7 projektinhallintakonsulttia: miten he puuttuisivat tiimin työuupumukseen
Diagnoosi: Työuupumuksen ymmärtäminen edellyttää perimmäisten syiden selvittämistä, ei vain väliaikaisten ratkaisujen, kuten vapaan, soveltamista.
Työkuorma: Työkuorman epätasapainon ja epärealististen tavoitteiden korjaaminen on ratkaisevan tärkeää, jotta keskeisiä tiimin jäseniä ei kuormiteta liikaa.
Kokoukset: Tarpeettomien kokousten vähentäminen voi pienentää kognitiivista kuormaa ja parantaa tiimin tehokkuutta merkittävästi.
Odotukset: Epärealistiset odotukset johtavat käsittelemättöminä työuupumukseen; lupaukset on testattava suhteessa todellisiin valmiuksiin.
Kulttuuri: Kulttuuri vaikuttaa työuupumukseen merkittävästi; johtajien on mitattava muutosta ja vietävä sitä eteenpäin ylhäältä alaspäin.
Kun tiimi on loppuun palanut, vaistonvarainen reaktio on yrittää korjata ihmiset. Anna heille vapaapäivä. Kutsu hyvinvointiasiantuntija puhumaan. Ehdota, että he hallitsisivat ajankäyttöään paremmin. Nämä eleet ovat hyvää tarkoittavia, ja ne ovat lähes aina riittämättömiä, koska niissä loppuun palamista käsitellään yksilön epäonnistumisena järjestelmällisen ongelman sijaan.
Konsultit, jotka työskentelevät loppuun palaneiden tiimien kanssa työkseen, näkevät asian yleensä eri tavalla. He eivät tarkastele ensin ihmisiä. He tarkastelevat ympäristöä, jossa nämä ihmiset työskentelevät – työmäärää, kokouksia, odotuksia, prioriteetteja ja kulttuuria, joka loi edellytykset uupumiselle alun perin. Heidän kokemuksensa mukaan loppuun palamisessa on harvoin kyse liian vähäisestä sitkeydestä. Lähes aina kyse on jostakin sellaisesta, jota olisi pitänyt kyseenalaistaa jo kauan sitten, liiallisesta määrästä.
Kysyimme seitsemältä konsultilta ja toimituksesta vastaavalta johtajalta, mitä he muuttaisivat ensimmäisenä, jos he huomaisivat neuvomansa tiimin olevan loppuun palanut. Heidän vastauksensa painottuvat eri asioihin, mutta niitä yhdistää yksi näkemys: ratkaisuun ei juuri koskaan kuulu uuden lisääminen. Siinä poistetaan jotakin, jonka ei olisi koskaan pitänyt olla siellä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Tee diagnoosi ennen kuin määräät ratkaisun
Perimmäinen syy on tärkeämpi kuin ratkaisu.
Lowgic Partnersin perustaja ja toimitusjohtaja Greg Madhere vastustaa halua siirtyä suoraan ratkaisuihin. ”Loppuun palamiseen ei ole yhtä ihmelääkettä”, hän sanoo. ”Ensin on löydettävä perimmäinen syy siihen, mikä saa tiimisi kokemaan loppuun palamisen tunteita, ennen kuin ongelmaa voidaan ratkaista. Muuten saatat vain kiinnittää laastarin ammottavaan haavaan.”
Loppuun palamiseen ei ole yhtä ihmelääkettä. Ensin on löydettävä perimmäinen syy siihen, mikä saa tiimisi kokemaan loppuun palamisen tunteita, ennen kuin ongelmaa voidaan ratkaista.
Se kuulostaa itsestään selvältä, mutta diagnoosivaihe on se, jonka organisaatiot ohittavat useimmiten. Tiimi kertoo uupumuksesta, ja johto reagoi puolikkaalla perjantaipäivällä tai uudella projektinhallintatyökalulla – toimenpiteillä, jotka vaikuttavat asianmukaisilta mutta eivät ratkaise mitään yksittäistä ongelmaa. Madhere tarkastelee vaistomaisesti työn omaa koneistoa. ”Usein kokouksia voi olla liikaa, raportointi liian työlästä, kontekstin vaihtamista liikaa tai työntekijät voivat olla ylikuormittuneita liian monista manuaalisista, yksitoikkoisista tehtävistä, joilla on lyhyet määräajat”, hän selittää. ”Nykyään jokaiseen näistä on olemassa tekoälyratkaisu, mutta ennen muutoksen määräämistä on tärkeää yhdistellä ja sovittaa yhteen oikeat ratkaisut.”
Nyansseilla on merkitystä. Tekoäly voi automatisoida kokousmuistiinpanot, tuottaa raportteja, vähentää kontekstin vaihtamista ja hoitaa toistuvia tehtäviä. Väärän ratkaisun käyttöönotto väärään syyhyn kuitenkin lisää työkalun muiden joukkoon poistamatta kuormaa. Madhere korostaa, että diagnoosin on oltava täsmällinen. Kokouksiin hukkuva tiimi tarvitsee erilaisen toimenpiteen kuin manuaaliseen tiedonsyöttöön hukkuva tiimi, vaikka molemmat kuvailevat kokemustaan loppuun palamiseksi.
Tasapainota kuormitus uudelleen
Epätasainen jakautuminen murtaa vahvimmatkin tiimit.
Konsulttiyritys SunTec Indian digitaalisen suunnittelun osaston varatoimitusjohtaja Murli Pawar aloittaa kaikkein perustavanlaatuisimmasta muuttujasta: kuka kantaa mitäkin. ”Aloittaisin auttamalla heitä käsittelemään työmäärän jakautumista”, hän sanoo. ”On ratkaisevan tärkeää selvittää, jakautuvatko tehtävät epätasaisesti, ja varmistaa, että kaikilla tiimin jäsenillä on oikeanlainen tuki. Ehdottaisin myös, että he tarkistavat tavoitteensa ja asettavat realistisempia, saavutettavissa olevia päämääriä.”
On ratkaisevan tärkeää selvittää, jakautuvatko tehtävät epätasaisesti, ja varmistaa, että kaikilla tiimin jäsenillä on oikeanlainen tuki.
Työkuorman epätasapaino on yksi yleisimmistä ja vähiten näkyvistä loppuun palamisen aiheuttajista. Useimmissa tiimeissä pieni joukko ihmisiä kantaa suhteettoman suuren osan kriittisestä työstä – ei siksi, että jakautuminen olisi suunniteltu sellaiseksi, vaan koska osaamisesta palkitaan lisävastuulla, kunnes kyvykkäimmät ihmiset ovat myös kaikkein kuormitetuimpia. Muun tiimin työmäärä voi olla hallittavissa. Mediaani ei kerro koko tarinaa. Poikkeamat kertovat.
Pawarin toinen kohta – tavoitteiden uudelleenarviointi – on yhtä tärkeä ja yhtä laiminlyöty. Suunnittelusyklin aikana asetetut tavoitteet heijastavat usein kunnianhimoa pikemminkin kuin kapasiteettia. Kolme kuukautta toteutuksen aloittamisen jälkeen tiimi on jäljessä, tavoitteet eivät ole muuttuneet, ja odotusten ja todellisuuden välinen kuilu muuttuu päivittäiseksi stressin lähteeksi. Tavoitteiden uudelleenasettaminen ei ole myönnytys. Se on sen tunnustamista, että alkuperäiset oletukset olivat vääriä ja että niiden tavoittelun jatkaminen tulee kalliimmaksi kuin niiden korjaaminen.
Vähennä ennen kuin lisäät
Tehokkain toimenpide on usein jonkin poistaminen.
Suzy Jackson, kaupallinen johtaja, tunnistaa erityisen ja mitattavan tavoitteen. ”Todellisuudessa ensimmäisenä kannattaa tarkastaa se 60 prosenttia kokousajasta, joka käytetään usein tarpeettomiin tilannepäivityksiin, jotka voitaisiin hoitaa asynkronisen viestinnän avulla”, hän sanoo. ”Erään tutkimuksen mukaan tarpeettomien samanaikaisten tapaamisten poistaminen vähentää kognitiivista kuormitusta vähintään 20 prosenttia, ja juuri sitä tarvitaan, kun ihmiset alkavat olla äärirajoillaan.”
20 prosenttia ei ole merkityksetön määrä. Tiimille, joka toimii jo kapasiteettinsa äärirajoilla, kognitiivisen kuormituksen vähentäminen 20 prosentilla merkitsee eroa viikon selviytymisen ja jälkeen jäämisen välillä. Jacksonin tunnistama lähde – samanaikaiset kokoukset, joissa käsitellään tietoa, joka voitaisiin jakaa asynkronisesti – on läsnä lähes jokaisessa organisaatiossa. Viikoittainen tilannepalaveri, josta tuli päivittäinen tilannepalaveri. Projektikatsaus, josta tuli tilanneraportin ääneen lukemista. Eri toimintojen välinen kokous, jonka tarkoitusta kukaan ei osaa selittää, mutta johon kaikki osallistuvat, koska se on kalenterissa.
Hänen laajempi periaatteensa erottaa kokeneet konsultit hyvää tarkoittavista konsulteista: ”Jos jotakin, ratkaisu on yleensä prosessikerroksen vähentäminen sen sijaan, että kasaan lisätään uusi työkalu.” Loppuun palaneet tiimit eivät tarvitse lisää. Ne tarvitsevat vähemmän. Vähemmän raportointia, vähemmän yhteensovittamista, vähemmän näennäistä yhteistyötä. Vaistomainen pyrkimys ratkaista työuupumus ottamalla käyttöön jotakin uutta – uusi työnkulku, uusi työkalu tai uusi aloite – pahentaa usein ongelmaa, jota sen on tarkoitus korjata.
Testaa lupaukset kriittisesti
Epärealistiset odotukset ovat uupumuksen hiljaisin aiheuttaja.
Joe Sagrilla, Horizon Business Consulting LLC:n toimitusjohtaja ja pääkonsultti, tarkastelee tiimin yläpuolella tehtyjä sitoumuksia, jotka on tehty tiimin puolesta. ”Erinomaisetkin tiimit uupuvat yrittäessään toteuttaa mahdotonta”, hän sanoo. ”Ensimmäiseksi testaan kriittisesti, ovatko odotukset realistisia – yleensä kartoittamalla, mitä on luvattu suhteessa käytettävissä olevaan rahoitukseen ja osaamiseen sekä siihen, onko kukaan määritellyt onnistumisen kriteerejä.”
Erinomaisetkin tiimit uupuvat yrittäessään toteuttaa mahdotonta.
Tämä näkökulma siirtää vastuun painopistettä. Sagrillan näkemyksen mukaan työuupumus ei ole tiimin ongelma – se on suunnitteluongelma. Joku lupasi toimitettavan kokonaisuuden varmistamatta, että sen vaatimat resurssit, taidot ja onnistumisen määritelmät olivat olemassa. Tiimi peri tämän kuilun ja on siitä lähtien työskennellyt täydellä teholla kuroakseen sen umpeen. ”Suuri osa näkemästäni työuupumuksesta johtuu tästä epäsuhdasta”, hän sanoo.
Epäsuhta on yleinen projektivetoisissa organisaatioissa. Myyntitiimit tekevät sitoumuksia, joita toimitustiimien on noudatettava. Johto asettaa aikatauluja markkinapaineen eikä tiimin kapasiteetin perusteella. Onnistumisen kriteerit jäävät epämääräisiksi, koska täsmällisyys pakottaisi epämukaviin kompromisseihin. Tuloksena on tiimi, joka ei voi onnistua – ei siksi, että siltä puuttuisi lahjakkuutta tai yritteliäisyyttä, vaan siksi, ettei onnistumisen edellytyksiä ole koskaan luotu. Näiden edellytysten kriittinen testaaminen ei ole mielialan kohottamista. Se on rakenteellinen korjaus.
Aloita kulttuurista ja mittaa muutos
Työuupumus on kulttuurin tuotos.
James Lloyd, digitaalisen strategian ja tekoälymuutoksen konsultti, nimeää syvimmän ja vaikeimman muuttujan. ”Työuupumus pysäyttää edistymisen”, hän sanoo. ”Työuupumuksen ylivoimaisesti suurin aiheuttaja on kulttuuri, joka sattuu olemaan myös vaikein asia muuttaa organisaatiossa ja samalla muutoshankkeiden onnistumisen ylivoimaisesti suurin ajuri.”
Se on vastaus, jota kukaan ei halua kuulla, koska kulttuurin muuttaminen on hidasta eikä sitä voi korjata yhdellä toimenpiteellä. Lloydin lähestymistapa on kuitenkin käytännöllinen eikä filosofinen: ”Ensimmäiseksi pitäisi keskustella tiimin kanssa, tunnistaa heidän kipupisteensä ja ongelmansa, luoda suorituskykyindikaattorit ja toteuttaa muutos ylhäältä alaspäin etenevän lähestymistavan avulla. Sen jälkeen tuloksia mitataan alkuperäisten suorituskykyindikaattoreiden perusteella ja prosessi toistetaan, kunnes parannusta tapahtuu.”
Tämän järjestyksen kurinalaisuus on huomionarvoista. Se alkaa kuuntelemisesta – ei kyselytutkimuksesta eikä työpajasta, vaan keskustelusta työtä tekevien ihmisten kanssa ja heidän näkemyksiensä kuulemisesta. Se siirtyy mittaamiseen, koska kulttuuriongelmat, joita ei ole määritetty määrällisesti, eivät koskaan päädy etusijalle. Ja se edellyttää ylhäältä tulevaa omistajuutta, koska kulttuuri ei muutu keskeltä. Se muuttuu, kun johto päättää sen muuttuvan ja sitoutuu sitten mittaamisen, mukauttamisen ja uudelleen mittaamisen epänäyttävään sykliin.
Luo tilaa yhteyden muodostamiselle
Eristäytyminen pahentaa uupumusta.
Anthony E. Tuggle, TAG US Worldwiden toimitusjohtaja ja perustaja, keskittyy asiaan, johon muut konsultit viittaavat mutta jota he eivät nimeä suoraan: tiimin inhimilliseen kudokseen. ”Asettaisin tiimin rakentamisen etusijalle ja loisin tilaa, esimerkiksi foorumin, jossa merkitykselliset yhteydet voivat muodostua ja kehittyä myönteiseksi perustaksi kulttuurin uudelleenrakentamiselle”, hän sanoo. ”Maisemanvaihdoksen arvoa ei voi yliarvioida, kun ihmiset voivat olla yhteydessä toisiinsa, purkaa paineita ja rakentaa yhteisöä.”
Tiimin rakentaminen on helppo sivuuttaa pehmeänä toimenpiteenä, etenkin tämän kirjoituksen rakenteellisten suositusten rinnalla. Tuggle ei kuitenkaan puhu luottamusharjoituksista tai tutustumisleikeistä. Hän puhuu jostain perustavanlaatuisemmasta – yhdistävästä kudoksesta, jonka ansiosta tiimi pystyy vastaanottamaan paineita hajoamatta. Loppuun palaneet tiimit eivät kärsi vain liiallisesta työmäärästä. Ne kärsivät eristäytymisestä. Ihmiset lakkaavat tekemästä yhteistyötä ja alkavat vain elää rinnakkain. Viestintä kutistuu pelkästään asioiden hoitamiseksi. Epämuodolliset suhteet, jotka aiemmin auttoivat selviytymään vaikeista viikoista, rapautuvat jatkuvan paineen alla.
Fyysisen, ajallisen tai emotionaalisen tilan luominen näiden yhteyksien uudelleenrakentumiselle ei korvaa työmäärän korjaamista tai odotusten selkiyttämistä. Ilman sitä rakenteellisilla korjauksilla ei kuitenkaan ole perustaa. Yhteisöllisyytensä menettänyt tiimi ei palaudu vain siksi, että kokousten määrä väheni kahdellakymmenellä prosentilla. Se tarvitsee syyn uskoa, että tiimiin kannattaa jälleen panostaa.
Määrittele uudelleen, mitä ”tärkeä” tarkoittaa
Kun kaikki on ensisijaista, mikään ei ole sitä.
Kory Kogan, FranklinCoveyn sisällönkehityksestä vastaava varajohtaja, paikantaa uupumuksen lähteen sanaan, jota jokainen tiimi käyttää ja jonka lähes yksikään tiimi ei määrittele. ”Kun näen uupumusta, tarkastelen heti sitä, miten me tai tiimi määrittelemme ’tärkeän’”, hän sanoo. ”Tietotyössä tämä sana tarkoittaa jokaiselle eri asiaa, mikä johtaa nopeasti siihen, että kaikki on tärkeää. Se puolestaan merkitsee kilpailevia prioriteetteja ja ylikuormitusta kaikista vääristä syistä.”
Havainto on täsmällinen. Kun yhteistä tärkeyden määritelmää ei ole, jokaisen sidosryhmän pyyntö painaa yhtä paljon. Jokainen hanke on kiireellinen. Jokainen määräaika on todellinen. Tiimi ei uuvu siksi, että työ olisi vaikeaa. Se uupuu, koska se yrittää tehdä kaiken samanaikaisesti ilman mekanismia, jonka avulla voitaisiin päättää, mitä siirretään myöhemmäksi, lykätään tai jätetään kokonaan tekemättä.
Koganin toimenpide on suoraviivainen: ”Ensimmäinen toimenpiteeni on rajata huomio muutamaan mitattavaan tulokseen ja saada tiimi toimimaan sen ympärillä, mikä todella on tärkeintä – sekä varmistaa, että meillä on kieli ja turvallinen ilmapiiri, joiden avulla voimme aina määrittää ja varmistaa, mikä on tärkeintä, vähemmän tärkeää ja merkityksetöntä, jotta pysymme keskittyneinä, vältämme uupumuksen ja saamme aikaan hämmästyttäviä asioita.”
Ilmaus ”kieli ja turvallinen ilmapiiri” tekee tässä virkkeessä tärkeää työtä. Huomion rajaaminen edellyttää kykyä sanoa ei – tai ainakin ei vielä – sidosryhmille, jotka uskovat oman prioriteettinsa olevan tiimin prioriteetti. Tätä kykyä ei ole olemassa, ellei johto luo sille edellytyksiä. Tiimit tarvitsevat nimenomaisen luvan asettaa asioita tärkeysjärjestyksessä alemmas, ja ne tarvitsevat yhteisen viitekehyksen näiden päätösten tekemiseen ilman, että niitä joudutaan arvioimaan uudelleen joka viikko.
Kaikkien vastausten taustalla oleva malli
Tämän kirjoituksen seitsemän vastausta käsittelevät eri aiheita – diagnoosia, työmäärän jakautumista, kokousten vähentämistä, odotusten hallintaa, kulttuurin muutosta, yhteisön rakentamista ja prioriteettien yhteensovittamista. Niitä yhdistää kuitenkin rakenteellinen logiikka, joka on syytä tuoda esiin.
Yksikään näistä konsulteista ei suosittele lisäämään loppuun palaneen tiimin työtaakkaa. Ei uutta työkalua. Ei uutta prosessia. Ei uutta hanketta. Jokainen suositus on joko vähennys – vähemmän kokouksia, vähemmän prioriteetteja, vähemmän epärealistisia sitoumuksia – tai korjaus: työn jakaminen uudelleen, tärkeyden määritteleminen uudelleen ja rapautuneiden yhteyksien rakentaminen uudelleen.
Tämä on oivallus, jonka organisaatiot useimmiten sivuuttavat. Uupumusta ei ratkaista antamalla ihmisille enemmän resursseja saman kestämättömän työn tekemiseen. Se ratkaistaan muuttamalla niitä olosuhteita, jotka tekivät työstä alun perin kestämätöntä. Se tarkoittaa vähemmän prioriteetteja, ei parempia priorisointityökaluja. Vähemmän kokouksia, ei parempia kokousasialistoja. Selkeämpiä odotuksia, ei lisää kannustavia viestejä.
Tämän kirjoituksen konsultit ovat yhtä mieltä vielä yhdestä asiasta, vaikka ilmaisevat sen eri tavoin: uupumus on aina ensin johtamisongelma ja vasta sen jälkeen tiimin ongelma. Tiimi on pinta, jolla uupumus tulee näkyväksi. Sen synnyttäneet olosuhteet määritettiin kauan ennen kuin kukaan alkoi tuntea itsensä uupuneeksi. Ensimmäinen muutos on joka tapauksessa se, että joku auktoriteettiasemassa oleva tarkastelee näitä olosuhteita rehellisesti ja päättää, että jostakin on luovuttava.
Haluatko lisää näkemyksiä tämän artikkelin kaltaisilta asiantuntijoilta? Rekisteröidy ilmaiselle DPM-tilille saadaksesi käyttöösi lukemattomia asiantuntijoiden valikoimia malleja, artikkeleita ja muita resursseja.
