Prosjektledere som leverer resultater, vil lykkes. Resten vil ikke.
Resultatfokus: Prosjektledere oppfordres til å prioritere resultater, ikke bare å fullføre oppgaver effektivt.
Oppfatningsproblem: Prosjektledelse har et profileringsproblem og blir ofte sett på som noe som kan erstattes av kunstig intelligens.
Strategisk skifte: Prosjektledere bør ta i bruk en resultatorientert tankegang og drive strategiske forretningsmål fremover.
Kjerneferdigheter: Suksess krever forståelse av forretningskonteksten, evne til å definere verdi og overbevisningsevne i diskusjoner.
Fremtidig skille: Fagområdet kan deles i tradisjonelle ledere og nyskapende, resultatorienterte ledere.
I disse dager er det svært på moten å si at prosjektledere skal levere resultater, ikke bare leveranser. Og helt ærlig, jeg støtter det. Prosjektledelse har lenge vært usynlig, undervurdert og ofte noe frakoblet forretningspåvirkningen.
Men problemet mitt er at det finnes mange PM-er som går med t-skjorten uten helt å vite hva den betyr. Og det å bare gå med t-skjorten kommer ikke til å redde dem fra det som venter.
La oss snakke om hva som kommer til å dele flokken i to leirer … og deretter sørge for at du havner på riktig side av dette skillet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den agentiske eksistensielle krisen
Som med alle gode ting må vi forstå fortiden for å forstå fremtiden. Men i dette tilfellet den aller nærmeste fortiden.
Da ideen om agentisk prosjektledelse kom i overskriftene mot slutten av 2024, kastet fellesskapet mitt av digitale prosjektledere umiddelbart armene i været — fornærmet over at noen kunne tro at vi kunne erstattes av kunstig intelligens.
Jobben vår som prosjektledere var å drive effektivt samarbeid, løse komplekse problemer, kontinuerlig vurdere leveranserisiko og holde skuta på kurs mot skatten. Vi maste ikke bare på folk om tidsfrister, tok notater i møter og spydde ut statusoppdateringer i tomrommet.
Men det avdekket et større problem. De fleste som ikke var PM-er, så det ikke slik.
Profileringsproblemet
I bunn og grunn avdekket det et profileringsproblem. Fra byråeiere som erstattet PM-teamene sine med junioradministratorer, til utviklere og kreative på Reddit som hardnakket hevdet at prosjektledere ikke gjør noe, var det svært få som så på rollen som særlig viktig.
Faktisk skulle det ikke mye overtalelse til før folk lot seg overbevise om at en robot kunne gjøre jobben.
Og kanskje er ikke den oppfatningen helt feil: Det finnes definitivt prosjektledere der ute som verdsettes som organiserte koordinatorer i bakgrunnen, som holder togene i rute ved hjelp av rå makt, og ikke nødvendigvis som strategiske spesialister som utstråler lederegenskaper.
Pokker heller, selv for de mer utadvendte prosjektlederne blir vi stort sett sett på som voktere av trippelbegrensningen — de som knuser inspirasjonen med «datamaskinen sier nei» — ikke som kloke og opportunistiske forretningshoder.
Men det finnes mange PM-er som går med t-skjorten uten helt å vite hva den betyr. Og det å bare gå med t-skjorten kommer ikke til å redde dem fra det som venter.
Atferdsproblemet
Men det ville være tåpelig å tro at vi prosjektledere bare er ofre her, og at vi ikke på noen måte er medskyldige i å opprettholde disse misforståelsene.
Selv i årene før det agentiske AI-opprøret har prosjektledere i fellesskapet mitt og ellers følt behov for å rettferdiggjøre verdien vår … pokker heller, selve eksistensen vår! Men ved å gjøre det satt vi fast i å se på det vi allerede gjorde, i stedet for å se mot hvor rollene våre var på vei.
Vi kalte oss strategiske ledere, men ikke alle av oss oppførte seg faktisk som strategiske ledere — vi ga oss selv merkelappen uten å forstå hva den betydde.
Vi fortsatte å feilmerke ideer med høy verdi som ukontrollert omfang. Vi fortsatte å være stolte av å levere i tide ved å gå på kompromiss med kvaliteten. Vi fortsatte å beskytte marginene i stedet for å finne måter å forsterke effekten på.
Vi var modige og besluttsomme, og det føltes som lederskap.
Men som det hellige ordtaket sier, «å stikke fjær opp i rumpa gjør deg ikke til en kylling». Og de som bare gikk med t-skjorten uten å endre atferden sin, lurte ingen. Faktisk gjorde de enda mer skade på hvordan prosjektledere blir oppfattet.
Så hva gjør du når hele verden ser ut til å ville erstatte deg med kunstig intelligens?
Hva det er: resultater kontra leveranser
Først må vi definere hva vi mener med resultat. Kort sagt er resultater det som oppnås — realiseringen av målet eller verdien, ikke bare et skritt på veien dit. Jeg kom over et innlegg her om dagen som oppsummerte det godt: Det sa «Operasjonen var vellykket. Pasienten er død.» Med andre ord betyr ikke det å fullføre trinnene og følge en plan at et prosjekt vil oppnå resultatet sitt.
La oss forankre det litt i virkeligheten: La oss si at prosjektets uttalte mål er å øke den operative effektiviteten i kundesuksessteamet ved å implementere et CRM-system der AI-notatskriveren kan oppdatere poster automatisk.
Greit.
Men det er ikke hele bildet. Hvis du zoomer ut, vil du kanskje innse at gevinstene i operasjonell effektivitet skal frigjøre tid til planlegging og flere strategiske samtaler med eksisterende kunder for å øke fornyelsesgraden med 10 % i Q3 og Q4, slik at årets mål nås og neste runde med ekstern investering sikres. Det vil sannsynligvis kreve minst 30 % reduksjon i tiden som brukes på manuell oppdatering av CRM-oppføringer, samt et separat program for å videreutvikle teamets kompetanse innen strategisk kundeoppfølging.
Det ønskede resultatet er altså å redusere tiden brukt på administrasjon med 30 % ved inngangen til Q3, slik at et økonomisk mål som muliggjør selskapets vekst, kan nås.
Har du full kontroll over resultatet? Absolutt ikke. Men kan du avdekke innsikter og legge til rette for beslutninger som øker sjansen for å oppnå resultatet? Definitivt.
Slik oppnår du resultater
Du spør kanskje: «Men har en prosjektleder egentlig kontroll over dette resultatet?» Og det er det riktige spørsmålet. Svaret er «ikke helt». Faktisk er vi sjelden til stede for å se resultatet bli fullt ut realisert. Men vi kan bidra til å legge til rette for beslutninger gjennom hele prosjektet som øker sannsynligheten for å oppnå det ønskede resultatet.
La oss gå tilbake til eksempelet vårt. Perspektivet ditt har nå gått fra å rulle ut et CRM-system til å muliggjøre et forretningsmål. Du vet nå at jo raskere du reduserer tiden CS-teamet bruker på manuelle oppgaver, desto mer tid kan de bruke på å øke inntektene fra fornyelser. Du vet også nå at selv om du reduserer tiden de bruker på administrasjon med 50 %, avhenger resultatet fortsatt av et helt separat program — kompetansehevingsprogrammet. Mer tid til rådighet vil ikke føre til økte inntekter med mindre de har fått opplæring i kundeplanlegging.
Så nå kan du stille spørsmål som:
- Hvordan kan vi levere trinnvis verdi raskere?
- Hvordan kan vi sørge for at CRM-programmet og kompetansehevingsprogrammet leveres i takt?
- Finnes det en mulighet til å bruke 10 % mer for å forsterke effekten vår med 100 %?
Hvis det for eksempel finnes en mulighet til å redusere CS-teamets manuelle administrative oppgaver med 20 % i Q2 ved å bygge en enkel agent og en MCP-server, slik at CS-teamet kan begynne å øke fornyelsesinntektene tidligere, kan det være noe du tar opp med prosjektsponsoren i stedet for bare å følge planen.
Eller hvis noen i teamet foreslår et annet CRM-system som CSM-teamet ikke kjenner, kan du protestere med henvisning til risikoen for manglende bruk i stedet for å bruke tid på å utarbeide et forslag til interessentene dine.
Og hvis teamet som gjennomfører kompetansehevingsprogrammet, trenger en ressurs du har, kan du ofre denne ressursen for å sikre at programmet deres lykkes samtidig som ditt, vel vitende om at et nytt CRM-system uten opplæring i strategisk kundeoppfølging ikke har noen som helst sjanse til å oppnå det ønskede resultatet.
Har du full kontroll over resultatet? Absolutt ikke. Men kan du avdekke innsikter og legge til rette for beslutninger som øker sjansen for å oppnå resultatet? Definitivt.
Gjør teamet ditt til strategiske prosjektledere
Vår ekspertledede opplæring i prosjektledelse hjelper team med å gå fra å levere resultater til å oppnå effekter.
5 kjerneferdigheter for en resultatorientert tankegang
I bunn og grunn handler dette om tankesett. Slik jeg ser det, handler det om å finne balansen mellom å være risikoavers og hensynsløs — mellom å holde seg til en plan og å være en kreativ mulighetsskaper.
For å få til det tror jeg det finnes 5 kjerneferdigheter som kan hjelpe deg dit:
- Å forstå forretningskonteksten. Hvis du ikke vet hvordan virksomheten din fungerer, eller hvordan kundens virksomhet fungerer – inkludert målene, verdihjulet, inntektsmodellen og konkurranselandskapet – vil du ikke være i stand til å se mulighetene, langt mindre ha samtalene.
- Å forstå definisjonen av verdi. Prosjektleveransen er sjelden verdien i seg selv. Verdirealisering handler om å gi et målbart og etterprøvbart bidrag til hvordan virksomheten kan nå målene sine.
- Å være åpen for muligheter. Enten du bruker en prediktiv eller en adaptiv tilnærming – eller noe midt imellom – er det svært lett å ville motsette seg endringer i planen. Men hvis du kan bli kjent som en person som identifiserer muligheter som kan kreve en endring av planene, er du allerede halvveis.
- Å være overbevisende i vanskelige samtaler. For å lande avtalen må du deretter bli svært dyktig til å argumentere for saken din. Som prosjektleder har du sannsynligvis ikke myndighet til å ta disse beslutningene, så du må snakke språket til den utøvende sponsoren, synliggjøre alternativene og konsekvensene og legge frem en overbevisende anbefaling.
- Å følge opp. Dette er åpenbart, men viktig: Hvis interessentene dine samtykker til å følge anbefalingen din, må du være klar til å følge den opp. Du eier denne nye planen nå – inkludert all skyld hvis det går galt.
To ting du kan gjøre annerledes med en gang
Denne omstillingen vil selvsagt ta tid. Men du kan gi deg selv litt fremdrift fra start ved å begynne å endre atferden din på to viktige måter:
1. Omfavn positiv risiko
De fleste prosjektledere er opplært i negativ risiko: Det er en risiko for at bemanningsproblemer kan føre til at vi ikke overholder fristen, så vi bør ha reserveplaner. Men positiv risiko er en mulighet: Hvis vi forhandler frem en bedre pris på denne programvaren, kan vi kanskje spre besparelsen til alle avdelinger og oppnå $20,000 per år i reduserte kostnader.
Men ikke overdriv: Ingen ønsker seg en PM som stadig presenterer ideer i stedet for å holde prosjektet på rett spor. Hver presentasjon setter omdømmet ditt på spill.
2. Endre måten du snakker om det du gjør på
Slutt å si at vi passer på team og gjeter katter. Slutt å si at jobben din er å «få sh*t gjort» og «holde ting på skinner» – ingen av disse tingene høres verdifulle ut – selv om de faktisk skaper verdi. Alt høres ut som ting som ikke bare kan erstattes med AI, men som bør erstattes med AI.
Hvis vi kan utvikle et vokabular for å beskrive verdien vår, og viljen til å si det høyt uten å undergrave oss selv, kan vi begynne å lære bransjene våre på nytt hvordan de skal se potensialet vårt. Vi kan begynne å bli sett på som mennesker som hører hjemme rundt bordet.
Et resultatsbasert tankesett er det som skiller oss ut. Det er kreativiteten, overtalelsesevnen, samarbeidet, beslutningstakingen og spenningen ved å ta sjanser som fører til innovasjon og effekt – ikke bare automatisering og ensartethet.
More Articles
- Produktleder i oppstartsbedrift for AI-styring deler de agentbaserte arbeidsflytene han’ implementerer for å effektivisere leveransen
- Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
- Teknisk CPO forklarer KI-agentene teamet hennes bruker i prosjektleveranser
- Prosjektleveranseekspert sier at AI avdekker ødelagte kunnskapssystemer i virksomheter
- Prosjektleder med over 30 års erfaring deler hvordan han ruller ut Microsofts KI-Copilot i hele organisasjonen
Hvordan dette vil skape vinnere og tapere
Ved starten av denne tiraden sa jeg at det ville oppstå et skille som deler prosjektlederfaget i to leire. Her er hva jeg mener: Prosjektledelse slik vi kjenner det, vil forsvinne «ikke med et brak, men med et klynk». Det kommer ikke en stor dommedag der Thanos får 50 % av prosjektlederne til å forsvinne.
Dette er hva som vil skje i stedet.
Det vil være én leir som fortsetter å utføre rollen, men med høyere forventninger. Lede flere prosjekter. Gjete flere katter. De menneskelige Uber-sjåførene som ser på mens teknologien for autonome kjøretøy blir stadig bedre.
Så vil det være den andre leiren – leiren av «kreative forretningshjerner». Leiren som er villig til å lese tegnene i tiden og bruke alle tilgjengelige verktøy og all tilgjengelig kunnskap (inkludert AI!) til å satse på noe AI aldri ville satset på – noe som aldri har blitt gjort før. Noe uortodoks. Noe uten sidestykke. Noe menneskelig. Noe som skaper et resultat som ikke ligner noe AI noen gang har blitt trent på.
For den underliggende sannheten er denne: AI har faktisk blitt svært god til å gjøre ting vi pleide å være stolte av å gjøre. Og grensen mellom «PM som bruker AI» og «AI som later som den holder oss orientert» blir ubehagelig uklar.
Men et resultatorientert tankesett er det som skiller seg ut. Det er kreativiteten, overtalelsesevnen, samarbeidet, beslutningstakingen og spenningen ved å ta risiko som fører til innovasjon og effekt – ikke bare automatisering og ensartethet.
Hva synes du?
Hva synes du? Er mantraet «resultater fremfor leveranser» bare et moteord og en mestringsmekanisme for vår nåværende eksistensielle krise? Eller er det fremtiden for prosjektlederrollen? Gi meg gjerne beskjed i kommentarfeltet!
