mensen die beslissingen kunnen nemen. Soms doe je dat door de juiste vragen te stellen, soms door de afwegingen van het ene pad tegenover het andere te laten zien.

Vervolgens houd je mensen verantwoordelijk voor het nemen van die beslissingen en het eraan vasthouden. Een natuurlijk gevolg daarvan is prioritering. Ik heb nog nooit gezien dat een organisatie dat perfect doet, maar ik denk dat dat wel het doel is. Als je afwegingen moet maken en op één gebied wilt uitblinken terwijl je een brede visie hebt, is focus nodig om succesvol te zijn.

Galen Low: Dat is een heel goed punt over besluitvorming en prioritering. Dat is waarschijnlijk een heel andere aflevering, want ik zou daar graag dieper op ingaan. Je hebt gelijk: het is fundamenteel een compromis.

Ik heb het zo vaak zien gebeuren. Je doet strategische planning en brengt al je ideeën terug tot duidelijke doelen die aansluiten op je missie, visie en waarden.

En dan komt de vraag: wat moeten we doen? Er zijn allerlei dingen die daarbuiten vallen. Ik wil dit doen en we willen dat doen. Dan vragen we: hoe ondersteunt dit de grote doelen eigenlijk? Dat zijn moeilijke gesprekken, want zelfs op leiderschapsniveau zeggen mensen: we willen dat nog steeds doen, ook al draagt het niet bij aan een doel.

Dan is het moeilijk om te zeggen: kunnen we niet gewoon alles doen? Maar het hele punt is juist dat we georganiseerd moeten zijn en prioriteiten moeten stellen. We moeten de afwegingen begrijpen, de opportuniteitskosten van iets niet doen en de manier waarop alles bijdraagt aan iets groters.

Ik denk dat dat een soort macrometafoor is voor menselijke samenwerking in het algemeen. Hoe kunnen we ons allemaal op een verenigde manier achter dit ene ding scharen, wetende dat dat elders offers betekent? Dat is een moeilijke beslissing voor een organisatie, maar dat maakt prioritering juist zo interessant.

Sarah Hoban: Er is niet altijd een scenario waarin je kunt zeggen: ja, we kunnen al die dingen doen, maar dit is het gevolg. Waarschijnlijk kun je ze allemaal doen, maar niet goed. We kunnen ze allemaal doen, maar dan hebben we meer mensen, geld of iets anders nodig. Of onze planning verandert, mensen raken opgebrand en vertrekken.

Er is een scenario waarin dat een mogelijke route is, maar je moet opnieuw laten zien wat de afwegingen zijn. Wat zijn de gevolgen van het kiezen van dat pad? Je moet realistisch en open zijn over hoe dat eruitziet.

Galen Low: Dat is interessant. Kun je schetsen hoe dat begint? Waar begint iemand wanneer het gaat om het ontwerpen van programma's om strategische initiatieven te stimuleren? We hebben het gehad over prioritering en over programmamanagers die een plan maken om een programma of onderdeel daarvan tactisch uit te voeren.

Maar hoe begint het? Hoe pas je een programmamentaliteit toe op strategische initiatieven, vooral groeinitiatieven?

Sarah Hoban: Ik denk niet dat er één duidelijk antwoord is. Ik kan wel praktisch uitleggen hoe je het zou kunnen benaderen.

Ik denk dat er twee benaderingen zijn en meestal pas ik ze parallel toe. Welke ik sterker benadruk, hangt af van de situatie. Wanneer je binnenkomt, zijn er twee manieren om het aan te pakken. Je bent programmamanager of neutrale derde partij, en je rapporteert administratief misschien wel en misschien niet aan het team dat je ondersteunt.

Je bent dus formeel of informeel een relatieve buitenstaander. Een groot onderdeel van je succes zal bestaan uit het opbouwen van vertrouwen met je belanghebbenden en je team. Dat weten al deze luisteraars zeer goed en ze weten hoe ze dat moeten doen. Het gaat erom bewust vooraf tijd te investeren in die relaties; dat levert het meeste succes op.

Als je nieuw bent in je rol, is dat zelfs beter. Je hebt dan het onafhankelijke perspectief van iemand die net begint en niet weet wat er gebeurt. Daardoor kun je vragen stellen die misschien ongemakkelijk zijn, maar je weet nog niet dat ze ongemakkelijk zijn, waardoor je eerlijke antwoorden krijgt.

Een goed startpunt is dus veel informatie verzamelen en werken aan relaties met belanghebbenden. Zodra je weet wat mensen dagelijks doen, op welke gebieden ze moeite hebben en wat ze vervelend vinden, vraag je je af: wat ga ik de eerste paar maanden doen? Stel dat je een periode van 90 dagen hebt. Welke problemen ga ik oplossen?

Dit zijn de dingen die ik steeds opnieuw heb gehoord van het leiderschapsteam en anderen. Dit ga ik in de eerste 30, 60 tot 90 dagen uitvoeren.

Een onderdeel daarvan is vaststellen waar je snel resultaat kunt boeken. Misschien is de wekelijkse vergadering bijvoorbeeld complete tijdverspilling. Er komen 35 mensen, niemand weet waarom, en ooit was het een dagelijkse stand-up met vijf mensen. Dan kun je de vergadering schrappen en een eenvoudig alternatief bedenken. Dat is een grote overwinning waar mensen je onmiddellijk dankbaar voor zijn, want wie vindt het niet fijn als een vergadering wordt geannuleerd?

Je kunt dat gebruiken om voortgaand succes op te bouwen en draagvlak te creëren voor de moeilijkere dingen die moeten gebeuren.

Dus: relaties opbouwen, het plan en de snelle resultaten bepalen en draagvlak voor dat plan creëren. Daarna is het een balans tussen bottom-up en top-down. Ik werk graag eerst met mensen die het meest openstaan voor hulp. Dat zijn mijn verandervoorvechters: mensen die positieve dingen over mij vertellen, waarna anderen met mij willen samenwerken.

Dat maakt de weg vrij. Ik begin meestal op dat niveau, maar ondertussen zeg ik tegen het leiderschap: dit zijn de dingen die jullie moeten doen. Het duurt soms wat langer voordat zij aanhaken. Ik probeer dus de kracht van de basis te benutten. Ze beginnen dingen naar boven te horen komen en denken: wat Sarah mij al die tijd vertelt, is waarschijnlijk iets waar ik iets mee moet doen.

Dat maakt hen ontvankelijker voor de grote dingen, zoals doelen stellen en projecten prioriteren. Dat zijn moeilijke dingen die niemand graag doet. Ze zijn ongemakkelijk en ontmoedigend.

Het was een lange manier om te zeggen dat het deels heel formulematig is, maar dat het ook sterk leunt op onze emotionele intelligentie en intuïtie. Dat zijn solide vaardigheden waarover programmamanagers beschikken.

Zodra je je een weg door de loopgraven begint te banen, komen dingen vanzelf naar boven en weet je wat logisch is om te doen.

Galen Low: Ik denk dat het eigenlijk een heel helder beeld geeft van hoe we verandering vanuit het midden managen. Onze verandervoorvechters zijn waarschijnlijk de mensen die het werk binnen ons project of programma doen en die de verandering moeten overnemen.

Het draait om vertrouwen opbouwen. Je moet vanaf dag één beginnen en snelle resultaten boeken, zodat mensen met je willen samenwerken en bereid zijn met je mee te gaan. Tegelijkertijd ben je ook een soort spreekbuis voor hen richting het leiderschap. Je brengt inzichten naar boven en laat zien wat mensen op de werkvloer denken, doen en voelen, tegenover wat het leiderschapsteam ziet.

Je leiderschapsteam en alle bestuurders zullen dingen moeten doen en beslissingen moeten nemen op basis van informatie die voor hen misschien verrassend is. Ze hebben een plan gemaakt tijdens de strategische planning en verwachten dat iedereen het uitvoert.

Vervolgens beseffen ze dat dit waardevolle inzichten zijn die ze nog niet hadden, waarmee ze betere beslissingen kunnen nemen en een deel van de verandering kunnen de-risken. Vooral in een organisatie met hoge groei kan de verleiding bestaan om alles te doen, waardoor iedereen opbrandt en een heleboel dingen slecht worden uitgevoerd.

Het kan dus gebeuren dat je vanuit het midden probeert te managen. Ik denk dat dit een helder beeld geeft van de rol van een programmamanager bij een initiatief dat grote delen van, of de hele organisatiestructuur beïnvloedt.

Sarah Hoban: Er is ook het element waar we vaak over horen: de groeipijn, vooral bij start-ups. Ik weet niet of ik dat argument volledig onderschrijf. Elke organisatie heeft pijn, omdat elke organisatie van plan is te blijven bestaan. Ze zou moeten groeien, toch?

Ze zou haar strategie of aanpak moeten blijven ontwikkelen, ongeacht haar omvang. Ze moet nadenken over wat klanten morgen willen, want als ze dat niet doet, bestaat ze morgen niet meer.

De mentaliteit van groeipijn is helaas vaak de manier waarop velen van ons nu moeten werken. Dat betekent niet dat we de aandacht, tijd en energie van mensen moeten opofferen. Er bestaat zoiets als volledig betrokken zijn en hard werken, maar je kunt zo'n inspanning maar een beperkte tijd volhouden.

Als het structureel wordt, is het een recept voor een ramp en verlies je belangrijke kennis, tenzij je bewust nadenkt over het kader voor verandering. Hoe ziet ons planningsproces eruit? Hoe zien onze werkstromen eruit? Als iemand afwezig is, moet iemand anders die werkstroom kunnen uitvoeren en moet die zijn gedocumenteerd. Iedereen moet begrijpen wat die persoon doet.

Daar kunnen we echt helpen om organisaties toekomstbestendig te maken, ongeacht hun omvang of vermeende groeipad. Zelfs relatief langzaam groeiende organisaties moeten over de toekomst nadenken.

Galen Low: Dat is een interessante invalshoek. Veel mensen denken bij een project voor het documenteren en optimaliseren van processen dat het administratief is. Maar het is eigenlijk een groeiproject, omdat je plant hoe je energie verstandig kunt inzetten.

Als je het bedrijf tijdens intensieve periodes moet laten doordraaien, hoe geef je mensen dan rust zodat een ander team het kan overnemen en de groei kan voortzetten? Je moet een proces documenteren zodat andere mensen andere dingen kunnen doen. Zo kun je je personeel voortdurend laten groeien zonder mensen op te branden.

Sarah Hoban: Ik waardeer dat. ‘Administratief’ is mijn minst favoriete belediging voor programmamanagement. Ik heb er veel gehoord. Ik haat het wanneer iemand mijn werk administratief noemt. Het zijn misschien niet de meest glamoureuze of sexy onderdelen, maar onze rol legt de basis voor het bedrijf om geweldige dingen te doen.

Ik vind proceswerk geweldig, omdat ik geïnteresseerd ben in hoe dingen beter kunnen werken. Wat ik mijn belanghebbenden altijd vertel, is: dit is mijn ding en ik doe het graag. Ik werk hier met jou aan zodat jij je kunt richten op waar je goed in bent, of dat nu softwareontwikkeling is, het ontwerpen van een marketingcampagne of het maken van nieuw merkmateriaal.

Iedereen wil zijn werk efficiënter en effectiever doen. Dat maak ik mogelijk, omdat ik degene ben die de tijd kan nemen om na te denken over hoe we iets sneller kunnen maken, zodat onze ontwerper meer tijd heeft om daadwerkelijk te ontwerpen.

Galen Low: Het is grappig, want ik begin me voor te stellen hoe het zou zijn om jou als programmamanager te hebben. Ik zie sommige van deze dingen voor me. Administratief is niet jouw mindset.

Als we het hebben over een programmamentaliteit in de context van organisatorische groei, is het waardevol om je rol te beschrijven op een manier die spannend en versterkend is. Je bent niet bezig met administratieve taken; je bent enthousiast over dingen die anderen saai vinden, zodat zij hun werk kunnen doen en jullie samen kunnen groeien.

Je brengt een visie over aan het team. Dit is geen administratie, we helpen dit bedrijf groeien. Misschien is dat alles wat nodig is om mensen te inspireren en te laten begrijpen dat het geen taak binnen één project is.

Het maakt deel uit van een groter geheel: een programma, een strategisch initiatief dat dingen verandert en de organisatie beter maakt voor zowel het bedrijf als de mensen die er werken. Het verwoorden van die voordelen is volgens mij een zachte vaardigheid die mensen aan boord krijgt en vertrouwen opbouwt, omdat je de visie uitdraagt en energie uitstraalt.

Sarah Hoban: Wat ik de teams waarmee ik werk altijd vertel, is: zou je dit zonder programmamanager kunnen doen? Zeker. Maar het zou niet zo goed zijn. Ik zou ook een marketingcampagne kunnen ontwerpen, maar die zou waarschijnlijk niet zo goed zijn. Ik zou alles in MailChimp maken, en dat zou niet het beste resultaat opleveren.

Er is waarde in investeren in talent op gebieden waar mensen expertise hebben. Haal een deel van de last bij mensen weg, zodat ze zich kunnen concentreren op het werk waarvoor ze het meest geschikt zijn.

Dat geldt voor programmamanagement net zo goed als voor elk ander beroep. Wanneer ik aan vrienden buiten mijn vakgebied uitleg wat ik doe, vertel ik dat ik iemand spreek om te vragen wanneer diegene iets oplevert. Als die persoon zegt dat de datum niet haalbaar is, probeer ik te begrijpen waarom, duik ik in het proces en zoek ik uit waar ik kan helpen, iets kan deblokkeren of pijn kan wegnemen.

Veel vrienden zeggen dan: mijn projectmanagers doen dat niet. Ze komen alleen vragen wanneer iets klaar is. Dat komt waarschijnlijk doordat ze niet de bevoegdheid hebben gekregen om naar het grotere geheel te kijken en die energie te gebruiken.

Voor iedereen die luistert: je mag dat doen en zulke gesprekken voeren. Een groot deel van ons werk bestaat uit samenwerken met mensen en hun leven eenvoudiger maken. Dat is het leuke deel. Niemand wil alleen maar naar een planning gaan en vragen wanneer iets klaar is.

Zelfs als het niet letterlijk op papier staat, voer dat gesprek met je teams, je leiderschap en je belanghebbenden, neem de volgende stap en denk na over het grotere geheel. Je hebt het inzicht, je zit in de vergaderingen, je ziet wat er gebeurt en je hebt de context. Ga ervoor.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Het is een uitstekende stokpaardje en zeer relevant. Als je naar dit gesprek luistert als leider van een organisatie, als lid van het leiderschapsteam of als eigenaar, bestaat de kans dat je de rol van een programmamanager onvoldoende benut.

De algemeen geaccepteerde definitie is dat iemand ervoor zorgt dat dingen op tijd gebeuren. We praten buiten onze eigen kringen niet vaak genoeg over hoe we de vaardigheden van mensen kunnen benutten om hen hun beste werk te laten doen en samenwerking te organiseren die leidt tot verandering, groei of een resultaat dat iedereen in de organisatie ten goede komt.

Door je perspectief een beetje aan te passen, zie je dat programmamanagers ambassadeurs van de visie kunnen zijn, niet alleen uitvoerders of beheerders van checklists. Ze kunnen ervoor zorgen dat iedereen op één lijn zit en dezelfde kant op werkt.

Sarah Hoban: Een goed voorbeeld is een datamanagementprogramma waaraan ik een paar jaar geleden werkte. De organisatie had een visie voor een centraal analyseplatform. Ze hadden een paar producten boven op dat platform en wilden uitbreiden. Het team was gegroeid van een handvol mensen naar meer dan vijftig data-analisten en engineers, maar ze hadden nooit een stap teruggezet om te bedenken hoe ze zich moesten organiseren.

De vraag was hoe ze bestaand werk eenvoudiger konden maken en tegelijkertijd verdere groei mogelijk konden maken. Ik kwam binnen in een volledig onontgonnen omgeving. Ze zeiden dat ze Jira gebruikten en hun werk volgden. Toen ik aankwam, stond er een achterstand van ongeveer 1.200 Jira-tickets.

Ik ging met het team zitten om te begrijpen hoe werkverzoeken binnenkwamen. Vaak was het een telefoontje of bericht van een klant. Dan lieten ze alles vallen om het verzoek tussendoor te doen, zonder dat ze hadden vastgelegd dat dit hun werkwijze was.

Wanneer ze daarna teruggingen naar Jira, leek het alsof ze capaciteit hadden. Ik hielp het team begrijpen waarom een ticketsysteem nuttig was. Klanten moesten begrijpen hoe het werk werd gepland, zodat het team zijn tijd kon beschermen en interessante projecten kon blijven aannemen.

We bepaalden hoe het ticketsysteem er in de praktijk uit moest zien. Daarna was er nog een vrije pool van engineers zonder plan voor wie wat deed. We organiseerden kleine teams op basis van het soort tickets en het programma- of projectgebied waaruit die kwamen.

We probeerden die teams af te stemmen op vaardigheden en op wat mensen wilden doen. Er kwam een duidelijk pad: als je bepaalde operationele taken beheerst, kun je later aan andere interessante dingen werken.

Ik werkte dus met mensen aan het zichtbaar maken van de waarde van het proces, bouwde de structuur vanaf nul op en overtuigde het leiderschap. De eerste analyse van Jira was verschrikkelijk, want er was weinig data. De cijfers suggereerden dat mensen 90 uur per week werkten, terwijl er toch nieuwe verzoeken binnenkwamen. Dat klopte niet.

We moesten dus meer budget vragen of beginnen met terugduwen. Na verloop van tijd ontstond betere documentatie van wat mensen deden en hoeveel werk er werkelijk was. Daardoor konden we tegen een senior klant zeggen: we gaan dit nieuwe verzoek niet doen als je wilt dat het andere wordt uitgevoerd. Jij moet aangeven wat belangrijker is. We kunnen niet beide doen zonder iemand extra aan te nemen.

We hadden ook een trainingsprogramma opgezet, zodat het leiderschap kon zien hoe mensen werden ingewerkt en hoeveel tijd dat kostte. Het ging om data-analyse, documentatie en relaties met belanghebbenden. Ik werkte met mensen op de werkvloer en met de leiding. Je bent de ambassadeur en brug tussen beide groepen.

Galen Low: Al dat analysewerk benadrukt de waarde van wat we soms onderschatten. Je bent op de werkvloer, stelt vragen en krijgt echte inzichten. Je ontdekt dat er veel ongedocumenteerd werk gebeurt, waardoor de data in Jira natuurlijk niet klopt.

Vanuit het perspectief van een rapport zou het lijken alsof de doorvoer slecht is en mensen 90 uur per week werken omdat ze slecht zijn in hun werk. Maar je kunt ter plaatse analyseren wat er echt gebeurt, problemen oplossen, mensen ondersteunen en betere resultaten behalen.

Er is ook het opleidings- en onboardinggedeelte voor klanten en het leiderschapsteam. Soms is een programma één project, maar wanneer je de onderdelen bekijkt, gebeurt er veel: verandermanagement, training, technologie-infrastructuur, processen opbouwen, werk inzichtelijk maken en capaciteit begrijpen.

Daarmee kun je betere beslissingen nemen over klantrelaties, aanwerving, bedrijfsschaal en zelfs de vraag of je moet opschalen. In de ene wereld is dat één project; in een andere wereld zijn het vijf projecten. Het is de mindset die begrijpt dat je een organisatie niet op één plek kunt verbeteren.

Sarah Hoban: Niemand gaat het doen als ze niet begrijpen waarom.

Galen Low: Ze begrijpen niet waarom, precies.

Sarah Hoban: Zodra mensen begrijpen waarom, zullen ze het meestal gaan doen.

We vonden een manier om het veel minder pijnlijk te maken. Ze wilden 25 velden invullen, maar we kozen er drie. Dat was onze afspraak. Als we later meer tijd hadden om de risico's uit te werken, konden we dat doen. Maar waarschijnlijk hadden we die tijd niet, omdat alles zo snel ging. We maakten dus een goede, snelle keuze.

Galen Low: Dat sluit ook aan bij wat je eerder zei: mensen zijn niet goed in beslissingen nemen, maar ze kunnen wel kleine beslissingen nemen die minder overweldigend zijn, zodat ze vooruit blijven gaan.

Sarah Hoban: Het gaat erom betere besluitvorming te reserveren voor de beslissingen die ertoe doen. Automatiseer wat je steeds opnieuw doet, voor zover dat kan. Als je saaie dingen automatiseert, kun je meer tijd besteden aan leuk werk. Er zal in elke organisatie altijd meer werk zijn.

Galen Low: Dat is absoluut waar.

Sarah Hoban: Er zijn een paar valkuilen. Zorg ervoor dat je inzichten gebaseerd zijn op observaties uit de echte wereld. Je moet iemand hebben gesproken of data hebben gezien die je bewering ondersteunt. De data kan kwalitatief of kwantitatief zijn, maar doe iets niet alleen omdat iemand denkt dat het een goed idee is.

Een tweede valkuil is te snel te veel willen doen. Dingen gaan snel in een organisatie met hoge groei, maar programmamanagers hebben soms de neiging om te veel te structureren en te ingewikkeld te maken. Je moet het team ontmoeten waar het staat.

Als ik bij die 1.200 Jira-tickets was binnengekomen met de eis dat alle 25 velden moesten worden ingevuld en alle oude tickets moesten worden gecategoriseerd, zou dat nooit hebben gewerkt. In plaats daarvan stelde ik voor alle tickets te verwijderen. Als iets belangrijk was, zou het de afgelopen week zijn bijgewerkt. We begonnen opnieuw met drie afgesproken onderdelen en spraken af dat we het na twee weken zouden evalueren.

Wees niet bang om te itereren. Probeer iets. Als het niet werkt, probeer dan iets anders. Breek het grotere geheel op in stappen waarvoor het team klaar is. Begin met het absolute minimum en vraag jezelf af waarom je bepaalde informatie nodig hebt. Maak er daarna pas een vereiste van. Doe geen rapportage alleen omwille van de rapportage.

Galen Low: Daar heb je het: verandermanagement en mensen ontmoeten waar ze staan. Dat is eigenlijk de programmamentaliteit. Als een programma een verzameling projecten is die samenwerken, kun je het zien als een soort cellulair model.

Die cellen werken samen om een taak uit te voeren, maar je kunt nog kleiner kijken. Het feit dat organisatorische verandering breed is, betekent niet dat het programma en alle projecten daarbinnen breed en allesomvattend moeten zijn.

Je kunt beginnen met kleine stappen. Een organisatie is een organisme dat wil groeien, maar je moet kijken naar alle kleinere onderdelen. Soms hoef je geen heel onderdeel eruit te trekken en te vervangen. Je kunt ook stapsgewijs veranderen op een manier die mensen kunnen verwerken, want mensen houden nu eenmaal niet zo van verandering.

We hebben het over mensen die werk doen, hun levensonderhoud en organisatorische groei. Zelfs in die context hebben we het nog steeds over mensen.

Sarah Hoban: Mensen zijn vaak ook te ambitieus. Ze willen een uitgebreide werkstroom opzetten in een projectmanagementtool, maar hebben nog nooit een takenlijst gemaakt. Dan zeg ik: laten we beginnen met vastleggen wat je dagelijks doet. Probeer dat een halve week en kijk of het lukt. Daarna kunnen we uitbreiden naar kwartaalplanning en samenwerking met andere teams.

Mensen willen vaak meteen een groot systeem opzetten met ambitieuze ideeën over hoe ze het gaan gebruiken. Het is net als fitnessapparatuur kopen en zeggen dat je die elke dag gaat gebruiken, zonder er tijd voor vrij te maken.

Bepaal het doel en de gewenste eindsituatie, maar schrijf niet vooraf precies voor hoe dat eruit moet zien. Bepaal het resultaat dat je wilt zien en het dagelijkse gedrag dat je dichter bij dat resultaat brengt. Organisaties lijken daar veel op.

Galen Low: Ik hou van die analogie. Je koopt een sportschoolabonnement of een hometrainer en denkt dat alles vanzelf gebeurt. Maar zonder kader om het daadwerkelijk te doen, werkt het niet.

Dat sluit ook aan bij groeipijn. Misschien is ‘pijn’ niet zo'n nuttig woord. Spiergroei vereist kleine beetjes pijn en een kader daaromheen. Je weet dat je kleine scheurtjes in je spieren maakt, maar je breekt je arm niet.

Verandering kan pijnlijk zijn, maar je hebt een kader nodig dat de mate van pijn beperkt en de verandering productief houdt. Je moet niet te snel en te groot beginnen, want dan beschadig je jezelf of je organisatie. Er zijn stappen die eerst moeten worden gezet.

Sarah Hoban: Vaak wordt het woord groeipijn gebruikt als excuus voor een giftige cultuur. Daar is voor mij geen excuus voor. Je kunt dingen op een gezonde en geleidelijke manier doen.

Door langzaam te werken wordt verandering ook beter uitvoerbaar. Als je een enorm proces ontwerpt en pas na drie maanden uitrolt, kan het alweer achterhaald zijn. Als je jaarlijkse planning drie maanden duurt, is het eerste kwartaal voorbij voordat je klaar bent.

Maak een plannings- en doelstellingsproces dat bij een kortere cyclus past. Wees realistisch over wat haalbaar is. Je kunt grote ambities hebben, maar het is geen perfecte wereld. Breng het terug naar wat uitvoerbaar is en ga verder.

Galen Low: Zou je zeggen dat dit de rol van de programmamanager is? We hebben het gehad over managen naar boven en beneden en mensen ontmoeten waar ze staan. Is het de taak van de programmamanager om structuur te bieden, dingen op te delen en het kader te leveren?

Zodat de grote verandering van bovenaf niet bij de rest van de organisatie terechtkomt als: we moeten al deze dingen onmiddellijk en tegelijk doen?

Sarah Hoban: Ja, absoluut. Het gaat om het maken van een tactisch plan van een grote strategie. Daar komen veel onderdelen bij kijken: draagvlak van belanghebbenden, consensus binnen het leiderschap, besluitvorming over de besteding van tijd, en het bijscholen en coachen van medewerkers zodat ze binnen het nieuwe verhaal kunnen werken.

Je moet ook beslissen hoe je omgaat met andere teams die invloed kunnen hebben op het programma. Er zijn veel onderdelen. Die ene zin beschrijft veel van wat we doen. Dat gebeurt soms achter de schermen.

Ik raad mensen in zulke snelle omgevingen aan om een dagboek bij te houden van wat ze op het werk doen. Het zijn drie opsommingstekens en het kost weinig tijd. Wanneer je in een hoog tempo werkt, kijk je soms terug en denk je: ik werk hier al eeuwig aan en we hebben niets bereikt. Maar in werkelijkheid heb je ontzettend veel gedaan.

Aan het einde van de maand bekijk ik mijn notities en zie ik dat we veel verder zijn gekomen dan ik dacht. Dat is psychologisch nuttig voor het individu, het helpt het team successen te zien en het helpt het bedrijf begrijpen hoe ver het dankzij die inspanningen is gekomen.

Ook voor loopbaanontwikkeling is dat nuttig. Het documenteren van die reis is, binnen deze metafoor, net als bijhouden hoeveel gewicht of herhalingen je kunt doen. Het is een goede manier om vooruitgang in dit type rol te volgen.

Galen Low: Dat is geweldig. Wat was uiteindelijk het resultaat van dat project? Wat betekende het voor het bedrijf, de mensen en de klanten?

Sarah Hoban: We konden kleinere teams vormen. Mensen hadden meer duidelijkheid over wat ze de hele dag deden en voelden zich minder opgejaagd en verward. Sommigen zeiden dat ze meer tijd met hun gezin konden doorbrengen omdat we de structuur hadden verbeterd en ze minder vaak stand-by hoefden te staan.

Klanten konden naar hun belangrijkste klanten gaan en zeggen: we kunnen je helpen, maar pas over een maand, omdat we al iets anders hebben gepland. Als je het leiderschap van die klant kunt overtuigen om jouw verzoek te prioriteren, laat het ons weten.

De omgeving bleef druk en er ontstonden nog steeds brandjes, maar mensen voelden zich minder voortdurend ‘aan’ en minder opgejaagd. We konden veel productievere gesprekken met klanten voeren. We besteedden minder tijd aan discussiëren over waarom iets niet was gedaan en meer tijd aan nadenken over wat zij vervolgens wilden bereiken.

Galen Low: Geweldig. Sarah, het is altijd fijn je in de show te hebben. Ik waardeer je inzichten enorm. We hebben waarschijnlijk zes of zeven metaforen en drie ideeën voor T-shirts bedacht. We hebben slechts het topje van de ijsberg aangeraakt. Het is een groter onderwerp, vooral rond mensen en verandering.

De projecten, technologieproducten en digitale projecten waar we het over hebben, gaan over verandering en groei. Hopelijk vonden jullie dit interessant, boeiend en inzichtelijk.

Sarah, bedankt voor je tijd.

Sarah Hoban: Natuurlijk. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Zoals altijd was dit erg leuk.

Galen Low: Wat denk jij?

Is een goed gestructureerde reeks programma's de sleutel tot snelle organisatorische groei? Of draait groei meer om de mensen en cultuur achter de dagelijkse bedrijfsvoering? Of misschien om beide?

Vertel ons jouw verhaal: heb je ooit een project gehad waarbij jij en je team moeite hadden om het grotere geheel te zien? Of heb je juist ooit een project gehad waarvan de doelen te ambitieus en allesomvattend waren om succesvol te zijn?

Laat je gedachten achter in de reacties hieronder!

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij onze collectieve community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membershipa voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van robuuste sjablonen en maandelijkse trainingssessies die je tijd en energie besparen tot collegiale ondersteuning via onze discussiefora, community-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen achter je staan terwijl je je loopbaan in digitale projectlevering vormgeeft.

En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.