Tekoälyn piilevä muutosjohtamisen velka
Mukautettu Galen Low'n juontamasta The Digital Project Manager -podcastista. Kuuntele tästä.
Suuret yritykset, jotka ottavat tekoälyä käyttöön, käsittelevät sitä usein ensin teknologiaongelmana ja vasta toissijaisesti organisaatioon liittyvänä ongelmana. Project Management Instituten (PMI) organisaatiomuutosten johtajan ja hallituksen jäsenen Deborah Ketain mukaan tämä toimintajärjestys on virhe.
Ketai johti vuosien ajan tekoälyyn liittyviä muutoshankkeita United Health Groupissa, Fortune 5 -terveydenhuoltoalan yrityksessä, ja hänen mukaansa yritykset, jotka jättävät tiimien välisten siilojen purkamisen tekemättä, joutuvat maksamaan siitä myöhemmin. ”Jos ne ohittavat siilojen purkamisen vaiheen, niille kertyy myös paljon sitä, mitä kutsumme velaksi: teknistä velkaa, tietämyksen velkaa ja niin edelleen”, Ketai sanoi. ”Se tekee tulevista hankkeista kalliimpia ja vaikeampia.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jos ne ohittavat siilojen purkamisen vaiheen, niille kertyy myös paljon sitä, mitä kutsumme velaksi – teknistä velkaa, tietämyksen velkaa ja niin edelleen. Se tekee tulevista hankkeista kalliimpia ja vaikeampia.
Tuo velka näkyy päällekkäisenä työnä, keskenään kilpailevina työkaluina ja tiimeinä, jotka eivät tiedä, mitä käytävällä oleva toinen ryhmä jo rakentaa.
Kolme tavoitetta tekoälyn laajamittaiselle yhteensovittamiselle
Ratkaistakseen tämän Ketai rakensi ohjelmansa kolmen tavoitteen ympärille: osaajien liikkuvuus ja pysyvyys koko tekoälytyövoimassa, tiimien välinen yhteistyö sekä laajempi kulttuurinen muutos, jossa tekoäly alettiin nähdä aidosti käyttökelpoisena liiketoimintaratkaisuna. ”Meillä [United Health Groupissa] oli todella kolme tavoitetta — osaajat, liikkuvuus ja pysyvyys tekoälyn parissa”, Ketai sanoi. Toinen tavoite liittyi suurissa organisaatioissa yleiseen ongelmaan, jossa tekoälytyötä syntyy itsenäisesti eri puolille organisaatiota ja työ päällekkäistyy. ”Ohjelman toinen tavoitteeni oli kannustaa näiden tekoälytyön keskittymien välistä yhteistyötä, jotta ne eivät kaikki yrittäisi keksiä pyörää uudelleen”, hän sanoi. Kolmas tavoite oli kulttuurinen: ”Kolmas on kulttuurinen muutos, jossa liiketoiminnan puolestapuhujia kannustetaan harkitsemaan tekoälyratkaisuja liiketoiminnan haasteisiin.”
Tämä tarkoitti ohjelmien — konferenssien, hackathonien, sisäisen sisällön ja yhteisökanavien — rakentamista yrityksen eri sidosryhmäsegmenteille sen sijaan, että olisi annettu yksi ylhäältä alaspäin tuleva määräys.
Muutoksen mittaaminen, kun data on sekavaa
Selkeistä tavoitteista huolimatta ohjelman vaikutusten osoittaminen osoittautui yhdeksi työn vaikeimmista osista. Ketain yritys oli kasvanut suurelta osin fuusioiden ja yritysostojen kautta, mikä tarkoitti, että hänen tarvitsemansa taustalla oleva data urakehityksen ja sitoutumisen seuraamiseksi oli vähintäänkin epäjohdonmukaista. ”Myönnän, että mittarit olivat minulle ohjelman vaikein osa”, Ketai sanoi, ”koska kyseessä oli Fortune 5 -yritys, joka oli kasvanut suurelta osin fuusioiden ja yritysostojen kautta. Vanhojen henkilöstöhallinnon järjestelmien jäänteet näkyivät yhä siinä, että samantyyppisellä tehtävällä oli usein 15 eri nimikettä, tehtävänimikettä tai tehtäväkoodia organisaation eri osissa, mikä teki elämästä hyvin vaikeaa.”
Koska käytettävissä ei ollut puhtaita järjestelmiä, joista tietoa olisi voitu ammentaa, Ketain tiimi tukeutui mieluummin sijaismittareihin, kuten sisällön sitouttavuuteen ja tapahtumien osallistujamääriin, kuin siihen syvällisempään työvoimadataan, jota se olisi halunnut käyttää.
Pitäisikö projektipäälliköiden toimia myös muutosjohtajina?
Tekoälyhankkeiden lisääntyessä yhä useampia projektipäälliköitä pyydetään ottamaan vastuulleen myös muutosjohtamiseen liittyviä tehtäviä. Ketain mukaan nämä kaksi osaamisaluetta menevät osittain päällekkäin, mutta eivät ole identtisiä, ja ero on merkittävin aikataulussa. ”Kaikki hankkeet eivät tarvitse muutosjohtamista”, hän sanoi. ”Osaamisalueet ovat erilaisia mutta osittain päällekkäisiä.” Ketain mukaan todellinen ero kiteytyy siihen, kuka pysyy mukana muutoksen läpiviemiseen asti. ”Erilliset roolit pitäisi olla siksi, että aikajänteet ovat erilaiset, koska projektipäälliköille ei perinteisesti anneta mahdollisuutta seurata muutosta loppuun asti ja todella varmistaa, että muutos vakiintuu.”
Kaikki hankkeet eivät tarvitse muutosjohtamista. Osaamisalueet ovat erilaisia, mutta osittain päällekkäisiä.
Tämä kuilu — hankkeen päättämisen ja sen muutoksen ylläpitämisen välillä, jonka hanke oli tarkoitettu tuottamaan — on hänen näkemyksensä mukaan vahvin peruste pitää nämä kaksi roolia erillään, vaikka niiden välinen raja käytännössä hämärtyy jatkuvasti.
Tekoäly ei ole vain työkalu — se on sidosryhmä
Ketai viittasi myös siihen, miten projekti- ja muutosjohtajien on ajateltava itse tekoälyä. Sen sijaan, että sitä pidettäisiin pelkästään infrastruktuurina, hän totesi sen toimivan yhä enemmän omana sidosryhmänään. ”Generatiivisen tekoälyn myötä tekoäly on yhä useammin itsessään sidosryhmä”, Ketai sanoi. ”Sillä on omat tavoitteensa ja asenteensa, ja se toimii eri tavoin ja joskus vastoin sitä, miten haluaisit sen toimivan, näiden sisäisten lähtökohtien perusteella.”
Generatiivisen tekoälyn myötä tekoäly on sidosryhmä. Sillä on omat tavoitteensa ja asenteensa, ja se toimii eri tavoin ja joskus vastoin sitä, miten haluaisit sen toimivan.
Tällä näkemyksellä on käytännön vaikutuksia hallintoon: jos tekoälyjärjestelmät voivat toimia arvaamattomasti tai poiketa odotuksista, ne on otettava huomioon suunnittelussa ja riskeistä keskusteltaessa samalla tavoin kuin inhimillinen sidosryhmä.
Mihin ohjelmapäällikön rooli on menossa
Ketai sanoi, että ohjelmapäälliköiden on tulevaisuudessa siirryttävä lähemmäs sitä kohtaa, jossa liiketoimintastrategia tosiasiassa muodostetaan, eikä vain toteutettava sitä. ”Ohjelmapäälliköiden on päästävä lähemmäs strategian muodostamista ja pystyttävä vaikuttamaan strategiaan”, hän sanoi, ”sekä oltava avoimia tuodessaan johdolle esiin, missä todennäköisesti esiintyy ristiriitoja.”
Ohjelmapäälliköiden on päästävä lähemmäs strategian muodostamista ja pystyttävä vaikuttamaan strategiaan.
Tämä muutos tarkoittaa myös sitä, että ohjelmapäälliköiden on laajennettava riskiajatteluaan niin, että perinteisen uhkiin keskittymisen rinnalle otetaan mahdollisuudet hyötyihin, ja panostettava aiempaa tietoisemmin suhteiden rakentamiseen organisaation eri osissa ajan mittaan.
Luottamusongelma, jota kukaan ei ole vielä ratkaissut
Vaikka tekoälyn käyttöönotto on edennyt vauhdilla, Ketai sanoi suurimman jäljellä olevan esteen olevan muualla kuin itse teknologiassa. Kyse on luottamuksesta, erityisesti dataan liittyen. Hän kertoi äskettäisestä PMI:n alueellisesta johtajuuskonferenssista, jossa keskusteltiin siitä, olisiko PMI:n osaston sopivaa käyttää tekoälyä jäsenille lähetettävien sähköpostiviestien luonnosteluun. ”Se ei ollut eettistä, jos se tarkoitti jäsenten tietojen luovuttamista”, Ketai sanoi, ”ellet käyttänyt jonkinlaista täysin sisäistä työkalua.”
Tämä ero — niiden tekoälytyökalujen välillä, jotka pitävät datan organisaation sisällä, ja niiden, jotka eivät pidä — tulee todennäköisesti vaikuttamaan siihen, miten organisaatiot lähestyvät tekoälyn hallintaa vielä pitkään sen jälkeen, kun nykyinen kokeilujen aalto on laantunut.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Luo ilmainen DPM-tili, niin kuulet lisää asiantuntijoilta, kuten näiltä.
