Ensimmäinen asia, jonka projektinhallinnan johtajat tekevät, kun projekti on ajautunut raiteiltaan
Rauhallinen johtajuus: Johtajan hillitty reaktio huonoihin uutisiin määrittää tiimin rehellisyyden ja viestinnän sävyn.
Diagnostinen lähestymistapa: Ongelman koko laajuuden ymmärtäminen edellyttää monipuolisten näkökulmien keräämistä ennen toimien aloittamista.
Selkeä palautumispolku: Onnistuneet palautumissuunnitelmat ovat konkreettisia ja käsittelevät sekä välittömiä ongelmia että tulevia riskejä.
Rohkeus lopettaa: Sen tunnistaminen, milloin projekti on lopetettava, on strateginen päätös, joka edellyttää ammatillista rohkeutta.
Harkittu ensimmäinen siirto: Harkitut ensireaktiot impulsiivisten reaktioiden sijaan erottavat tehokkaat projektipäälliköt sankareiksi tekeytyvistä.
Jokainen projektipäällikkö kohtaa ennemmin tai myöhemmin tämän hetken: tilanneraportti muuttuu punaiseksi, tärkeä virstanpylväs jää saavuttamatta tai joku astuu toimistoosi mukanaan uutisia, joita toivoit ettet joutuisi kuulemaan. Se, mitä seuraavien minuuttien, tuntien ja päivien aikana tapahtuu, ratkaisee usein, toipuuko projekti vai jatkaako se luisumistaan.
Ensimmäinen vaisto tällaisina hetkinä on toimia nopeasti. Eskaloida, korjata ja osoittaa, että jotain tehdään. Kokeneimmat ammattilaiset kuitenkin yleensä vastustavat tätä vaistoa. Keskusteluissa projektinhallinnan valmentajien ja ammattilaisten kanssa nousi esiin selkeä kaava: ensimmäinen toimenpide on harvoin ilmeisin. Se on harkitumpi, inhimillisempi ja diagnostisempi kuin useimmat projektipäälliköt odottavat.
Tässä on, mitä asiantuntijamme kertovat tekevänsä, kun projekti ei etene suunnitelmien mukaan.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Rauhoitu ennen kuin ryhdyt toimeen: johtajan reaktio määrittää sävyn
Ennen kuin mitään taktista toimenpidettä tehdään, jonkin perustavamman on tapahduttava. Se, miten johtaja vastaanottaa huonot uutiset, ratkaisee, tuoko tiimi niitä jatkossakin esiin.
Rothman Consulting Groupin omistaja Johanna Rothman valmentaa johtajia olemaan tässä täsmällisiä: "Jos saat huonoja uutisia, varmista, ettet rypistä otsaasi, paina päätäsi käsiesi varaan tai tee mitään vastaavaa. Ja jos teet niin, sano: En ole vihainen sinulle, huonojen uutisten tuojalle, olen todella iloinen, että kerroit minulle... Olen vihainen huonoille uutisille." Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta ero on ratkaiseva. Johtaja, joka sekoittaa viestin ja viestintuoja toisiinsa — jopa irvistämällä tai huokaamalla — opettaa tiimilleen, että rehellisyydestä rangaistaan. Tiimi, joka lakkaa tuomasta ongelmia esiin eikä pysty käymään vaikeita keskusteluja varhaisessa vaiheessa, varmistaa ongelmien muuttumisen kriiseiksi.
Jos saat huonoja uutisia, varmista, ettet rypistä otsaasi, paina päätäsi käsiesi varaan tai tee mitään vastaavaa. Ja jos teet niin, sano: ‘En ole vihainen sinulle, huonojen uutisten tuojalle, olen todella iloinen, että kerroit minulle.'
Tällaisena hetkenä tarvittava maltti ulottuu uutisten vastaanottamista pidemmälle. OnlinePMCourses.comin toimitusjohtaja ja perustaja tohtori Mike Clayton puhuu suoraan siitä, mitä johtaminen vaikeuksissa olevan projektin aikana tarkoittaa: "Projektit eivät tarvitse sankareita. Ne tarvitsevat ammattilaisia, jotka käsittelevät tilanteen rauhallisesti... [jotka] istuttavat ihmiset alas, jakavat roolit ja käyvät ongelman läpi." Halu ottaa ohjat, ottaa kaikki vastuulleen ja pelastaa päivän henkilökohtaisesti on ansa. Kaaoksen keskellä tarvitaan rauhallinen, järjestelmällinen ja ammattimainen henkilö, joka ei pelkää tehtävien jakamista.
Selvitä totuus: tee diagnoosi ennen kuin määräät hoitoa
Kun maltti on saavutettu, seuraava houkutus on ryhtyä korjaamaan tilannetta. Vastusta sitä. Et voi korjata sellaista, jota et ymmärrä tarkasti, ja ongelmissa olevan projektin virallinen tila on harvoin koko totuus.
Horizontal Digitalin varatoimitusjohtaja Pam Butkowskin ensimmäinen siirto on tarkastella tilannetta laajasti ennen syvällisempää perehtymistä. "Puhun kaikkien kanssa! En luota vain projektipäällikköni sanaan. En luota vain asiakkaan sanaan. Puhun kaikkien kanssa. Selvitän kaikkien näkemykset ja sitten etsin totuuden eri kertomusten väliltä", hän kertoo. Kun projekti kärsii, tunteet käyvät kuumina ja näkemykset eroavat toisistaan. Hänen menetelmänsä raivaa tämän läpi: "Ensimmäiseksi selvitän, missä oikeasti olemme. Sitten käytän dataa. Mutta aloitan ihmisistä."
Puhu kaikille! En luota vain projektipäällikköni sanaan. En luota vain asiakkaan sanaan. Puhun kaikille. Selvitä kaikkien näkökulma ja päättele sitten, missä totuus piilee kaikkien eri kertomusten välillä.
Bill Dow'lla diagnostiikalla on tietty lähtökohta. ”Kun projekti on vaikeuksissa, ensimmäinen paikka, josta aloitan, on aikataulu”, hän sanoo. ”Kuka työskentelee minkäkin parissa, missä vaiheessa olette, kuinka paljon olette jäljessä, miltä tämä näyttää, miten projekti saadaan käännettyä aikataulun mukaisesti?” Hänen näkemyksensä mukaan aikataulu on keskeinen asiakirja. Se kertoo selkeimmin, missä asiat menivät pieleen ja mitä toipuminen todellisuudessa vaatii.
Suzanne Peck, Grampians Healthin PMO:n vanhempi liiketoimintakumppani, lähestyy samaa diagnostiikkahaastetta yhteistyöhön perustuvalla tavalla. Sen sijaan, että hän käyttäisi ylhäältä alaspäin suuntautuvaa lähestymistapaa, hänen ensimmäinen toimensa on kutsua kaikki osapuolet samaan huoneeseen: ”Saada heidät käymään läpi, mitkä ovat esteet, syyt ja myötävaikuttavat tekijät.” Hän myöntää, etteivät nämä tapaamiset aina ala hyvässä hengessä — ”alussa on yleensä paljon valittamista ja sormella osoittelua” — mutta juuri siitä on kyse.
Kun ihmiset ovat yhdessä samassa huoneessa, todellinen tilanne alkaa hahmottua. Hänen menetelmänsä on yksinkertainen: käytetään muistilappuja, joihin tiimin jäsenet kirjoittavat ongelmat ja esteet, minkä jälkeen laput kiinnitetään seinälle kaikkien nähtäviksi. Tämän jälkeen keskitytään ratkaisujen ideointiin ja luovaan yhteistyöhön.
Määritä etenemissuunta: punaisesta vihreään
Kun tilanteesta on muodostettu rehellinen kuva, palauttamistyö voi alkaa. Tehokkaimpia palautumissuunnitelmia yhdistää yksi ominaisuus — ne ovat konkreettisia eivätkä pelkkiä tavoitteellisia toiveita.
Nalini Vadivelan käyttää kehystä, jota hän kutsuu poluksi vihreään eli PTG:ksi. Kun ensimmäiset merkit suunnasta poikkeamisesta ilmestyvät, hän sanoo: ”ensimmäinen toimenpide olisi tarkastella tilannetta ja kysyä, miltä takaisin vihreään johtava polku näyttää?” Hän ei kuitenkaan pysähdy nykyisen ongelman korjaamiseen. Hän neuvoo tiimejä myös ”selvittämään, mikä voisi mennä uudelleen pieleen” — rakentamaan palautumissuunnitelman ja riskienhallintasuunnitelman samanaikaisesti.
Ensimmäinen toimenpide olisi tarkastella tilannetta ja kysyä, miltä takaisin vihreään johtava polku näyttää?
Derek Fredrickson, The COO Solutionin perustaja ja toimitusjohtaja, keskittyy siihen, mitä todellisen punaisen tilan saavuttamisen pitäisi käynnistää johtotasolla. ”Punainen tarkoittaa, että olemme poikenneet suunnitelmasta. Emme ole luottavaisia. Olemme poikenneet suunnitelmasta emmekä tiedä, miten pääsemme takaisin oikealle kurssille”, hän selittää. Hänen mukaansa ylimmät johtajat eivät tällaisessa tilanteessa voi enää pysytellä etäällä: ”Tämä on erityisen tärkeää toimitusjohtajalle, koska juuri silloin hänen yleensä täytyy astua jälleen esiin. Ehkä hänen täytyy selkeyttää, mikä todellinen tavoite on, tai selkeyttää ihmisten roolit, tai ehkä kyse on resurssien kohdentamisesta.” Toipuminen ei aina ole ongelma, jonka projektipäällikkö voi ratkaista yksin — joskus tarvitaan ihmisiä, joilla on valta määrittää suunta uudelleen ja jotka myös käyttävät tätä valtaa.
Tiedä, milloin vetää töpseli irti: rohkeus suositella lopettamista
Kaikkia raiteiltaan suistuneita projekteja ei pidä pelastaa. Tämä on ehkä projektien palauttamisen vaikein totuus ja asia, jonka suhteen useimmat projektipäälliköt ovat vähiten valmiita toimimaan.
Aksys Consulting Inc:n mentori Kiron Bondale kuvaa asiaa ammatillisen rohkeuden kysymykseksi: ”Jos näet, ettei projekti enää tuota niitä hyötyjä, joita sen odotettiin tuottavan, sinun pitäisi olla se, joka nostaa lipun salkoon ja sanoo, että hyötymme ovat heikentyneet ja että projektin jatkuvaan rahoittamiseen liittyy merkittäviä vaihtoehtoiskustannuksia”, hän sanoo. Näissä tilanteissa vihollinen on vauhdin vetovoima — tunne siitä, että koska projektiin on jo käytetty niin paljon, sen pysäyttäminen nyt tarkoittaisi kaiken tehdyn menneen hukkaan. Hänen vastauksensa tällaiseen ajatteluun on yksiselitteinen: ”Älkää takertuko tässä uponneiden kustannusten harhaan. Lopetetaan tämä projekti.”
Jos huomaat, ettei projekti enää tule tuottamaan niitä hyötyjä, joita siltä odotettiin, sinun pitäisi olla se, joka nostaa asian esiin.
Projektin lopettamisen suosittelu ei ole epäonnistuminen. Se on yksi strategisesti järkevimmistä ratkaisuista, joita projektipäällikkö voi tehdä — ja se vaatii enemmän rohkeutta kuin mikään toipumissuunnitelma.
Ensimmäinen siirtosi on tärkein
Kaikkia tässä kuvattuja lähestymistapoja yhdistää tarkoituksellisuus. Olipa ensimmäinen askel oman reaktiosi hallitseminen, rehellisten keskustelujen käyminen kaikkien sidosryhmien kanssa, aikataulun tarkasteleminen, työpajan järjestäminen, vihreälle polulle johtavan reitin kartoittaminen tai projektin sulkemisen suosittelu — parhaat projektipäälliköt vastustavat tarvetta reagoida vaistonvaraisesti ja tekevät sen sijaan harkitun, tietoisen ensimmäisen siirron.
Se, miltä ensimmäinen siirto näyttää, riippuu projektista, tiimistä ja ongelman luonteesta. Mutta juuri vaisto valita se huolellisesti — paniikkiin tai perusteettomaan kiireeseen turvautumisen sijaan — erottaa ammattilaiset sankareista.
Ja kuten tohtori Mike Clayton asian ilmaisi, projektit eivät tarvitse sankareita. Ne tarvitsevat ammattilaisia, jotka käsittelevät tilanteen rauhallisesti.
Kun projekti siis seuraavan kerran ajautuu ongelmiin, pysähdy ennen kuin teet mitään muuta. Valitse sitten ensimmäinen siirtosi viisaasti.
Haluatko lisää näkemyksiä tämänpäiväisessä artikkelissa esiintyvien kaltaisilta asiantuntijoilta? Rekisteröidy maksuttomaan DPM-jäsenyyteen.
