Vastuunottokulttuuri ei ole tekoälymaailmassa neuvoteltavissa
Vastuunotto: Aito vastuunotto on välttämätöntä, jotta projektitiimit voivat hyödyntää tehokkaasti tekoälytyökaluja ja niiden tarjoamia parannuksia.
Vastuunjaon aukot: Tiimeillä on usein piileviä vastuunjaon aukkoja, sillä ne sekoittavat tehtävien suorittamisen vastuun ottamiseen lopputuloksesta.
Määritelmät: Monet ymmärtävät vastuunoton huonosti; kyse on lopputuloksesta vastuun ottamisesta, ei vain tehtävien suorittamisesta.
Tekoälyn integrointi: Tekoäly voi auttaa vahvistamaan vastuunottokulttuuria, mutta se ei voi luoda sitä itsenäisesti.
Sanotaan, että tekoäly vain vahvistaa rikkinäisiä prosesseja, ja mielestäni se pitää paikkansa.
Mutta haluan mennä vielä askeleen pidemmälle ja sanoa, että ilman aidon vastuun kulttuuria useimmista projektitiimeistä ei koskaan tule sitä tekoälyn tehostamaa SWAT-tiimiä, joksi niitä pyydetään muuttumaan.
Turhauttavaa on se, että useimmat tiimit LUULEVAT, että niillä on vastuun kulttuuri. Mutta kun tarkastelen niiden projekteja, omistajuudessa on valtavia aukkoja.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Yleensä se menee jotenkin näin: tehtävien loppuun saattamista palkitaan kriittisen ajattelun sijaan, tehtävien siirtely muistuttaa enemmän ”kuumaa perunaa” kuin ammattilaistason jalkapalloa, kaaos normalisoituu kaikkialla, ja sitten maaliviivan ylittäminen aiheuttaa välittömän muistinmenetyksen, joka pyyhkii trauman pois.
Aiemmin se oli ihan hyväksyttävää, mutta kun yhdistät nämä aukot kovempaan tahtiin ja suurempaan paineeseen, ajat yhtäkkiä F1-autoa ilman ohjausta ja jarruja.
Puretaan siis auki, mitä todella tarvitaan, jotta projektitiimisi ja projektijohtajasi toimivat kuin hyvin öljytty kone tekoälyn aikakaudella.
Tee tiimistäsi strategisia projektijohtajia
Asiantuntijoidemme vetämä projektinhallintakoulutus auttaa tiimejä siirtymään tuotosten toimittamisesta tulosten saavuttamiseen.
Vastuun sumu
Todellisuudessa vastuun ja omistajuuden aukot ovat usein salakavalia ja näkymättömiä. Itse asiassa useimmiten ne peittyvät sen alle, miten tiimi on opetettu työskentelemään.
Joskus ne peittyvät muutamien tiimin jäsenten ratkaistessa sotkuisia ongelmia suljettujen ovien takana yksityisviesteissä tai sivukeskusteluissa.
Joskus ne peittyvät hiljaisten pelastajien — kokeneiden johtajien — alle. He astuvat kaikessa hiljaisuudessa ohjaamaan projektin takaisin raiteilleen kiinnittämättä itseensä huomiota.
Joskus ne peittyvät yksinkertaisesti projektin maaliin saamisen aiheuttaman euforian alle, vaikka projekti olisi ollut koko matkan ajan täysi katastrofi.
Joskus ne peittyvät epärehellisyyden ja ”oman selustan turvaamisen” kulttuurin alle. Se näkyy epärehellisenä raportointina, näennäisinä projektin jälkiarviointeina, joiden perusteella ei tehdä mitään, sekä siloteltuina kertomuksina projektista suoritusarvioinneissa.
Kaiken ytimessä on kuitenkin se, että useimmat tiimit on opetettu toteuttamaan prosessin vaiheita sen sijaan, että niitä opetettaisiin käyttämään vaistoaan ja harkintakykyään tuloksen saavuttamiseksi. Siksi onkin melko harvinaista löytää tiimi, jolla on yhteinen määritelmä vastuulle ja omistajuudelle.
Useimmat tiimit on opetettu toteuttamaan prosessin vaiheita sen sijaan, että niitä opetettaisiin käyttämään vaistoaan ja harkintakykyään tuloksen saavuttamiseksi.
Vastuun oikea määritelmä (ja 3 väärää määritelmää)
Vastuu on sana, jonka useimmat ihmiset luulevat ymmärtävänsä, mutta josta harvat ovat todella samaa mieltä.
Joillekin vastuu tarkoittaa sitä, että on vastuussa tehtävän suorittamisesta, eikä mitään muuta.
Joillekin vastuu tarkoittaa sitä, että on se, jota syytetään, jos jokin menee pieleen. Siksi paras strategia on valmistautua siirtämään syy jonkun toisen niskoille.
Joillekin vastuu tarkoittaa koko projektin kantamista harteillaan niin, että pitäisi pystyä tekemään kaikki itse, jos joku muu ei hoida omaa osuuttaan.
Kaikissa näissä määritelmissä on totuuden siemen, mutta ne eivät lopulta tavoita vastuun ydintä. Siksi lisäämme usein selkeyden vuoksi sanan ”omistajuus”. Sekään ei kuitenkaan usein toimi.
Joillekin omistajuus tarkoittaa sitä, että kaikki on tehtävä yksin eikä apua voi pyytää.
Toisille omistajuus tarkoittaa täydellistä diktatorista määräysvaltaa asiassa sekä oikeutta sivuuttaa kaikki muu palaute ja muiden panos siihen liittyen.
Toisille omistajuus tarkoittaa sitä, että joutuu kantamaan vastuun niistä palasista, jotka putoavat väliinputoajiksi.
Ja jälleen kerran nämä määritelmät valottavat yhtä osaa kokonaisuudesta, mutta kokonaiskuva jää silti näkemättä.
Näin minä sen näen: vastuunalaisuus tarkoittaa lopputuloksen omistamista, ja omistajuus tarkoittaa kokonaisuuden ymmärtämistä sekä halua ryhtyä toimiin lopputuloksen saavuttamiseksi — vaikka ohjekirjassa ei niin käskettäisikään.
Otetaan esimerkiksi tilanne, jossa markkinointitiimisi vastaa sähköpostiautomaation työnkulun määrittämisestä ja sinä olet viime kädessä vastuussa liidien tuottamisesta maksavalle sponsorille.
Voisit vain olettaa, että tiimi tietää mitä tekee, ja toivoa, että se toimittaa täydellisen lopputuloksen. Sen sijaan et jätä asiaa sattuman varaan. Varmistat, että kokonaisuus toimii alusta loppuun. Esität kysymykset, joita tiedät esimiestesi ja asiakkaasi esittävän, jos jokin menee pieleen. Varmistat, että sisältö on oikein ja että automaatio lähettää sähköpostit oikeana päivänä. Varmistat etukäteen, että käytettävissä on oikeat resurssit korjausten ja viime hetken muutosten tekemiseen tarvittaessa.
Ennakoit mahdollisimman monia näkökulmia ja torjut mahdollisimman monia riskejä.
Sillä jos sähköpostityönkulussa ilmenee ongelma, voit syyttää tiimiäsi niin paljon kuin haluat, mutta olet silti epäonnistunut tekemään kaiken kohtuudella mahdollisen halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, koska olet päästänyt tärkeät yksityiskohdat livahtamaan ohitsesi.
Itse asiassa vaikka olisit saavuttanut projektisi keskeiset suorituskykymittarit, joudut silti vastaamaan siitä, miksi matkan varrella tapahtui virheitä.
Tätä vastuunalaisuus minulle tarkoittaa. Se on ajattelutapa ja toimintamalli, joka on riittävän perusteellinen ja ennakoiva mahdollistaakseen nopean etenemisen sen sijaan, että yllätyksen sattuessa pysähdyttäisiin reaktiivisesti kokoamaan rivit yhteen.
Miten siis rakennamme tiimikulttuurin tämän vastuunalaisuuden määritelmän ympärille?
Vastuunalaisuus tarkoittaa lopputuloksen omistamista, ja omistajuus tarkoittaa kokonaisuuden ymmärtämistä sekä halua ryhtyä toimiin lopputuloksen saavuttamiseksi — vaikka ohjekirjassa ei niin käskettäisikään.
5 tapaa rakentaa vastuunalaisuuden kulttuuri
Voisin seistä tässä ja kehottaa sinua palkkaamaan valmentajan, ottamaan avuksi konsultointiyrityksen tai järjestämään suuren yrityksen virkistyspäivän vastuunalaisuuden kulttuurin kehittämiseksi. Ja se saattaisi olla sinulle oikea ratkaisu. Uskon kuitenkin, että useimpien tiimien ulottuvilla on tarvittavat perusainesosat.
Tässä on viisi käytännöllistä tapaa, joilla johtajat voivat alkaa rakentaa vastuunalaisuuden kulttuuria.
Kokonaiskuvan visioiminen
Huomaan monien johtajien uppoutuvan yksityiskohtiin tiimejä ohjeistaessaan. Yhtäältä johtajien usein odotetaan tuntevan suunnitelmansa tavoitteiden saavuttamisen yksityiskohdat. Ymmärrän sen. Toisaalta se on hyvä tapa menettää projektin laajempi asiayhteys.
Sen sijaan että aloittaisit juoksuhaudoista ja jakaisit tehtäviä, aloita maalaamalla kuva siitä, miltä tulevaisuus näyttää projektin valmistuttua, miten projekti tuottaa arvoa ja miksi se on tärkeä liiketoimintastrategialle.
Yksinkertainen on parempi. Millaisen tulevaisuuden projekti mahdollistaa ja kenelle?
Myös selkeys on kullanarvoista. Muotoile viesti riittävän napakaksi, jotta voit kertoa sen muutamalla lauseella kenelle tahansa matkan varrella mukaan liittyvälle. Anna ihmisten sitten esittää kysymyksiä, jotka johdattavat sinut yksityiskohtiin.
Lopputuloksena on tiimi, joka voi kokoontua yhteisen tavoitteen taakse sen sijaan, että se sulkisi muun maailman ulkopuolelle ja keskittyisi vain nimellään merkittyihin tehtäviin.
Sen sijaan että aloittaisit juoksuhaudoista ja jakaisit tehtäviä, aloita maalaamalla kuva siitä, miltä tulevaisuus näyttää projektin valmistuttua
Lopputulosten, ei tehtävien suorittamisen, juhlistaminen
Projektin vision tulisi näkyä myös siinä, mitä projektissa palkitaan. Jos tiimejäsi kannustetaan saamaan tehtävä valmiiksi ajoissa ymmärtämättä, mitä kyseinen tehtävä mahdollistaa, se johtaa helposti toteutuksen asettamiseen vaikutusten edelle.
Sen sijaan että kysyisit ”kuinka paljon lisää aikaa tarvitset tämän tekemiseen?” tai ”mikä estää sinua?”, harkitse kysyväsi ”miten voisimme saavuttaa saman tai paremman vaikutuksen siitä tilanteesta, jossa nyt olemme?” tai ”onko tämä edelleen arvokkain asia, jonka voisimme tehdä?”
Ja kun juhlistat tiimin saavutuksia, pyri palkitsemaan vaikutuksesta ja laajemman kokonaisuuden ymmärtämisestä. Voit esimerkiksi tuoda esiin sen, että Anuj lisäsi sähköpostikyselyn lisäksi LinkedIn-kyselyn saadakseen yleisöstä kattavampia näkemyksiä, tai tilanteet, joissa Ralitsan tiimi lisäsi ihanneasiakasprofiilin mukaisten ilmoittautujien määrää live-verkkoseminaariin arvioimalla ihanneasiakasprofiilin mukaisen liikenteen trendejä määrittääkseen parhaan ajankohdan sen järjestämiselle.
Tai vähintäänkin suhteuta tunnustus projektin visioon. Tuo esiin, että täyttämällä tutkimuskyselyn etuajassa Sasha sai kolme lisäpäivää asiakashaastatteluille ja kolminkertaisti siten näkemyksien määrän.
Muistuta heitä siitä, miksi tätä kaikkea tehdään. Muuten ihmiset vain suorittavat tehtäviä ja jatkavat sitten elämäänsä.
Rehellisyyden mallintaminen
Rehellisyys on kiistatta yksi tiimikulttuurin vaikuttavimmista kulmakivistä. Vaikka monet johtajat vaativat tiimeiltään rehellisyyttä, useimmat eivät itse halua olla täysin rehellisiä. He kokevat, että se osoittaa heikkoutta tai rajoittaa urakehitystä. Ja he saattavat olla oikeassa. Siitä huolimatta johtajat näyttävät esimerkkiä, ja tiimit seuraavat tätä esimerkkiä, vaikka heille sanottaisiin muuta.
Johtajina meidän on siis löydettävä tasapaino tiimiemme vastuullisuudesta huolehtimisen ja oman vastuullisuutemme välillä. Se ei tarkoita, että meidän pitäisi uhrautua tai ottaa kaikkia iskuja vastaan. Se ei myöskään tarkoita teennäisyyttä tai tekaistujen syiden keksimistä, jotta näyttäisimme ottavamme vastuuta jostakin, josta meidän ei tarvitse ottaa vastuuta.
Sen sijaan kyse on näiden yhdistelmästä: tiimille esitetään vaikeita kysymyksiä samalla, kun tunnistetaan oma roolimme kokonaisuudessa. Lisäksi on tärkeää tehdä se julkisissa tilanteissa — näyttää esimerkkiä siitä, miltä rehellisyys näyttää käytännössä ja antaa tiimille mahdollisuus oppia näitä johtamistaitoja.
Sillä kun rehellisyyttä ei ole johtotasolla, projekteissa keskitytään totuuden sijaan enemmän siihen, miltä asiat näyttävät. Ja se heijastuu epärehellisiin tilannepäivityksiin, epärehellisiin projektien jälkiarviointeihin ja epärehellisiin suoritusarviointeihin.
Juuri tämä hidaste estää tiimiä saavuttamasta täyttä potentiaaliaan.
Kun rehellisyyttä ei ole johtotasolla, projekteissa keskitytään totuuden sijaan enemmän siihen, miltä asiat näyttävät.
Vastuullisuuden erottaminen syyllistämisestä
Monet tiimit yhdistävät vastuullisuuden ja syyllistämisen toisiinsa. Kuulet sen jatkuvasti: vastuuhenkilö on se, jota ”kuritetaan”, kun jokin menee pieleen. Ongelmana on, ettei kukaan pidä syyllistämisestä, mikä puolestaan johtaa vastuullisuuden vastustamiseen.
Väittäisin, että tämä yhteys on vakavin psykologisen turvallisuuden saavuttamisen este: jos ihmiset eivät voi luottaa siihen, ettei heitä heitetä bussin alle, he pysyttelevät kokonaan poissa bussien läheltä. Tämä johtaa tiimiin, joka ei ole valmis painamaan kaasua puoleenväliin asti.
Valitettavasti monet johtajat eivät tiedä eroa jonkun vastuullisuuden vaatimisen ja hänen syyllistämisensä välillä. Mukana on klassinen ”miksi et huomannut tätä?” tai ”jos et olisi tehnyt x:ää, emme olisi tässä tilanteessa”. Vaikka sävy olisi kohtelias, kysymykset eivät silti muutu rakentaviksi.
Vastuullisuuteen liittyvä kysymys on erilainen. Se voisi olla esimerkiksi ”käy kanssani läpi päätökset tavoitteemme pohjalta” tai ”missä prosessimme petti?”, minkä jälkeen omaksutaan ratkaisukeskeinen asenne, kuten ”miten voimme silti saavuttaa tavoitellun lopputuloksen?”
Syyllistäminen lannistaa ihmiset, tekee asioista henkilökohtaisia ja pitää ihmiset menneisyydessä. Vastuullisuus suuntautuu eteenpäin ja vahvistaa omistajuutta.
Jos ihmiset eivät voi luottaa siihen, ettei heitä heitetä bussin alle, he pysyttelevät kokonaan poissa bussien läheltä.
Työnimikkeiden tuolle puolen katsominen
Tekoälyn aikakaudella voittavat toisiinsa verkottuneet, matalan hierarkian tiimit. Eivät siksi, että ne olisivat moderneja, ketteriä ja edistyksellisiä. Ne voittavat, koska nopeus ei välitä hierarkiasta tai työnimikkeistä. Kun työ etenee tekoälyn kaltaisen moninkertaistavan tekijän vauhdittamana, egotaisteluille ei yksinkertaisesti ole aikaa.
Tämä saattaa kuulostaa epäintuitiiviselta verrattuna erittäin vertikaalisiin organisaatiorakenteisiin, kuten armeijaan tai Hollywood-elokuvan tuotantoon, mutta tällaiset rakenteet perustuvat keskitettyyn päätöksentekoon eivätkä ole kiinnostuneita sellaisen kulttuurin rakentamisesta, jossa laajasti jaettu harkintakyky, omistajuus ja vastuullisuus kukoistavat.
Tee sen sijaan roolien selkeydestä täsmällistä, asiayhteyteen sopivaa ja projektikohtaista. Vaikka et haluaisikaan rakentaa RACI-matriisia, ala käyttää RACI:n kieltä hahmotellaksesi, kuka on vastuussa päätöksen tekemisestä tai valtuutettu tekemään sen ja ketä vain kuullaan tai kenelle vain tiedotetaan. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että keskitason kehittäjä on vastuussa jostakin asiasta teknologiajohtajan sijaan. Jos olet onnistuneesti rakentanut vastuunoton ja omistajuuden kulttuuria, tämä on todennäköisesti aivan toimiva ratkaisu.
Egojen välisille taisteluille ei yksinkertaisesti ole aikaa, kun työ etenee tekoälyn kaltaisen moninkertaistavan voiman avulla.
Missä tekoäly voi auttaa
Tekoälytyökalut ja -teknologia eivät rakenna vastuunoton kulttuuriasi. Sen varmaan tiesitkin. Ne voivat kuitenkin olla mukana siinä, miten kyseistä kulttuuria vahvistetaan.
Esimerkiksi rakensimme Projektitulosten navigaattori -työkalun, joka käyttää haastattelumuotoa päästäkseen projektin tarkoituksen ytimeen ja luodakseen tehtävien sijaan tavoitteisiin keskittyviä tiivistelmiä.
Samoin yhteisöni jäsenet ovat luoneet tekoälyagentteja, jotka toimivat valmentajina seuraamalla, mistä joku on vastuussa, ja tekemällä sen perusteella ehdotuksia keskeneräistä työtä arvioitaessa.
Työskentelemme myös tilannepäivitysvalmentajan parissa. Se auttaa tiimin jäseniä suhteuttamaan edistymisensä laajemman projektin kontekstiin ja välttämään tilanteen, jossa jokaisessa tilannepäivityksessä sanotaan ”aikataulussa”, kunnes projekti onkin ”aikataulusta jäljessä” tai ”valmis”.
Todellisuudessa kyse ei ole teknologiapainotteisesta hankkeesta, joten tukirakenteidenkaan ei tarvitse olla monimutkaisia. Sinun ei todennäköisesti tarvitse rakentaa keskitettyä omistajuuskarttaa, joka integroituu kaikkiin organisaatiosi työkaluihin. Jo pieni muistutus jo ennestään erittäin taitavalle tiimillesi saattaa riittää.
Ensimmäiset askeleesi
Hyvä on, ehkä olet valmis vahvistamaan vastuunoton ja omistajuuden kulttuuriasi. Ehkä olet ollut valmis jo vuosia. Mistä sinun pitäisi aloittaa?
Aloittaisin yksinkertaisista (mutta ei helpoista) asioista — kielestä, oppimisesta ja leppoisuudesta.
Käyttämämme kieli on erittäin tärkeää. Se on kirjaimellisesti tiimikulttuurimme sanallinen ilmentymä. Tarkkaile siis, missä tilanteissa sinä ja tiimisi olette sanoneet esimerkiksi ”pystymmekö toimittamaan tämän ajoissa” ja muuta se hienovaraisesti muotoon ”olemmeko tekemisillämme etenemässä kohti tavoitteitamme?”.
Mutta tietenkin kyseessä on hidas prosessi ilman jonkinlaista muodollista oppimista. Sen ei tarvitse olla kolmipäiväinen retriitti, jossa opetellaan vastuunoton merkitys, mutta tarvitsette jonkinlaisen perustan, jonka avulla odotukset voidaan asettaa ja niitä vahvistaa. Voisitte ehkä laatia tiimin kanssa toimintaperiaatteet tai yrityksen manifestin. Kerää esimerkkejä ihmisistä, jotka näyttävät hyvää esimerkkiä, ja jaa julkisia kiitoksia tilanteista, jotka täyttävät kriteerisi.
Ja sitten on leppoisuus. Lisäsin leppoisuuden mukaan, koska mielestäni se on vastalääke ajatukselle, että vastuunotto olisi yhtä aikaa tylsää, pelottavaa ja kauhistuttavaa. (Tarvitsin myös toisen L:llä alkavan sanan.) Useimmat meistä digitaalisella alalla eivät työskentele tilanteissa, joissa on kyse elämästä ja kuolemasta, joten meillä panoksena ovat tehokkuus, yhteishenki sekä henkilökohtaisen ja ammatillisen kasvun mahdollisuudet. Toisin sanoen mielestäni asiaan on ihan hyvä suhtautua pilke silmäkulmassa. Kukaan ei ole sanonut, että vastuullisuus tarkoittaisi kivikasvoiseksi salamurhaajaksi muuttumista.
Mitä mieltä olet?
Kaiken tämän jälkeen haluaisin kuitenkin kuulla, mitä sinä ajattelet. Oletko rakentanut vastuunoton ja omistajuuden kulttuuria jollakin toisella tavalla? Tai missä tämä malli ei toimi? Kerro ajatuksesi kommenteissa!
