Slik setter du årlige resultatmål iterativt (+ eksempler)
Jeg har regnet på det: I løpet av karrieren min som digital prosjektleder har jeg brukt flere timer på å stirre på en tom skjerm og prøve å finne på årlige prestasjonsmål enn jeg har brukt på å faktisk diskutere disse målene i en medarbeidersamtale.
På samme måte har jeg i løpet av tiden min som karriereleder brukt omtrent like mye tid på å hjelpe prosjektlederne mine med å forme noe uklare mål til handlingsrettede, meningsfulle og målbare formuleringer.
Hvorfor er det så vanskelig for oss å sette ord på tingene som vi sannsynligvis ville ha gjort uansett hvis vi fikk styre selv?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg har absolutt ikke alle svarene – jeg er tross alt bare en dødelig digital prosjektleder og personalleder som fortsatt hater å sette årlige prestasjonsmål.
Og ja, det finnes en hel haug med andre artikler om målsetting som du kan lese. Kollegene mine har til og med skrevet en flott artikkel om å sette seg mål og nå dem.
Men én ting jeg synes de alle er skyldige i, er å tilsløre den kreative prosessen bak målsetting. Skrivingen og omskrivingen. Spenningen og plagen. Dragkampen mellom å føle seg motivert og samtidig føle seg katastrofalt utilstrekkelig.
Hva er egentlig årlige prestasjonsmål til for?
De fleste misforstår årlige prestasjonsmål. De tror at dette er individuelle mål som eksisterer i et vakuum. Men i virkeligheten er hensikten med å sette årlige prestasjonsmål å samordne energien du bruker i et team eller en organisasjon, med målene og ambisjonene til dette teamet eller denne organisasjonen (i motsetning til prosjektmålene dine).
Les det én gang til. Disse målene handler egentlig ikke engang om deg. I hvert fall ikke utelukkende.
Hvem har fortsatt årlige medarbeidersamtaler, og bør de ha det?
Greit, kanskje du har kommet så langt og spør: Hvem har fortsatt årlige medarbeidersamtaler? Og du har rett i at det skjer en dreining mot hyppigere oppfølging av prestasjoner, samt modeller der det ikke finnes noen medarbeidersamtale i det hele tatt.
Men jeg synes det gjør det jeg skal snakke om nå, enda viktigere: Det er fortsatt en god idé å lage mål trinnvis, gå gjennom dem på nytt sammen med lederen din og fortsette å sikre at alles kompass peker i den retningen vi forventer.
Hvorfor hater så mange prosjektledere å sette årlige prestasjonsmål?
Jeg mistenker at vårt kollektive hat mot å sette årlige prestasjonsmål har en sammenheng med hvorfor folk synes det er så mye enklere å sette seg nyttårsforsetter.
Med nyttårsforsetter er det nesten underforstått at du kommer til å bryte i hvert fall noen av dem. Årlige prestasjonsmål deles derimot med sjefen din og kanskje til og med sjefens sjef. Og du blir holdt ansvarlig for dem. Og det føles vanskelig å endre dem. Og du har aldri en krystallkule. Det er som å prøve å treffe en kule med en mindre kule mens du har bind for øynene og rir på en hest (takk til Simon Pegg som Scotty fra Star Trek for metaforen).
3 enkle tips for å jobbe trinnvis med prosessen med å lage årlige prestasjonsmål
Saken er at folk kan be deg lage SMART-mål til de blir blå i ansiktet, men det gjør ikke nødvendigvis prosessen med å lage dem enklere. Det kan imidlertid gjøre prosessen med å lage dem mer trinnvis.
Her er mine tre beste tips til hvordan du kan jobbe trinnvis med årlige prestasjonsmål:
1. Ikke vent til slutten av året
Virker åpenbart, ikke sant? Ikke utsett det til siste øyeblikk. Men i praksis er dette faktisk svært vanskelig å få til uten at du gjør det med hensikt og har et system.
En metode jeg liker godt, er å føre en notatbok (analog eller digital) over seire og mål som jeg fyller på etter hvert som de oppstår. På den måten bygger jeg trinnvis et førsteutkast til strategien min for medarbeidersamtalen.
Og det sparer meg for massevis av tid som ellers ville gått med til å prøve å huske ting som skjedde for 11 måneder siden!
2. Fokuser på verdi
Som jeg nevnte tidligere, handler disse målene på en måte stort sett liksom på et vis egentlig ikke om deg i det hele tatt. De handler om verdien du leverer for å hjelpe teamet eller organisasjonen din med å nå målene sine. Det er den verdiutvekslingen yrkeslivet vårt bygger på, enten du liker det eller ikke!
Så ja, skriv dem først med utgangspunkt i deg selv, som om du eksisterte i et vakuum. Men sørg også for at du er koblet på hvor selskapet er på vei. Tenk på hvordan ledergruppen din vil bli målt. Tenk over hvordan teamet ditt må utvikle seg for å nå de store strategiske målene.
Jobb deretter trinnvis med de personlige målene dine ved å bruke dette perspektivet for å forene ambisjonene dine med selskapets retning og kultur. Du kan selvfølgelig ha som mål å gjennomføre et blokkjedeprosjekt, men hvis det ikke er der arbeidsgiverens interesse ligger, vil målene dine stå i motsetning til den bredere organisasjonen.
3. Lag dem som en samtale
Gjett hva: Selv etter at du har jobbet trinnvis med målene dine og er klar til å presentere dem, vil lederen din sannsynligvis fortsatt foreslå endringer og justeringer.
Det er fordi de vil se på det ut fra perspektivet om hvorvidt det at du når målene dine også samsvarer med hvordan de kan nå sine mål (og så videre oppover i hierarkiet – det kommer vi tilbake til i neste del av denne serien!).
Bruk dem derfor som et kommunikasjonsverktøy som legger til rette for den samordningen av perspektiver som uunngåelig må finne sted. Det er i seg selv en iterasjon!
Noen eksempler på måliterasjoner for (digitale) prosjektledere
Greit, men hvordan ser dette ut i praksis? Og kan jeg ikke bare gi deg en tidsbesparende snarvei allerede? Jo, det kan jeg! Men vær klar over at alle organisasjoner er forskjellige, at mål er svært personlige, og at ikke alle digitale prosjektledere vil ha de samme målene.
Etter å ha brukt flere år på å streve med årlige resultatmål har jeg funnet ut at det er fire hovedkategorier jeg alltid vender tilbake til:
- Beherske kjernekompetansene
- Strekke seg mot neste rolle
- Lære noe nytt
- Finne bedre måter å gjøre ting på
La oss se på noen eksempler:
Beherske kjernekompetansene i din nåværende rolle
Dette handler om å krysse av for alt en person i rollen din bør etterstrebe å bli dyktig på. Men jeg mener ikke den helt grunnleggende versjonen! Ikke skriv ting som «levere netthandelsprosjektet i tide og innenfor budsjett». Gå inn i «hvordan» og «hvorfor», og gjør dem deretter SMART-tilpassede.
Målsetting er en iterativ prosess.
Eksempel 1
Vårt eksempel på å beherske kjernekompetansene.
Første utkast: få det bare ut av hodet
«Lever netthandelsprosjektet i tide og innenfor budsjett. Gjør kunden fornøyd.»
Andre utkast: bryt ned «hvordan» og «hvorfor»
«Behold en strategisk netthandelskunde ved å ta initiativ til samtaler om alle risikoer for tidsplanen og budsjettet.»
Tredje utkast: SMART-TILPASS
«Opprett og rull ut en risikostyrings prosess for netthandelsprosjektet innen andre kvartal for å maksimere muligheten vår til å beholde en strategisk netthandelskunde.»
Strekke seg mot kjernekompetansene i neste rolle
Dette handler mer om karriereutviklingen din og hvor du ønsker å komme i organisasjonen. Det handler om å stake ut kursen mot neste forfremmelse. Dette er prosjektledelsesferdigheter du ønsker å utvikle, og erfaring du ønsker å tilegne deg, som også vil tilføre verdi til teamet og organisasjonen din.
Eksempel 2
Et eksempel på iterativ målsetting for å strekke seg mot kjernekompetanser.
Første utkast: få det bare ut av hodet
«Bli bedre til å presentere for ledere og andre beslutningstakere.»
Andre utkast: bryt ned «hvordan» og «hvorfor»
«Utvikle evnen min til å presentere for ledere og andre beslutningstakere på et språk de forstår, slik at forretningspåvirkningen fra prosjektene mine blir forstått og tilliten til ferdighetene mine øker.»
Tredje utkast: SMART-TILPASS
«Øk effektiviteten i kommunikasjonen min med interessenter på seniornivå ved å sikre tre muligheter til å holde presentasjoner internt i første og andre kvartal, samt tre muligheter til å presentere for interessenter på seniornivå på en måte som bygger tillit og demonstrerer forretningsverdi i tredje og fjerde kvartal.»
Lære noe nytt
Dette handler om å utvikle nye ferdigheter og bli mer T-formet. Det trenger kanskje ikke å ha noe med din nåværende rolle og ditt ansvar å gjøre, og det er kanskje ikke en del av stillingsbeskrivelsen i din neste rolle, men det er noe som vil gi deg laterale og supplerende ferdigheter som skaper verdi for teamet eller organisasjonen din.
Eksempel 3
Vårt eksempel på å lære noe nytt.
Første utkast: få det bare ut av hodet
“Lær mer om nettskyen.”
Andre utkast: disseker «hvordan» og «hvorfor»
“Ta et kurs i Amazon AWS slik at jeg kan kommunisere mer effektivt med kundene og teammedlemmene våre om deres vei til nettskyen.”
Tredje utkast: GJØR DET SMART
“Bygg tillit hos nettskykundene våre ved å bli AWS-sertifisert innen september og innarbeide dette i merkevaren min i organisasjonen.”
Finne bedre måter å gjøre ting på
Dette handler mer om prosessforbedringer og produktivitet. De kan begynne som personlige mål, men de bør spre seg utover for å vise potensiell innvirkning på hvordan virksomheten drives.
Eksempel 4
Et eksempel på å finne bedre måter å gjøre ting på.
Første utkast: få det bare ut av hodet
“Ha færre uproduktive møter som teamet hater”
Andre utkast: disseker «hvordan» og «hvorfor»
“Forbedre metodene for asynkront samarbeid og møtekulturen i hele teamet, slik at vi bruker mer tid på å få arbeidet gjort sammen og ha det bra med det.”
Tredje utkast: GJØR DET SMART
“Utvikle en teamhåndbok med beste praksis for asynkront samarbeid, med første versjon lansert innen utgangen av første kvartal.”
Hva nå?
Vil du komme i kontakt med andre digitale prosjektledere for å dele ressurser og beste praksis? Bli med i medlemsfellesskapet vårt og få tilgang til over 100 maler, eksempler og mønstre, og kom i kontakt med hundrevis av andre digitale prosjektledere på Slack.
