Projektipäälliköt: Missä projektisuunnitelmat hajoavat tosielämässä
Dynaaminen suunnittelu: Projektisuunnitelmien on oltava mukautuvia, ei staattisia, jotta ne voivat vastata tiimin ja toimintaympäristön muuttuviin olosuhteisiin.
Laajuuden selkeys: Ennen myyntiä määrittelemättömät tuotokset voivat vaarantaa projektin onnistumisen ja aiheuttaa suunnitelmille perustavanlaatuisia ongelmia.
Realistiset oletukset: Liian yksityiskohtaiset suunnitelmat johtavat epärealistisiin odotuksiin ja luovat edistymistä haittaavan ”jäädytettyjen vaatimusten” ansan.
Tiimin dynamiikka: Onnistuneet projektit edellyttävät tiimin dynamiikan huolellista suunnittelua, eivät pelkästään projektin teknisten osa-alueiden suunnittelua.
Strateginen yhdenmukaisuus: Strategian ja toteutuksen välinen yhteensopimattomuus voi johtaa siihen, ettei toimitus saavuta sille asetettuja tavoitteita.
Projektisuunnitelmien pitäisi olla onnistuneen toteutuksen selkäranka. Ne järjestävät kaaoksen, yhdenmukaistavat sidosryhmien näkemykset ja antavat tiimeille yhteisen kartan, jonka avulla kuljetaan pisteestä A pisteeseen B. Silti huolellisimminkin laaditut suunnitelmat hajoavat – joskus hiljalleen, joskus näyttävästi. Kysyimme eri alojen projektinhallinnan ammattilaisilta, missä ja miksi näin täsmälleen tapahtuu. Heidän vastauksensa paljastavat joukon toistuvia ja ennakoitavia ongelmakohtia, joilta mikään menetelmä ei voi täysin suojata.
Suunnitelmat ovat dynaamisia – eivät asiakirjoja
Perustavanlaatuisin virhe, jonka projektipäällikkö voi tehdä, on pitää suunnitelmaa valmiina tuotoksena. Kun se on laadittu, ajattelutavan mukaan työ on tehty. Kokeneet projektipäälliköt kuitenkin tietävät paremmin.
Grampians Healthin PMO:n vanhempi liiketoimintakumppani Suzanne Peck ilmaisee asian suoraan: "Ajattelen aina, että projektisuunnitelmia ei ole tarkoitettu laadittaviksi niin, että ne vain unohdetaan. Niiden ei pitäisi olla staattisia. Projektisuunnitelmat ovat kuin dynaamisia järjestelmiä – kun ihmiset tulevat mukaan, koko järjestelmä muuttuu, ja niiden on pystyttävä muuttumaan sen mukana." Heti kun tiimi alkaa toteuttaa suunnitelmaa, siitä tulee jotakin, jota on jatkuvasti ylläpidettävä – ei arkistoitava.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Projektisuunnitelmat ovat kuin dynaamisia järjestelmiä – kun ihmiset tulevat mukaan, koko järjestelmä muuttuu, ja niiden on pystyttävä muuttumaan sen mukana.
Ulkoiset voimat pahentavat tilannetta entisestään. The Project Leadership Instituten johtaja ja toinen perustaja Susanne Madsen huomauttaa, että "emme voi luottaa suunnitelmiimme yhtä paljon kuin aiemmin, jos projektimme ovat erittäin riippuvaisia ympäristössämme tapahtuvista asioista." Hän nostaa teknologiariippuvuuden erityisesti epävakauttavaksi tekijäksi: "jos olet riippuvainen uudesta teknologiasta, saatat aloittaa projektin, ja projektin aikana saataville tulee uutta teknologiaa. Silloin sinun on laadittava suunnitelma uudelleen." Nopeasti muuttuvissa ympäristöissä oletus siitä, että suunnitelma kestää aloituksesta loppuun asti, on yhä kestämättömämpi.
Emme voi luottaa suunnitelmiimme yhtä paljon kuin aiemmin, jos projektimme ovat erittäin riippuvaisia ympäristössämme tapahtuvista asioista.
Laajuusongelma – määrittelemättömät tai huonosti myydyt tuotokset
Suunnitelmat eivät pysy koossa, kun kukaan ei oikeasti tiedä, mitä ollaan rakentamassa – tai kun projekti on asetettu epäonnistumaan jo ennen kuin projektipäällikkö on siihen koskenut.
Caylentin vanhempi asiakkuusjohtaja Alexa Alfonso näkee tämän ongelman syntyvän erityisesti ennakkomyyntivaiheessa: "kun asiakas käy läpi myyntiprosessia ja siinä saattaa olla mukana maksutonta konsultointia, nämä asiat eivät aina päädy työn määrittelyasiakirjaan (SOW). Silloin syntyy katkos, ja näen sen tapahtuvan suurelta osin silloin, kun toteutustiimi ei osallistu myyntiprosessiin." Kun toteutustiimit perivät sitoumuksia, joiden muotoiluun ne eivät ole osallistuneet, suunnitelmassa on alusta alkaen rakenteellinen puute.
Kun asiakas käy läpi myyntiprosessia ja siinä saattaa olla mukana maksutonta konsultointia, nämä asiat eivät aina päädy työn määrittelyasiakirjaan (SOW). Silloin syntyy katkos…
Jäädytetyt vaatimukset ja epärealistiset suunnitteluoletukset
On olemassa toinenkin epäonnistumisen muoto, joka piilee itse suunnitteluprosessissa – taipumus suunnitella suunnitelma alussa liian monimutkaiseksi ja kohdella sitä sen jälkeen muuttumattomana.
Rothman Consulting Group, Inc.:n omistaja Johanna Rothman kutsuu tätä ”jäädytettyjen vaatimusten” ansaksi: ”aloitamme niin sanotuilla jäädytetyillä vaatimuksilla – vaatimuksilla, jotka ovat aivan liian yksityiskohtaisia ollakseen realistisia. Ja ne ovat työkalussa, joten meidän on toteutettava ne. Sitten meidän oletetaan pystyvän ennustamaan, kuinka kauan niiden tekeminen kestää. Lisäksi tiimimme työskentelevät samanaikaisesti useiden asioiden parissa, koska viivästynyt työ saa johtajat haluamaan ihmisten työskentelevän useissa projekteissa... se pahentaa kaikkea.” Suunnitelma ei romahda ulkoisen häiriön vuoksi, vaan siksi, etteivät suunnitteluoletukset olleet alun perinkään realistisia.
[tuhoon tuomitut projektit] alkavat niin sanotuilla jäädytetyillä vaatimuksilla – vaatimuksilla, jotka ovat aivan liian yksityiskohtaisia ollakseen realistisia…
Kapasiteetin suunnittelu on toinen tähän liittyvä syyllinen. Aksys Consulting Inc.:n mentori Kiron Bondale huomauttaa, että ”projektipäälliköt aikatauluttavat työn yleensä ihannepäivien perusteella, mutta nuo ihannepäivät eivät juuri koskaan toteudu.” Hänen ratkaisunsa on näkökulman muutos: ”Meidän on tarkasteltava asiaa riskin näkökulmasta ja oletettava, ettemme saa joltain henkilöltä 100:ta prosenttia.” Suunnitelmien rakentaminen teoreettisen täyden käytettävyyden eikä realistisen käytettävyyden varaan johtaa tiimit hitaasti kohti romahdusta.
Meidän on tarkasteltava asiaa riskin näkökulmasta ja oletettava, ettemme saa joltain henkilöltä 100:ta prosenttia.
Ihmisongelma — väärä tiimi, ei tiimisuunnitelmaa
Jopa teknisesti pätevät projektisuunnitelmat voivat romahtaa, jos inhimillistä tekijää ei oteta huomioon — sekä sitä, ketkä tiimiin kuuluvat, että sitä, miten heidän odotetaan toimivan yhdessä.
EduHubSpotin toimitusjohtaja Varun Anand esittää asian yksinkertaisesti: ”Mielestäni jos emme saa oikeita ihmisiä mukaan, se on yksi tärkeimmistä syistä projektien epäonnistumiseen... kun oikeat ihmiset on löydetty, toteutuksen onnistumisprosentti kasvaa huomattavasti.” Henkilöstöä koskevat päätökset, jotka tehdään kiireessä tai resurssirajoitteiden vallitessa, aiheuttavat myöhemmin seurauksia, joita mikään projektisuunnitelma ei pysty peittämään.
Kun oikeat ihmiset on löydetty, toteutuksen mahdollisuudet ja onnistumisprosentti kasvavat huomattavasti.
Mutta jopa oikeat ihmiset voivat suistaa projektin raiteiltaan, jos itse tiimiä ei ole koskaan suunniteltu. Project Revolutionin johtajuus- ja projektipäällikkökouluttaja Jeremiah Hammon väittää, että tämä on sokea piste, joka koskee useimpia projektipäälliköitä: ”Monet meistä keskittyvät niin paljon itse projektiin, että unohdamme tiimin suunnittelun. On erittäin tärkeää määritellä, millainen tiimi meistä tulee. Miten teemme päätöksiä? Miltä se näyttää käytännössä? Miten käsittelemme konflikteja?” Projektisuunnitelma ja tiimisuunnitelma eivät ole sama asiakirja — ja niiden käsitteleminen keskenään vaihdettavina jättää kriittisiä aukkoja.
Keitä me tulemme olemaan tiiminä, on erittäin tärkeää. Miten teemme päätöksiä? Miltä se näyttää? Miten käsittelemme ristiriitoja?
Strategian ja toteutuksen välinen kuilu
Kaikki ongelmat eivät ole operatiivisia. Jotkin ovat strategisia, ja niitä on yleensä vaikeinta ennakoida.
Strategisella tasolla Roman Pichler, perustaja ja tuotehallinnan asiantuntija, tunnistaa yleisen katkoksen: "strategian ja toteutuksen välillä on usein kuilu. Kaikilla tuote- ja projektipäälliköillä ei ole valtuuksia tehdä strategisia päätöksiä, eikä kaikilla heistä ole siihen tarvittavia taitoja tai tietoa. Niinpä johto päätyy tekemään nämä päätökset, eivätkä toteuttajat välttämättä ymmärrä niitä täysin. Tästä syntyy katkos, eivätkä toimituksen tulokset silloin todella saavuta tavoiteltua arvoa." Kun suunnitelmaa toteuttavat ihmiset eivät täysin ymmärrä sen taustalla olevaa strategiaa — eivätkä saa kyseenalaistaa sitä — suunnitelma tuottaa tuotoksia, ei tuloksia.
Strategian ja toteutuksen välillä on usein kuilu…
Missä suunnitelmat hajoavat
Yhdessä tarkasteltuna nämä asiantuntijat kuvaavat joukon toistuvia, ennakoitavia hajoamispisteitä — eikä yksikään niistä ole sattumanvarainen. Suunnitelmat hajoavat myynnin ja toteutuksen välisessä siirtymässä. Ne alkavat rakoilla, kun vaatimukset jäädytetään liian aikaisin tai kapasiteetti arvioidaan liian optimistisesti. Ne murtuvat, kun tiimi on paperilla oikean kokoinen mutta käytännössä vääränlainen, tai kun kukaan ei ole suunnitellut, miten tiimi oikeasti tekisi päätöksiä. Ne menettävät pohjansa myös siinä kuilussa, joka syntyy johdon tekemien päätösten ja niitä toteuttavien ihmisten ymmärryksen välille.
Projektipäälliköt, jotka selviytyvät näistä tilanteista parhaiten, eivät ole niitä, joilla on yksityiskohtaisimmat suunnitelmat — vaan niitä, jotka suhtautuvat suunnitteluun jatkuvana ja mukautuvana toimintatapana, rakentavat suunnitelmiin realistiset puskurit, varmistavat todellisen päätösvallan ennen kuin sitä tarvitaan eivätkä koskaan oleta, että aloitushetkellä paikkansa pitänyt asia olisi edelleen totta toimitushetkellä.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Rekisteröidy ilmaiselle DPM-tilille kuullaksesi lisää näiden kaltaisilta asiantuntijoilta.
