PM-johtajat kertovat: Milloin tiesit, että projekti epäonnistuisi?
Varoitusmerkit: Monet projektit epäonnistuvat huonojen sopimusten vuoksi, sillä ne asettavat epärealistiset odotukset heti alusta alkaen.
Menestyksen määritelmä: Jos projektin menestystä ei määritellä alussa, seurauksena voi olla epäselvyyttä ja lopulta epäonnistuminen.
Valtuuksien tarve: Projektit jäävät ilman suuntaa, jos niille ei nimetä tukijaa, mikä vaikeuttaa päätöksentekoa ja ristiriitojen ratkaisemista.
Viestinnän muutokset: Tiimin viestintätapojen muutokset voivat olla merkki projektin taustalla olevista ongelmista, jotka vaativat usein välitöntä huomiota.
Keskeyttämisajankohta: Epäonnistuvan projektin päättämisajankohdan tunnistaminen on ratkaisevan tärkeää resurssien lisätuhlaamisen välttämiseksi.
Jokainen projektipäällikkö on kokenut sen — vatsanpohjaa kouraisevan hetken, jolloin jokin muuttuu ja tajuaa projektin olevan vakavissa vaikeuksissa. Joskus se saapuu hiljaisena vaistona. Toisinaan se rysähtää päälle kuin viime hetken laajuuden muutos käyttöönottoa edeltävänä päivänä. Olipa kyseessä millainen hetki tahansa, tämä havahtumisen hetki on yksi projektipäällikön uran merkittävimmistä — ja opettavaisimmista — kokemuksista. Pyysimme eri toimialojen projektijohtajia kertomaan omista kokemuksistaan.
Varoitusmerkit olivat näkyvissä alusta alkaen — huonot sopimukset ja epärealistiset laajuudet
Monille projektipäälliköille pelon hetki ei saavu projektin puolivälissä. Se saapuu ensimmäisenä päivänä, kun he avaavat sopimuksen. Megan Cotterman, osa-aikainen projektipäällikkö ja operatiivinen konsultti, on elänyt tämän tilanteen useammin kuin haluaisi. "Niin tapahtuu usein, että sopimus myydään ja sanotaan: ole hyvä, tässä on projektipäällikkö. Katson sitä ja ajattelen, että minun vastuullani on saada tämä pysymään budjetissa, vaikka budjetti ei lainkaan vastaa sitä, mitä todellisuudessa tarvitaan", hän kertoo. Projekti on jo rikki ennen alkamistaan — se on myyty lupauksilla, joilla ei ole todellisuuspohjaa operatiivisessa toiminnassa.
Näin tapahtuu usein, että sopimus myydään ja katson sitä ajatellen: ‘Minun vastuullani on saada tämä pysymään budjetissa, vaikka budjetti ei lainkaan vastaa sitä, mitä todellisuudessa tarvitaan.’
Alexa Alfonso, Caylentin vanhempi asiakkuusjohtaja, kuvaa samaa ilmiötä toimituksen näkökulmasta. "Voin sanoa, että olen ollut toimituksen puolella tilanteessa, jossa minulle annettiin jotain, mikä oli täynnä riskejä. Ja ajattelin: mitä, mitä minun pitäisi tehdä tällä?" Alfonso huomauttaa, että tunneperäinen kuormitus pahentaa käytännön ongelmaa: "Uskon, että toimitustiimissä voi syntyä kaunaa, kun he perivät jotain, jota ei ole asianmukaisesti hallittu riskien osalta, ja heidän odotetaan vain jatkavan sen kanssa ja pelastavan tilanteen."
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Uskon, että toimitustiimissä voi syntyä kaunaa, kun he perivät jotain, jota ei ole asianmukaisesti hallittu riskien osalta, ja heidän odotetaan vain jatkavan sen kanssa ja pelastavan tilanteen.
Menestykselle ei ole alusta alkaen selkeää määritelmää
Projekti ei voi onnistua, jos kukaan ei ole samaa mieltä siitä, miltä onnistuminen näyttää. Tämä kuulostaa alkeelliselta, mutta se on yksi yleisimmistä epäonnistumisen syistä, joita alan ammattilaiset kohtaavat. Sabrina Di Paolo, Celeste Consulting Inc.:n perustaja ja pääkonsultti, ottaa tämän varhain tavakseen selvittää. "Yksi yleinen teema, jonka huomaan, on se, ettei tiedetä, mikä toimitettava tuotos on. Siis mitä me oikeastaan yritämme toimittaa? Joskus se on määritelty hyvin. Usein se ei ole", hän selittää. Di Paolo haastaa sidosryhmät suoraan: "Mikä on sinun ajatuksesi siitä, milloin tämä projekti on todella valmis tai onnistunut? Ja se on monille ihmisille hyvin vaikea tehtävä." Ongelma pahenee, kun tiimit lyövät vaatimukset lukkoon ennen kuin ne todella ymmärtävät, mitä ovat rakentamassa.
Yksi yleinen teema, jonka huomaan… on se, ettei tiedetä, mikä toimitettava tuotos on. Siis mitä me oikeastaan yritämme toimittaa? Joskus se on määritelty hyvin. Usein se ei ole,
Valtuuksien puute — ei sponsoria eikä hyväksyntää
Jopa hyvin rajattu hanke, jolla on pätevä tiimi, voi ajautua raiteiltaan, jos sen taustalla ei ole ketään auktoriteettia omaavaa henkilöä. Oliver F. Lehmann, Oliver F. Lehmann Project Business Trainingin projektitoiminnan kouluttaja, pitää tätä yhtenä jatkuvasti sivuutetuimmista hankkeiden epäonnistumisen perimmäisistä syistä. "Yksi perimmäinen syy, jonka näen hyvin usein ja nykyään useammin sisäisissä hankkeissa kuin asiakashankkeissa, on se, että valtuutus puuttuu usein. Monilla projektipäälliköillä, jos joku kysyy heiltä: 'kuka on sponsorisi?' he vastaavat: 'Minulla ei ole sellaista'," hän sanoo. Ilman sponsoria projektipäälliköllä ei ole eskalointikanavaa, poliittista suojaa eikä muodollista toimeksiantoa — mikä tekee ristiriitojen ratkaisemisesta ja suunnan korjaamisesta lähes mahdotonta.
Yksi [hankkeen epäonnistumisen] perimmäinen syy, jonka näen hyvin usein, on se, että valtuutus puuttuu usein. Monilla projektipäälliköillä, jos joku kysyy heiltä: ‘kuka on sponsorisi?’ he vastaavat: ‘Minulla ei ole sellaista.\u0022
Sidosryhmien signaalit — kun viestintämallit muuttuvat
Kaikki varoitusmerkit eivät ilmene myöhästyneenä määräaikana tai budjetin ylittymisenä. Joskus signaali on hienovaraisempi — muutos siinä, kuka puhuu ja kuka on vaiennut. Christina Sookram, CNS Project Consulting Inc:n perustaja, on oppinut tulkitsemaan näitä malleja tarkasti. "Voin joskus havaita osallistumisen siitä, että hyvin aktiivisesti mukana olevat ihmiset vaikenevat yhtäkkiä. Tiedän automaattisesti, että jokin on vialla, jotain on tapahtunut", hän sanoo. Myös päinvastainen kertoo yhtä paljon: "ihmiset, jotka ovat olleet hiljaa, alkavat yhtäkkiä kommentoida ja osallistua täällä. Silloin tiedän, että jokin on tapahtunut ja saanut heidät osallistumaan hankkeeseen aktiivisemmin." Sookramille viestinnän sisältö merkitsee vähemmän kuin itse mallin muutos — koska muutos tarkoittaa lähes aina, että jokin on muuttunut.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eVoin joskus havaita osallistumisen siitä, että hyvin aktiivisesti mukana olevat ihmiset vaikenevat yhtäkkiä. Tiedän automaattisesti, että jokin on vialla, jotain on tapahtunut.\u003c/span\u003e
Hankkeen loppuvaiheen laajuusmuutokset ja kiireellä toteutetut käyttöönotot
Harva asia suistaa hankkeen perusteellisemmin raiteiltaan kuin se, että sanotaan työn olevan "valmis" ennen kuin se todellisuudessa on valmis. Alexandria O'Bannon, JUMP! Foundationin henkilöstöpäällikkö ja projektitoimintojen päällikkö, on nähnyt johdon vievän hankkeita eteenpäin ennen kuin ne ovat valmiita — ja siirtävän sitten seuraukset välittömästi muille. "Olen ollut aiemmin mukana hankkeissa, joissa asioita kiirehditään eteenpäin ja niissä on tällaisia aukkoja. Tai että meidän piti ottaa tämä käyttöön viime viikolla, mutta otammekin sen käyttöön tällä viikolla", hän sanoo. Johdon välittämä viesti on selvä: "Kun se on otettu käyttöön, se on sinun vastuullasi, joten jatka sen kanssa. Mutta minä ajattelen, että hetkinen, annoit tiimilleni puolivalmiin hankkeen toteutettavaksi." Kentällä työskentelevä tiimi joutuu ottamaan vastuulleen paitsi työn myös sen seuraukset.
Kun se on otettu käyttöön, se on sinun vastuullasi, joten jatka sen kanssa. Mutta minä ajattelen, että hetkinen, annoit tiimilleni puolivalmiin hankkeen toteutettavaksi
Piilevät keskinäisriippuvuudet, jotka suistavat hankkeen raiteiltaan kesken toteutuksen
Jopa vankkojen suunnitelmien pohjalta käynnistyvät projektit voivat ajautua vaikeuksiin, kun työn koko monimutkaisuus paljastuu. Oraclella työskentelevä teknisen ohjelmahallinnan vanhempi päällikkö Nalini Vadivelan pitää odottamattomien riippuvuuksien havaitsemista yhtenä yleisimmistä projektin keskivaiheen kriisikohdista. "Suunnitelmat muuttuvat, erityisesti silloin, kun havaitsemme uusia keskinäisiä riippuvuuksia, kuten riippuvuuden ulkoisista toimittajista." Projektisuunnitelmassa hallittavalta vaikuttava asia voi muuttua kriisiksi heti, kun aiemmin havaitsematon riippuvuus tulee ilmi — erityisesti silloin, kun mukana on ulkopuolinen toimittaja eikä aikataulu enää ole tiimin hallinnassa.
Suunnitelmat muuttuvat, erityisesti silloin, kun havaitsemme uusia keskinäisiä riippuvuuksia, kuten riippuvuuden ulkoisista toimittajista.
Milloin on aika luovuttaa
Ehkä projektinhallinnan vaikein taito ei ole vaikeuksissa olevan projektin pelastaminen — vaan sen tunnistaminen, milloin pelastaminen on väärä ratkaisu. Aksys Consulting Inc:n mentorina toimiva Kiron Bondale perustelee selkeää lopettamispäätöstä silloin, kun projekti on menettänyt alkuperäisen tarkoituksensa. "Jos voit todeta, ettei projekti enää tuota niitä hyötyjä, joita siltä odotettiin, sinun pitäisi olla se henkilö, joka nostaa asian esiin ja sanoo: hyötymme ovat vähentyneet, ja jatkamalla investointeja tähän projektiin aiheutamme merkittäviä vaihtoehtoiskustannuksia", hän sanoo. Bondalen viesti projektijohtajille on yksiselitteinen: "Älkää takertuko tässä uponneiden kustannusten harhaan. Lopetetaan tämä projekti." Sen tietäminen, milloin on aika lopettaa, on itsessään projektijohtamisen muoto.
Älkää takertuko tässä uponneiden kustannusten harhaan. Lopetetaan tämä projekti.
Projektien epäonnistumiset alkavat hahmottua varhain
Hetki, jolloin projektipäällikkö tietää projektin olevan matkalla kohti epäonnistumista, on harvoin yksi dramaattinen tapahtuma. Näiden ammattilaisten kokemuksista muodostuu pikemminkin kaava — sellainen, joka alkaa aiemmin kuin useimmat organisaatiot haluavat myöntää ja pahenee jokaisen seuraavan luovutuksen, oletuksen ja huomiotta jätetyn signaalin myötä. Huonot sopimukset, puuttuvat tukijat, jäädytetyt vaatimukset, kiireellä toteutetut käyttöönotot, viestinnän muutokset, väärä rekrytointi, piilevä riippuvuus ja viime hetken laajuuden muutos: nämä eivät ole harvinaisia poikkeustapauksia. Ne muodostavat projektien epäonnistumisen toistuvan rakenteen. Epäonnistuneen projektin ja pelastetun projektin erottaa usein toisistaan ei näiden varoitusmerkkien puuttuminen, vaan se, kuinka nopeasti ja rehellisesti niihin puututaan. Tässä kuvatut projektinhallinnan johtajat eivät puhu poikkeuksellisista katastrofeista — he kuvaavat työtään. Ja jokaisen heidän vaikeasti saavutetun oivalluksensa taustalla on sama viesti: mitä aiemmin huomaat ongelman, sitä enemmän voit tehdä sille.
