Hva PMO-er må gi slipp på for å overleve AI-transformasjonen
Denne artikkelen er tilpasset episoden PMO-ets strategiske rolle i digital transformasjon i DPM-podkasten.
Strategisk modenhet: De fleste PMO-er sliter fortsatt med å dokumentere verdien de skaper, noe som begrenser evnen deres til å lede transformasjon på tvers av virksomheten.
Tidlig involvering: PMO-er bør involveres i digital transformasjon allerede på strategistadiet for å håndtere risikoer, ressurser og operasjonelle virkninger for hele virksomheten.
Moderne ferdigheter: Effektive PMO-ledere lærer raskt, tar avgjørelser bestemt, leder uten å søke anerkjennelse og knytter data sammen med virksomhetens prioriteringer.
Avlæring: PMO-er må erstatte prosjektrettet språk og eierskap med kommunikasjon med ledelsen, tilrettelegging og synlighet på virksomhetsnivå.
Menneskesentrert AI: Automatisering av ødelagte prosesser kan forsterke skade, så PMO-er bør utforme AI-verktøy med utgangspunkt i menneskelige behov og vurderinger.
Digital transformasjon har gått inn i en ny fase, denne gangen ledet av kunstig intelligens. Men ifølge Amireh Amirmazaheri, grunnlegger og administrerende direktør i PM Solutions, skjer det egentlige skiftet ikke i teknologien – det skjer i modenheten til selve prosjektstyringskontoret (PMO).
Amirmazaheri har brukt mer enn to tiår på å arbeide i tekniske roller, som forretningsanalytiker, innen programstyring og som PMO-spesialist. I dag hjelper hun virksomheter med å implementere, utvikle og styre EPMO-systemene sine. Synet hennes er tydelig: De fleste PMO-er er ennå ikke rustet til å lede gjennom denne transformasjonen, og årsakene har mindre å gjøre med kunstig intelligens enn med utdaterte vaner som fagfeltet må avlære.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO-et er fortsatt i utvikling
Amirmazaheri beskriver utviklingen av PMO-et på samme måte som man ville beskrevet et menneskes utvikling.
«Denne personen er nå i ung alder, og begynner å forstå identiteten sin. Personen forstår hva formålet med denne funksjonen eller personen i verden er, og hvilke verdier denne personen eller autoriteten kan tilføre virksomheten.»
Denne umodenheten kommer til uttrykk i tallene. Med henvisning til statistikken fra PMO Squad for 2024 påpeker hun at 64 % av PMO-ene fortsatt ikke klarer å demonstrere verdien de leverer. Etter hennes erfaring henger forskjellen tett sammen med hvordan funksjonen er posisjonert:
«Jeg har møtt flere PMO-fagfolk som nå sitter ved lederbordet, men jeg har også møtt mange PMO-er som fortsatt tenker at de er prosjektstøttefunksjonen, i stedet for å være på virksomhetsnivå.»
Jeg har møtt flere PMO-fagfolk som nå sitter ved lederbordet, men jeg har også møtt mange PMO-er som fortsatt tenker at de er prosjektstøttefunksjonen, i stedet for å være på virksomhetsnivå.
Gapet i den digitale transformasjonen
Et av de tydeligste mønstrene på svikt som Amirmazaheri ser, er at PMO-er holdes helt utenfor digitale transformasjonsprogrammer – noen ganger oppdager de først at en transformasjon er i gang når den når leveranse- eller verdifasen.
«Hvis PMO-et fungerer som en strategisk partner for virksomheten, og den digitale transformasjonen er en del av virksomhetens mål, må PMO-et være klar over når det skjer og ikke være gjenstand for endringen som transformasjonen fører med seg. Det bør være virksomhetens arm som muliggjør denne transformasjonen.»
Hun beskriver rollen PMO-et bør spille som en «tjeneste som personlig assistent» for transformasjonsprogrammet:
«Du må ta steget opp og definere og utforme et spesifikt PMO. Det er litt som en tjeneste som personlig assistent for akkurat dette digitale transformasjonsprogrammet. Fordi transformasjonsprogrammet berører alle deler av virksomheten, både inn- og utgående aktiviteter, er du den funksjonen som best kan muliggjøre og redusere risikoen for at programmet ikke lykkes.»
Uten denne involveringen mister virksomheter oversikten over risiko, bemanning og operasjonell påvirkning før problemene allerede har hopet seg opp.
Et nytt perspektiv på hvorfor transformasjonsprogrammer mislykkes
Den ofte omtalte feilraten på 70 % for digitale transformasjonsprogrammer trenger kontekst, ifølge Amirmazaheri. Svikt betyr vanligvis at et program ikke ga den lovede investeringen eller verdien tilbake – ikke at ingenting skjedde i det hele tatt.
For å illustrere hvordan PMO-er bør kommunisere verdi, bruker hun en medisinsk analogi:
«Du går til fastlegen fordi du har smerter, og legen spør deg om smertene på en skala fra én til ti, og du sier: Å, det er åtte. Så får du noe og blir spurt: Hvor sterke er smertene nå? Og du sier fire. Så verdien medisinen ga deg, var en reduksjon av smertene på 50 %.»
Hun viser til et reelt oppdrag der teamet hennes evaluerte et program til 200 millioner dollar ved å beskrive risikoene i klare ord – inkludert det potensielle tapet av en viktig inntektskanal dersom programmet stoppet opp eller mislyktes. Hennes syn er at et PMO ikke kan garantere suksess, men det kan redusere sannsynligheten for fiasko betydelig:
«Man kan si at dette skipet er i bevegelse, og at det har 70 % sannsynlighet for å mislykkes. Og i så fall kommer du til å tape det pengebeløpet.»
Hvor mye risiko et PMO kan absorbere, avhenger i stor grad av når det blir involvert – og av om det har den spesialiserte kapasiteten det aktuelle programmet krever, adskilt fra den permanente EPMO-funksjonen.
Nye ferdigheter for den moderne PMO-lederen
Amirmazaheri trekker frem tre grunnleggende ferdigheter PMO-ledere trenger fremover:
Lær raskt, avlær raskt. Kunnskap har kort holdbarhet i dette miljøet.
«Måten vi beveger oss fremover på, er at vi må forstå at det jeg lærer i dag, kanskje ikke er tilgjengelig om to dager. Derfor er det svært viktig at vi forstår dette, og at vi er tilpasningsdyktige når det gjelder læringen vår.»
Ta beslutninger raskt.
Led uten å forvente anerkjennelse. Hun beskriver dette som en iboende egenskap ved yrket:
«PMO-en er funksjonen som aldri får æren for resultatene. Så du må forstå at hvis virksomheten lykkes, kommer ingen og sier takk til deg. Men hvis de mislykkes, sier de: Å, denne PMO-en fungerer ikke.»
I stedet for å se dette som en byrde, fremstiller hun det som tjenende lederskap:
«Den sanne lederen er ikke en som sitter der og venter på takk eller anerkjennelse. Det er en som gleder seg over suksessen som en helhet. Når jeg arbeider med en kunde og ser at kunden gjentar det jeg sa, eller faktisk gjør den endringen vi sikter mot – da er det for meg et tegn på at jeg har fått det til.»
Den sanne lederen er ikke en som sitter der og venter på takk eller anerkjennelse.
I tillegg fremhever hun betydningen av å være «digitalt kyndig» – evnen til å gjenkjenne mønstre, arbeide flytende med data og visualisere sammenhenger, etter hvert som flere KI-agenter og digitale verktøy tas i bruk på arbeidsplassen.
Hva PMO-er må avlære
Amirmazaheri er tydelig på hvilke vaner som holder yrket tilbake. Den første er språket.
«PMO-ene må avlære hvordan de snakker om prosjektet i et språk som ledelsen forstår, hvordan de må se på prosjektet som en del av virksomheten og bringe det frem til punktet der dette prosjektet kommer til å skade omdømmet vårt.»
Det andre er eierskap til leveranseresultatene.
«Du har ikke ansvar for prosjektene. Du handler om virksomheten som helhet. Du er ikke ansvarlig for at prosjektet lykkes. Det ansvaret ligger hos prosjektlederen, og du er der bare for å legge til rette for og styrke prosjektteamet slik at det kan levere på riktig måte.»
Det tredje er yrkets omdømmeproblem. Mange organisasjoner unngår «PMO»-betegnelsen helt, men Amirmazaheri hevder at funksjonen er viktigere enn navnet:
«Hvem bryr seg om navnet? Det viktigste er om du har en funksjon i virksomheten som gjør teamet i stand til å lykkes, som gjør virksomheten i stand til å nå målene sine, og som gir deg oversikt over hvor virksomheten er på vei som helhet, samt identifiserer hvor risikoene er.»
Hun avviser også antakelsen om at enhver erfaren prosjektleder ganske enkelt kan omplasseres for å lede en PMO:
«Dette er et yrke som krever sitt eget ferdighetssett. Og hvis du ser i profilen til en person at vedkommende forteller deg: Jeg er prosjektleder, jeg er god på prosjektstyring, jeg er også en PMO, jeg er risikoleder – da bør du tenke over det. Hvordan i all verden kan én person være alt dette, og hvordan kan du stole på det?»
Dette er et yrke som krever sitt eget ferdighetssett.
Overgangen fra prosjektleder til PMO
For prosjektledere som vurderer å gå over til PMO-ledelse, er Amirmazaheri tydelig på at det krever «avlæring», ikke bare en sidelengs overføring av ferdigheter.
«Du må begynne på nytt, og du må gjennom mye avlæring for å komme inn i dette yrket. Inngangsnivået er derfor ikke det samme.»
Forskjellene viser seg på flere områder:
Ledelsesstil. «I prosjektledelse leder du med makt, men i PMO leder du med hensikt.»
Myndighet. «I et prosjekt er du den som har myndighet til å godkjenne eller avslå. I PMO-området har du myndighet til å gi råd og lede, og deretter legge til rette for å få godkjenningen.»
Forretningsforståelse. En PMO-leder må forstå om en bredere strategi – for eksempel en markedsføringsstrategi – faktisk er gjennomførbar med tanke på leveransebegrensninger, i stedet for å fokusere utelukkende på gjennomføringen.
Visshet. "I teknologien forholder du deg til noe som er riktig eller galt. Men i PMO finnes det ikke noe som er riktig eller galt. Noe som er riktig, fungerer for én virksomhet, og kanskje fungerer det ikke egentlig for den andre virksomheten."
I PMO finnes det ikke noe som er riktig eller galt. Noe som er riktig, fungerer for én virksomhet, og kanskje fungerer det ikke egentlig for den andre virksomheten.
KI, agenter og den menneskelige faktoren
Amirmazaheri kommer med en advarsel før virksomheter går for langt med agentisk KI: Mange eksisterende prosesser som drives av mennesker, svikter allerede menneskene de er ment å tjene, og å automatisere dem som de er, vil bare skalere dysfunksjonen.
Hun illustrerer dette med en personlig erfaring der hun bestrider et forsikringskrav etter en bilulykke, hvor et 20 år langt kundeforhold ikke telte for noe opp mot et rigid kontraktsvilkår hun overskred med to uker.
"Jeg ville bare at livet mitt skulle gå tilbake til slik det var før kollisjonen. Og så begynte de å behandle meg som om jeg var en penn, ikke et menneske. Og dette er det et menneske gjør mot et annet menneske. Dette er prosessen som mennesker har satt opp.
Konklusjonen hennes er at samtaler om KI-etikk betyr lite hvis de underliggende menneskelige prosessene allerede er ødelagte:
"Hvis du definerer en prosess, gjennomfører en kontrakt eller gjør hva som helst, og du ikke tenker på den menneskelige faktoren i den — hvis du ikke ser på det fra et menneske-til-menneske-perspektiv — kommer det til å bli dårlig."
Hun viser til Yuval Noah Hararis argument om at data er lik makt, sammen med Bill Gates' motargument om at den virkelige makten ligger i hvordan dataene brukes — et skille hun ser som sentralt for hvordan PMO-er bør gå fram ved innføring av KI.
Hennes råd til PMO-er som bygger eller tar i bruk KI-verktøy: Bruk den samme menneskesentrerte tenkningen på interne verktøy som på alle andre interessentrelasjoner.
"Hvis du tar i bruk et PPM-verktøy og ikke tenker på brukerne som bruker verktøyet hver dag, og på hva som frustrerer dem når de bruker verktøyet, kommer det til å bli en dårlig opplevelse."
Hovedpoenget
Muligheten PMO-er har foran seg, handler ikke om å ta i bruk KI raskere enn nabovirksomheten. Det handler om å utvikle seg til en strategisk partner som kan snakke språket til virksomhetens påvirkning, ta eierskap til tilrettelegging fremfor levering, og bygge — eller ta i bruk — KI-verktøy som holder menneskelig dømmekraft i sentrum, i stedet for å automatisere feilslåtte prosesser i stor skala.
Som Amirmazaheri sier det: "Når et menneske er med i bildet, finnes det ikke noe svart eller hvitt. Det finnes ikke noe riktig eller galt. Det finnes mange elementer rundt dette, så vi må ikke glemme det."
Vil du ha flere innsikter som disse? Opprett en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
