Juniorista strategiseksi: Näin johtajat auttavat projektipäälliköitä kehittymään
Strateginen kuilu: Projektipäälliköt ovat usein erinomaisia käytännön toteutuksessa, mutta heidän on vaikea vaikuttaa lopputuloksiin ja ajatella strategisesti.
Muuttava kysymys: Keskeiset, kohdennetut kysymykset voivat paljastaa puutteita ja käynnistää projektipäälliköiden siirtymän käytännönläheisestä strategiseen ajatteluun.
Omistajuuden siirtäminen: Johtajat edistävät projektipäälliköiden kehittymistä vaatimalla ratkaisuja ja analyyseja liiketoimintavaikutuksista passiivisten tilannepäivitysten sijaan.
Liiketoimintaympäristöön tutustuminen: Projektipäälliköiden osallistaminen liiketoiminnan strategisiin asiayhteyksiin muuttaa heidän painopisteensä toteutuksesta päätöksentekoon.
Johtamisen pidättyväisyys: Kun projektipäälliköt saavat ottaa vastuun lopputuloksista, myös epäonnistumisista, heidän strateginen kapasiteettinsa ja vaikutuksensa organisaatiossa kasvavat.
Jokainen johtaja on työskennellyt tämän projektipäällikön kanssa: järjestelmällinen, luotettava ja jokaisen aikataulun ja riskirekisterin tasalla — eikä häntä silti jostain syystä pidetä strategisena. Tilanneraportit ovat moitteettomia. Aikataulut pitävät. Ja silti, kun johto keskustelee siitä, kuka on valmis suurempiin tehtäviin, hänen nimeään ei mainita. Kysyimme eri toimialojen johtajilta, miten he ovat auttaneet uransa alkuvaiheessa olevia projektipäälliköitä ylittämään tämän rajan, ja heidän tarinoissaan toistui hämmästyttävän johdonmukainen kaari: tunnistamisen hetki, kuilu paljastava kysymys, vastuun harkittu siirtäminen ja tarkka katsaus niihin tapoihin, jotka pitävät projektipäälliköt alun perin taktisen tekemisen tasolla.
Taktinen katto: erinomainen toteutuksessa, sokea vaikutuksille
Kaava alkaa lähes joka kerta samalla tavalla. Kabeierin käyttöpäällikkö Yuki Yang kuvaili uransa alkuvaiheessa olevaa projektikoordinaattoria, joka hallinnoi tuotekehityksen ja tuotannon aikatauluja useilla asiakastileillä. ”Hän raportoi erinomaisesti siitä, mitä tapahtui, mutta hänen oli vaikea ymmärtää, miksi niin tapahtui tai mitä voisi tapahtua seuraavaksi”, Yang sanoi. ”Hän näki projektinhallinnan toiminnan seuraamisena sen sijaan, että olisi pyrkinyt vaikuttamaan lopputuloksiin.”
Hän raportoi erinomaisesti siitä, mitä tapahtui, mutta hänen oli vaikea ymmärtää, miksi niin tapahtui tai mitä voisi tapahtua seuraavaksi. Hän näki projektinhallinnan toiminnan seuraamisena sen sijaan, että olisi pyrkinyt vaikuttamaan lopputuloksiin.
Brizyn tuotejohtaja ja toinen perustaja Bogdan Condurache näki saman ilmiön tuotetiimissään — projektipäällikön, joka johti kokoukset hyvin, seurasi aikatauluja ja piti projektit liikkeessä, mutta ”jokainen keskustelu keskittyi siihen, mitä piti saada tehdyksi, ei siihen, miksi sitä tehtiin”. Kuten hän asian ilmaisi: ”He hallinnoivat toimintaa, eivät lopputuloksia.” Joskus katto näkyy kaupallisella eikä operatiivisella tasolla.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Scube Marketingin toimitusjohtaja ja perustaja Tom Bukevicius mentoroi projektipäällikköä, jota asiakkaat rakastivat, koska hän sanoi aina kyllä ja eteni nopeasti — samalla kun projektit ylittivät budjetin ja tiimit uupuivat. ”Ongelma ei ollut toteutuksessa. Ongelma oli kaupallisen ajattelun puute.”
Ongelma ei ollut toteutuksessa. Ongelma oli kaupallisen ajattelun puute.
Action1:ssä tuotestrategian varajohtaja Peter Barnett työskenteli projektipäällikön kanssa, joka näytti paperilla huippusuoriutujalta. ”Ongelma oli, että hän käsitteli jokaista pyyntöä vaatimuksena.”
Kysymys, joka muutti kaiken
Lähes jokainen johtaja pystyi nimeämään yhden kysymyksen, joka paljasti kuilun. Yangille se tapahtui monimutkaisen tuotantokauden aikana, kun pienet viivästykset kasautuivat ja hänen koordinaattorinsa esitteli moitteettoman tilanneraportin ilman näkyvyyttä myöhempiin riskeihin. Yang kysyi häneltä: ”Jos jokainen tämän raportin tehtävä viivästyy kolmella päivällä, minkä asiakkaan julkaisupäivä myöhästyy?” Hän ei tiennyt vastausta.
Action1:ssä kysymys esitettiin tietoturvapainotteisen hankkeen suunnittelun aikana, kun projektipäällikkö esitteli aikataulun, joka huomioi jokaisen sidosryhmän pyynnön. Barnett kysyi: ”Mistä me sanomme ei?” Huone hiljeni. Myöhemmin hän tiivisti opetuksen lauseeseen, josta tuli toistuva teema heidän kahdenkeskisissä keskusteluissaan: ”Sinun tehtäväsi ei ole saada aikaan yksimielisyyttä. Sinun tehtäväsi on auttaa liiketoimintaa tekemään parempia päätöksiä.”
Sinun tehtäväsi ei ole saada aikaan yksimielisyyttä. Sinun tehtäväsi on auttaa liiketoimintaa tekemään parempia päätöksiä.
Condurache lähestyi asiaa samalla tavalla julkaisusuunnittelun katselmuksessa: ”Jos meidän pitäisi karsia puolet näistä ominaisuuksista tänään, mitkä pitäisit ja miksi?” Projektipäällikkö ei pystynyt vastaamaan luottavaisesti — häntä ei ollut koskaan pyydetty priorisoimaan liiketoimintavaikutuksen perusteella.
Brad Maltz Consulting Inc:n toimitusjohtaja Brad Maltz oli suorasanaisempi keskustellessaan Sarah-nimisen keskitason teknisen projektipäällikön kanssa. Tämä oli juuri esitellyt hänelle kauniisti muotoillun mutta täysin passiivisen päivityksen viivästyvästä julkaisusta. ”Sanoin: ’Tilanneraporttisi on täydellinen ruumiinavaus, mutta en tarvitse ruumiinavaajaa vaan lentäjää. Jos olisit tämän tuotelinjan toimitusjohtaja ja koko vuotuinen liikevaihtosi riippuisi tämän päivämäärän saavuttamisesta, mitä aggressiivisia kompromisseja tekisit juuri nyt viedäksesi tämän maaliin?’”
Lopeta vastaaminen, ala vaatia suosituksia
Kysymys avaa oven; seuraavaksi tapahtuva rakentaa toimintakykyä. Kaikissa tarinoissa johtajat tekivät saman harkitun muutoksen: he lakkasivat olemasta ensimmäinen eskalointipiste ja alkoivat vaatia näkemyksiä.
Yang lakkasi ratkaisemasta jokaista ongelmaa koordinaattorinsa puolesta ja pyysi tätä sen sijaan tulemaan kokouksiin kolmen asian kanssa: "Suurin hänen näkemänsä riski. Todennäköinen liiketoimintavaikutus, jos mikään ei muutu. Hänen suosittelemaansa ratkaisua."
Maltz teki odotuksen selväksi PM:nsä Sarahin kanssa: "Lopeta luvan pyytäminen minulta suunnitelman muuttamiseen. Esitä minulle kolme parasta vaihtoehtoa, kunkin taloudelliset kompromissit ja kerro, minkä niistä toteutamme. Sinun tehtäväsi ei ole ilmoittaa, että laiva on uppoamassa; sinun tehtäväsi on ohjata sitä." Tämä toimi — Sarah palasi teknisten johtajien luo, suunnitteli vaiheistetun julkaisusuunnitelman uudelleen ohittaakseen viivästyneen toimittajan komponentin ja säilytti julkaisupäivän.
Työtäsi ei ole ilmoittaa, että laiva on uppoamassa; tehtäväsi on ohjata sitä.
Condurache lakkasi antamasta ratkaisuja kokonaan. Kun hänen PM:nsä tuli hänen luokseen ongelman kanssa, hän kysyi: "Minkä päätöksen tekisit, jos en olisi täällä?"
Avatkaa ovet: tutustuminen liiketoimintaympäristöön
Suositusten vaatiminen toimii vain, jos PM todella näkee liiketoiminnan, jota varten hän tekee suosituksia. Siksi nämä johtajat ottivat PM:nsä mukaan tiloihin, joista heidät oli aiemmin pidetty poissa. "Aloin myös ottaa hänet mukaan asiakkaiden suunnittelukeskusteluihin, hinnoittelua koskeviin keskusteluihin ja tuotantokapasiteettia käsitteleviin kokouksiin, jotka olin aiemmin hoitanut itse", Yang sanoi.
Aloin ottaa hänet mukaan asiakkaiden suunnittelukeskusteluihin, hinnoittelua koskeviin keskusteluihin ja tuotantokapasiteettia käsitteleviin kokouksiin, jotka olin aiemmin hoitanut itse.
Barnett teki samoin: "Budjettikeskustelut. Asiakkaiden eskalointien tarkastelut. Johdon kompromisseja käsittelevät kokoukset. Sen sijaan, että pyysin heitä raportoimaan tilanteesta, pyysin heitä suosittelemaan toimintatapaa."
Rajendran toi PM:nsä mukaan arkkitehtuurikatselmuksiin, johdon suunnitteluun ja investointeja koskeviin keskusteluihin, joissa käsiteltiin kompromisseja — ja muotoili jokaisen projektikeskustelun uudelleen niin, että se alkoi organisaation tavoitteista eikä projektisuunnitelmasta.
Condurache loi altistumiselle rakenteen pyytämällä PM:ää arvioimaan jokaisen asiakkaan pyynnön neljän näkökulman kautta: "asiakasarvo, vaikutus tiimiin, liiketoiminnan kannattavuus ja pitkän aikavälin strateginen sopivuus." Muutamaa kuukautta myöhemmin, kun kampanjan puolivälissä esitettiin samanlainen pyyntö, PM palasi tarkistetun suosituksen, mukautetun laajuuden ja kompromissien selkeän kuvauksen kanssa. Asiakas kunnioitti päätöstä, ja projekti pysyi hyvässä kunnossa.
Antakaa heidän ottaa vastuu lopputuloksesta — myös silloin, kun jokin menee pieleen
Tämän lähestymistavan vaikein osa on se, mitä se johtajalta vaatii: pidättyvyyttä. Yang kuvaili tilannetta, jossa hänen koordinaattorinsa suositteli tuotantoaikataulun pitämistä ennallaan useista varoitusmerkeistä huolimatta. Yang oli sisäisesti eri mieltä, mutta antoi päätöksen edetä. Kaksi viikkoa myöhemmin tiimin täytyi nopeuttaa osaa tilauksesta lisäkustannuksin.
"Sen sijaan, että olisimme pitäneet sitä epäonnistumisena, teimme yhdessä jälkianalyysin. Hän ymmärsi keskittyneensä nykyisten tehtävien suorittamiseen tulevien rajoitteiden sijaan."
Sen sijaan, että olisimme pitäneet sitä epäonnistumisena, teimme yhdessä jälkianalyysin. Hän ymmärsi keskittyneensä nykyisten tehtävien suorittamiseen tulevien rajoitteiden sijaan.
Condurachella oli oma epämukava hetkensä, kun hänen PM:nsä aliarvioi sidosryhmien huolet ja julkaisu viivästyi. "Vaistoni oli puuttua tilanteeseen ajoissa ja korjata se, mutta annoin heidän hoitaa keskustelut itse. Lopputulos ei ollut täydellinen, mutta se opetti heille enemmän kuin mikään valmennustilaisuus olisi voinut opettaa."
Vaistoni oli puuttua tilanteeseen varhain ja korjata se, mutta annoin heidän hoitaa keskustelut itse. Lopputulos ei ollut täydellinen, mutta se opetti heille enemmän kuin mikään valmennustilaisuus olisi voinut.
Miltä ”strateginen” todella näyttää
Miltä siis siirtymän toinen puoli konkreettisesti näyttää? Yangin koordinaattorin kohdalla muutos näkyy siinä, miten hän perustelee päätöksiä. ”Hän ei enää kysy: ’Mitä meidän pitäisi tehdä?’ Sen sijaan hän sanoo: ’Tässä ovat vaihtoehdot, tässä kuhunkin liittyvä riski ja tässä suositukseni.’”
Sriram Rajendran, riippumaton tutkija ja ajatusjohtaja, tuo eron esiin terävänä rinnastuksena: ”Taktinen projektipäällikkö raportoi riskeistä. Strateginen projektipäällikkö ennakoi riskit ennen kuin ne näkyvät koontinäytöissä.” Ja lopulta: ”Taktinen projektipäällikkö hallitsee projektia. Strateginen projektipäällikkö hallitsee epävarmuutta.”
Taktinen projektipäällikkö raportoi riskistä. Strateginen projektipäällikkö ennakoi riskit ennen kuin ne näkyvät koontinäytöissä.
Maltz kuvaa tätä siirtymänä tuotoksista tuloksiin: ”Taktinen projektipäällikkö kysyy: ’Toimitimmeko ominaisuudet ajallaan?’ Strateginen projektipäällikkö kysyy: ’Onko tämä ominaisuuskokonaisuus edelleen nopein tapa saavuttaa liiketoimintasuunnitelmassamme määritelty markkinaosuus, vai onko markkina muuttunut sen jälkeen, kun määrittelimme projektin laajuuden?’”
Condurachen mukaan todisteena on systeeminen ajattelu: ”He ymmärtävät, miten yksi päätös vaikuttaa resurssien kohdentamiseen, katteisiin, työntekijöiden uupumiseen, asiakaspysyvyyteen ja tuleviin mahdollisuuksiin.”
Missä johtajat tekevät virheen
Jos polku strategisiksi projektipäälliköiksi on näin johdonmukainen, miksi niin monet pysyvät taktisella tasolla? Koska yleisimmät johtajien vaistomaiset toimintatavat toimivat sitä vastaan. ”Suurin virhe, jonka näen johtajien tekevän, on liiallinen valmentaminen”, Yang sanoi. Esihenkilöt vastaavat jokaiseen kysymykseen, osallistuvat jokaiseen sidosryhmätapaamiseen ja puuttuvat tilanteeseen heti ensimmäisen riskin merkin ilmaantuessa. ”He pyrkivät tukemaan kehittymistä, mutta estävät tahattomasti projektipäälliköitä kehittämästä harkintakykyään.”
Rajendran on samaa mieltä: ”Yleisin johtajien tekemä virhe on projektipäälliköiden liiallinen suojeleminen.” Sidosryhmäkeskustelujen suodattaminen ja kysymyksiin välittömästi vastaaminen tuottavat erinomaisia koordinaattoreita tehokkaiden strategien sijaan.
Kuten Condurache asian ilmaisi: ”Määrä ei synnytä strategista ajattelua. Monissa tapauksissa se vahvistaa taktista toimintaa, koska ihmiset uppoutuvat toteutukseen.”
Määrä ei synnytä strategista ajattelua. Monissa tapauksissa se vahvistaa taktista toimintaa, koska ihmiset uppoutuvat toteutukseen.
Action1:n tuotestrategiasta vastaava varajohtaja päätyi samaan johtopäätökseen: ”Strategisia projektipäälliköitä ei synny antamalla heille suurempia projekteja. Heitä syntyy, kun heille annetaan näkyvyys liiketoiminnan kompromisseihin ja heiltä odotetaan näkemystä näistä kompromisseista.”
Jopa hyvää tarkoittavat kehittämiskeinot voivat kääntyä itseään vastaan. Maltz varoittaa seuraamisloukusta, jossa nuoremmat projektipäälliköt kutsutaan johtoryhmän kokouksiin vain istumaan hiljaa nurkassa. ”Tällainen passiivinen tarkkailu ei kehitä strategista lihasta, vaan opettaa heitä seuraamaan johtajien päätöksentekoa sen sijaan, että he tekisivät päätöksiä itse.”
Todellinen siirtymä ei koske tietoa — vaan omistajuutta
Huomaa, mitä yksikään näistä johtajista ei tehnyt: lähettänyt projektipäällikköään strategiakurssille. He eivät opettaneet strategiaa lainkaan. He siirsivät projektipäälliköille projektien omistajuuden — päätöksistä, kompromisseista ja seurauksista — ja strateginen ajattelu kasvoi täyttämään tämän tilan. Yang ilmaisee tavoitteen suoraan: ”Tavoitteena ei ole opettaa jotakuta hallitsemaan tehtäviä tehokkaammin. Tavoitteena on opettaa hänet ajattelemaan kuin projektin liiketoiminnan omistaja.” Jos johdat projektipäälliköitä, kysymys ei ole siitä, ovatko he valmiita tähän vastuuseen. Kysymys on siitä, oletko sinä valmis luovuttamaan sen heille.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Rekisteröidy ilmaiselle DPM-tilille kuullaksesi lisää tällaisilta asiantuntijoilta.
