Voivatko myynti- ja toimitustiimit tulla toimeen keskenään?

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Galen Low: Kuljet toimiston käytävillä muutaman projektipäällikkökollegasi kanssa. Blake ja Tas puhuvat kovaan ääneen mahdottomasta laajuudesta, jonka liiketoiminnan kehitystiimi on myynyt asiakkaalle.

Yhtäkkiä liiketoiminnan kehitystiimi tulee kulman takaa vastaan, ja kaikki pysähtyvät paikoilleen ja vaikenevat.

Kuulet jonkun mutisevan: "Hei, tuossa on se projektipäällikkö, joka torppasi AR-ideani teleoperaattorin tarjouskilpailussa."

Seuraa lyhyt vastakkainasettelu ja tuijotusten vaihto. Kyseessä ovat Jetsit ja Sharksit, Montaguet ja Capuletit. Jännite on käsin kosketeltava.

Tilanne rikkoutuu vasta, kun sanot: "Unohtakaa koko juttu, eivät he ole sen arvoisia." Kaikki kävelevät pois vahingoittumattomina.

Hyvä on, ehkä tämä on hieman dramaattista, mutta monissa organisaatioissa elää yhä virheellinen käsitys siitä, että työtä myyvien ja työtä toimittavien ihmisten välisen jännitteen pitäisi olla vastakkainasettelevaa yhteistyöhön perustuvan sijaan.

Jos olet joskus pohtinut, onko liiketoiminnan kehitystiimin ja projektipäälliköiden välille mahdollista luoda terveempi jännite, kuuntele eteenpäin. Annamme sinulle työkalut, joiden avulla voit alkaa rakentaa siltoja, jotka auttavat organisaatiotasi kasvamaan.

Hei kaikki ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja työskentelen The Digital Project Managerissa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme liiketoiminnan kehitystiimien ja projektien toimitustiimien välisestä jännitteestä sekä siitä, kuinka siitä voidaan tehdä terve jännite, joka vie organisaatiota eteenpäin sen sijaan, että se hidastaisi toimintaa.

Seurassani on Nick Wilkinson, kokenut projektipäällikkö ja asiakkuuspäällikkö, joka on työskennellyt kaikenlaisten projektien parissa natiivisovelluksista laajennetun todellisuuden kokemuksiin ja siirtynyt nyt Steamclockin täysipäiväiseen liiketoiminnan kehitysrooliin.

Hei Nick!

Nick Wilkinson: Hei Galen! Kiitos paljon kutsusta.

Galen Low: Kiitos, että olet mukana. Olen innoissani tästä aiheesta. Säännölliset kuuntelijat tietävät, että projektinhallinnan ja liiketoiminnan kehityksen välinen risteyskohta on juuri sitä, mikä on lähellä sydäntäni. Jos minut leikkaisi auki, vuotaisin projektinhallintaa ja liiketoiminnan kehitystä.

Olen siis todella innostunut tästä tärkeästä aiheesta. Ennen kuin menemme siihen, ajattelin, että voisit kertoa kuuntelijoille hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen rooliisi.

Nick Wilkinson: Toki. Olen työskennellyt projektipäällikkönä noin 20 vuotta.

Taustani on tekniikan alalla. Opiskelin koneenrakennus- ja kaivosinsinööriksi UBC:ssä. Sitten päädyin useisiin työtehtäviin, joissa luulin tekeväni yhtä asiaa, mutta todellisuudessa johdin projekteja. Se alkoi, kun työskentelin insinöörinä, mutta olin käytännössä projektipäällikkö. Sen jälkeen siirryin valmistuksesta logistiikkaan.

Olin onnekas päästessäni työskentelemään konsulttina NASAan ja Kanadan avaruusohjelmaan liittyvissä projekteissa. Se oli ensimmäinen kokemukseni suurten ihmisryhmien ohjaamisesta kohti yhteistä tavoitetta pitkän ajan kuluessa. Koenkin kasvaneeni projektipäälliköksi juuri siellä, vaikka työ ei varsinaisesti liittynyt digitaaliseen alaan.

Sen jälkeen tein konsultointia ja päädyin lopulta projektipäälliköksi ohjelmistokehitysstudioon. Vuosien kuluessa aloin rakentaa projektipäälliköiden ympärille tiimiä. Kaiken tämän keskellä mukana kulki aina vahva liiketoiminnan tai asiakkuuksien hallinnan osuus, joka limittyi päivittäiseen työhöni.

Työskentelinpä sitten asiakkaan kanssa projektin toisen vaiheen suunnittelemiseksi, osallistuin alkuperäisen tarjousesityksen tekemiseen tai työskentelin valtion kanssa tarjouspyyntöjen parissa, mukana oli aina jonkinlainen myynnillinen osa. Kyse ei siis ollut vain arvon toimittamisesta, vaan myös siitä, mitä tämä arvo alun perin on.

Se johdatti minut Steamclockiin. Olin urallani kohdassa, jossa ajattelin, että projektinhallinta on hienoa, mutta haluaisin venyttää itseäni uusilla tavoilla. Minulla oli paljon kokemusta asiakkaiden auttamisesta kohti heidän tavoitteitaan.

Steamclock keskittyy pääasiassa natiivien mobiilisovellusten kehittämiseen. Olin seurannut yritystä jo vuosia. Kun ilmoitin uudesta tehtävästäni LinkedInissä, myönsin, että Steamclock oli ollut pitkään salainen ihastukseni. Se on täysin totta.

He ovat tehneet korkealaatuista työtä jo pitkään, mutta minulle ei koskaan aiemmin avautunut sopivaa väylää yritykseen. Kunnes he avasivat asiakkuuskumppanuuspäällikön tehtävän. Ajattelin, että tämä olisi oikea askel: voisin hyödyntää projektipäällikkönä oppimaani ja keskittyä nyt liiketoiminnan kehitykseen.

Samalla sain mahdollisuuden panna käytäntöön asioita, joista olin projektipäällikkönä puhunut liiketoiminnan kehityksen ihmisille urani aikana. Olen siis todella innoissani tulevasta ja myös tästä keskustelusta.

Tämä on todella kiehtova alue.

Galen Low: Pidän tuosta kehityskaaresta. Siirryit maailmasta, jossa johdit projekteja ilman virallista projektipäällikön nimikettä, ja ajattelit sitten, että tätä voisi tehdä hieman muodollisemmin. Päädyit projektipäällikön tehtävään ja huomasit hoitavasi epävirallisesti myös asiakkuuksien hallintaa ja liiketoiminnan kehitystä. Sitten se yhdistyi siihen, mistä puhuimme aiemmassa jaksossa: kuinka löytää yritys, joka auttaa sinua pääsemään sinne, minne haluat, ja jonka arvoihin uskot. Se on hienoa, onnittelut.

Aion ehdottomasti hyödyntää näkökulmaasi nyt, kun olet risteyskohdassa. Kuten sanoit, olit aiemmin projektipäällikkö, joka sanoi myyntitiimille: "Tämä teidän täytyy tehdä", ja nyt olet myyntitiimin puolella sanomassa: "Näin meidän täytyy toimia, jotta tämä voidaan oikeasti toimittaa."

Nick Wilkinson: Kyllä, ehdottomasti.

Galen Low: Tämä johdattaa hyvin kysymykseen siitä, mikä tuo jännite oikein on. Ja ehkä vielä suurempaan kysymykseen: miksi liiketoiminnan kehitystiimien, myynti- ja asiakkuustiimien sekä projektipäälliköiden välillä on jännitettä?

Nick Wilkinson: Tämä on melkoinen yleistys, mutta ajattelen asian niin, että projektipäällikön puolella olet yleensä lähtökohtaisesti etsimässä luovia tapoja sanoa "ei". Et tietenkään sano asiakkaalle suoraan, ettemme voi tehdä sitä. Etsit tapoja kiertää ongelman niin, että työskentelette edelleen molempia osapuolia hyödyttävää ratkaisua kohti.

Kokemukseni mukaan lähtökohta on usein: miten saamme jotain tehtyä todellisuuden asettamissa rajoissa? Se tarkoittaa usein, että täytyy sanoa: "Emme voi tehdä tuota, mutta voimme tehdä tämän."

Liiketoiminnan kehityksen puolella lähtökohta on puolestaan ainakin oman kokemukseni perusteella luovien tapojen löytäminen sanoa: "Kyllä, voimme tehdä mitä tahansa haluatte." Lupaamme kuun taivaalta ja vakuutamme pystyvämme toimittamaan sen.

Nämä ovat tietenkin spektrin ääripäitä, mutta mielestäni jännite syntyy usein siitä, että liiketoiminnan kehityksen ihmiset eivät välttämättä osallistu työn päivittäiseen tekemiseen.

He eivät tiedä, miltä tuntuu elää projektin keskellä, selvitä päivittäisistä tilannepalavereista ja huomata, etteivät asiat aina etene suunnitellusti. Tiimi on saattanut tehdä oletuksia, jotka osoittautuvat vääriksi.

Silloin työtä täytyy tehdä uudelleen. Projektipäällikkö tuntee tämän hyvin konkreettisesti, koska hän kulkee toteutustiimin rinnalla koko matkan. On myös hyvä sanoa, että puhun tässä erityisesti palveluiden toimittamisen näkökulmasta.

Kyse ei siis välttämättä ole tuoteorganisaation tuotepäällikön näkökulmasta tai ohjelmistopalvelun käyttöoikeuksien myymisestä. Puhun luovien palveluiden tai kehityspalveluiden toimittamisesta. Minulle tämä on jännitteen ydin.

Haasteena on sovittaa nämä erot yhteen. Miten liiketoiminnan kehityksen ihminen kehittää empatiaa tiimiä kohtaan ja osoittaa olevansa itsekin osallinen lopputuloksesta? Miten hän näyttää, että projektin tapahtumat vaikuttavat myös häneen ja että kaikki ovat samassa veneessä?

Projektipäällikön puolella täytyy puolestaan ymmärtää, että kyseessä on liiketoiminta ja että tavoitteena ei ole vain olla tyytyväinen tehtyyn työhön. Yrityksen on myös ansaittava rahaa pysyäkseen toiminnassa. Tämän sovittaminen yhteen on mielestäni suuri osa kokonaisuutta.

Galen Low: Pidän tästä kehyksestä, koska se osoittaa, että kyseessä on välttämätön jännite. Kuten sanoit, luovia tapoja sanoa "kyllä" ja luovia tapoja sanoa "ei". Se on tasapainopiste, jossa toinen osapuoli katsoo asiaa innostavasti ja mahdollisuuksien kautta, kun taas toinen pohtii, miten se käytännössä toteutetaan realistisesti ilman lupauksia, joita ei voida pitää.

Samalla juuri nämä kaksi näkökulmaa yhdessä saavat asian toimimaan. Niiden avulla voidaan luovasti sanoa "kyllä" ja "ei" ja löytää ratkaisu, joka on liiketoiminnallisesti toteuttamiskelpoinen.

Nick Wilkinson: Ehdottomasti. Se on hyvä tapa kuvata asiaa. Se muistuttaa köydenvetoa, jonka ei ole tarkoitus päättyä.

Kenenkään ei kuulu voittaa. Tarkoitus on pysyä tasapainossa. Se kuulostaa uuvuttavalta, ja sitä se varmasti onkin, mutta juuri sillä tavalla asioita voidaan viedä eteenpäin. Toisella puolella on ihmisiä, jotka sanovat kyllä asioille, jotka ovat ehkä juuri mahdollisuuksien rajoilla tai strategisesti tärkeitä.

Toteutuksen puolella ihmiset sanovat ei, koska he tuntevat tilanteen realiteetit ja tietävät, mikä on mahdollista ja mikä ei. Se on varmasti hyvin kiinnostava paikka olla.

Galen Low: Kun olit samanaikaisesti projektipäällikkö ja hoidit myös asiakkuuksiin liittyviä tehtäviä, miten löysit tasapainon?

Se on tavallaan köydenvetoa itsesi kanssa. Veikkaan, että sanoit luovasti "kyllä" useammin kuin "ei", mikä ehkä johdatti sinut nykyiselle polullesi.

Nick Wilkinson: Se oli mielenkiintoinen paikka, koska vaikka kyse ei ollut varsinaisesti asiakkuuksien hallinnan tehtävästä, se oli tavallaan helppo versio siitä. Kyse oli esimerkiksi projektin jatkamisesta, jonka tiesimme jo haluavamme.

Asiakas oli jo arvioitu ja todettu sopivaksi, ja meillä oli hänen kanssaan hyvä suhde. Miten pidämme junan liikkeessä? Sisäinen jännite on silloin hyvin erilainen kuin täysin uuden liidin kohdalla.

Olen ollut myös siinä tilanteessa useita kertoja. Silloin myynnin jännitykseen on helppo tempautua mukaan. Se on innostavaa, ja onnistuminen määritellään helposti näin: olen myyjä, joten jos myyn jotain, olen onnistunut.

Uudessa roolissani ja projektipäällikkökokemukseni näkökulmasta olen kuitenkin huomannut, ettei tavoite välttämättä ole kauppa vaan sopivuus.

Miten varmistan, että työskentelemäni tiimin vahvuudet sopivat hyvin asiakkaan tarpeeseen ja pyyntöön? Jos kyseessä ei ole hyvä yhteensopivuus, asiaa ei ehkä pitäisi edistää. Vaikka asiakkaan saisi vakuutettua siitä, että kaikki tulee olemaan hienoa, se ei auta ketään. Silloin vahingoitat tiimiäsi ja tavallaan myös asiakasta.

Tavoitteena on siis tasapaino: miten tiedämme, että olemme oikea kumppani juuri sinulle ja tarpeillesi? Vastaus ei aina ole kyllä. Se auttaa vaimentamaan sisäistä ristiriitaa ja tuo asiaan oikean näkökulman: sopiiko tämä meille vai ei?

Galen Low: Se on erittäin osuva ajatus. Monet ihmiset, jotka eivät ole työskennelleet liiketoiminnan kehityksen parissa, ajattelevat helposti, että myyntiin tempautuminen on koko tehtävän ydin. Myyjiä mitataan myynnin perusteella, eikä heidän tarvitse ajatella muuta.

Sinulla on kuitenkin nyt taustasi ansiosta ainutlaatuinen näkökulma. Olet siirtymässä projektinhallinnasta ja toimituksesta liiketoiminnan kehitykseen ja olet nähnyt projektit käytännössä loppuun asti. Mikä näkökulmassasi on muuttunut eniten, ja mikä on pysynyt ennallaan?

Nick Wilkinson: Aloitetaan siitä, mikä on pysynyt samana: tiimin suojeleminen. Projektipäällikkönä suojelin aina tiimiä ja pyrin varmistamaan, että ympäristö mahdollisti parhaan mahdollisen työn tekemisen.

Tuo suojelun tarve on yhä olemassa, mutta lähestyn prosessia eri kulmasta. Nyt suojelen tiimiä portinvartijana: kenet päästän läpi? Kuka sopii meille? Kenen kanssa tiedän meidän pystyvän tekemään erinomaista työtä? Kuka ei ehkä sovi meille ja saattaa lopulta vahingoittaa tiimiä jollain tavalla?

Tuo osa on siis pysynyt pitkälti samana. Ero on siinä, että aiemmin saatoin projektipäällikkönä arvostella asioita ja sanoa ei tietäen olevani osa tätä köydenvetoa. Nyt olen köydenvedon toisella puolella ja ymmärrän, että vaikka huomiosi on otettava vastaan, yrityksen täytyy myös pysyä toiminnassa.

Miten löydämme projektit, jotka eivät aina pidä kehitystiimiä suurimmassa mahdollisessa innostuksessa, mutta joiden avulla voidaan silti tehdä tyydyttävää työtä, josta ihmiset voivat olla ylpeitä ja joka pitää liiketoiminnan käynnissä?

Kyse on siis erilaisista vastuista ja koko tilanteeseen liittyvästä erilaisesta ajattelutavasta.

Galen Low: Se on todella kiinnostavaa: suojelijan ja portinvartijan rooli. Projektipäällikkönä olet tavallaan portinvartija, joka valvoo muutoksia ja laajuuden hallitsematonta kasvua.

Nyt olet kuitenkin etulinjassa. Kuuntelijoillemme voi olla valaisevaa huomata, ettei kyse ole vain ovien sulkemisesta. Autat liiketoimintaa kasvamaan myös selvittämällä, mitkä projektit eivät sovi organisaatiolle. Suojelet tiimiä projektien kaltaisilta tilanteilta, joissa joku sanoo: "Saimme kolmen miljoonan dollarin sopimuksen, sitä on mahdoton toimittaa, mutta onnea matkaan."

Se ei välttämättä ole liiketoiminnan kannalta paras ratkaisu.

Nick Wilkinson: Olen viime aikoina keskustellut myyjien kannustimista. Kun toimitetaan luovia tai kehityspalveluita, jonkinlainen taloudellinen kannustin myyjälle ei välttämättä ole oikea ratkaisu.

Jos myyt ohjelmistopalvelun käyttöoikeuksia, volyymiä hakeva kannustin voi olla järkevä. Mutta tällaisessa ympäristössä myyntien määrään sidottu kannustin saattaa kannustaa minua vahingoittamaan tiimiä. Se ei tunnu oikealta.

Ehkä hieman kiistanalainen ajatus olisi kannustaa työn hylkäämiseen. Jos sinua palkittaisiin siitä, että sanot asiakkaille ei, portinvartijan roolia voisi tarkastella kiinnostavalla tavalla. Silloin kehittäisit taitojasi asiakkaan todellisen tarpeen ymmärtämisessä ja arvioisit, olemmeko oikea ryhmä täyttämään sen.

Käytännössä tähän liittyy tietenkin haasteita. Yritystä ei voi johtaa sanomalla kaikille ei. Silti on kiinnostavaa ajatella, miten myös kieltäytymisessä voisi kehittyä.

Galen Low: Olen nähnyt yritysten kamppailevan tämän kanssa. Jotkut ovat siirtyneet myynnin palkitsemisesta kolmen kuukauden asiakassuhteen säilyttämiseen ja siitä onnistuneeseen toimitukseen.

Sitten ollaan kuitenkin jo asioissa, joihin yksilö ei voi täysin vaikuttaa. Pidän ajatuksesta, että projektipäällikkönä voit tuoda riskienhallinnan liiketoiminnan kehitykseen. Palkinto ei ole uuden riskin luominen.

Liialliset lupaukset luovat riskiä. Jos asiakkaalle luvataan jotain, mitä ei pystytä toimittamaan, se on liiketoiminnalle haitallista. Sillä on taloudellinen vaikutus, jos asiakas lähtee tai projekti ylittää budjetin moninkertaisesti.

Olisi kiinnostavaa sanoa, ettei kyse ole siitä, että kieltäydyin 16 kertaa tällä viikolla, vaan siitä, että vähensin liiketoiminnan riskiä kieltäytymällä näistä 16 tapauksesta.

Nick Wilkinson: Juuri näin. Ja mielestäni tärkeä tapa edetä on tutustua tiimiin: keitä ihmiset ovat, mistä he kiinnostuvat ja mistä eivät.

Mitä paremmin osoitat olevasi osa tiimiä, sitä selvemmäksi käy, että vaikka köydenveto on olemassa, kaikki ovat silti samalla puolella. Köydenveto on oikeastaan peli, jonka tarkoitus on auttaa kaikkia kehittymään.

Kun osallistut projekteihin niiden loppuun asti ja kuljet projektipäällikön tai tuottajan rinnalla, opit ymmärtämään heidän haasteitaan. Jos mahdollista, auta myös toteutuksesta vastaavaa tiimiä, kuten kehittäjiä, suunnittelijoita ja laadunvarmistuksen ammattilaisia.

Silloin voit rakentaa luottamusta. Tiimi tietää, ettet yritä myydä hinnalla millä hyvänsä. He tietävät, että pidät heidän puoliaan. Siksi on tärkeää ymmärtää, kenen kanssa työskentelet, miten he työskentelevät ja mistä he ovat kiinnostuneita.

Galen Low: Avataan tätä hieman, sillä pidän empaattisesta näkökulmasta. Tiimin kanssa työskenteleminen olisi paras tapa rakentaa luottamusta ja ymmärtää, mitä myyt, mutta se ei aina ole mahdollista.

Et voi käyttää 40 tuntia tiimin kanssa ja toisia 40 tuntia omassa työssäsi. Mitä myynti-, asiakkuus- ja liiketoiminnan kehitystiimien pitäisi kuitenkin tietää projektinhallinnasta ja tuotteen valmistamisesta, jotta he voisivat kehittää empatiaa ja tuoda sitä omaan rooliinsa?

Nick Wilkinson: Kaikki alkaa siitä, että ymmärretään, mitä kukin tekee ja miten ihmiset työskentelevät yhdessä. Ohjelmistokehityksessä ei tarvitse olla ammattilaiskehittäjä ymmärtääkseen keskeiset asiat.

Projektipäällikön näkökulmasta kannattaa ymmärtää, mikä hänen tehtävänsä on. Miten asiakas otetaan mukaan? Miten tiimi perehdytetään? Miltä projektin vaiheistus näyttää? Kuka tulee mukaan ja milloin hän poistuu? Miksi hän poistuu?

Miten varmistetaan, että lopputulos on laadukas ja että asiakas on tyytyväinen? Millaiset tarkistukset ja tasapainot prosessissa ovat käytössä? Prosessi täytyy ymmärtää kaikkien näkökulmasta, ei vain projektipäällikön.

Keskustele esimerkiksi teknisen tiimin kanssa. Mitkä asiat pitävät heitä hereillä tämän projektin aikana? Mitä he aina tarvitsevat? On hyvä ymmärtää myös teknologioiden perusteet: miten palvelimet toimivat, miksi rajapintojen dokumentointi on tärkeää, mikä rajapinta on ja miten verkko- ja mobiilisovellukset eroavat toisistaan.

Mitä paremmin ymmärrät toimintaa, sitä enemmän sinulla on mahdollisuuksia rakentaa luottamusta. Tiimi huomaa, että olet aidosti kiinnostunut heidän työstään. Samalla voit vastata asiakkaiden teknisiin kysymyksiin uskottavammin. Sinun ei tarvitse tuntea jokaista yksityiskohtaa, sillä voit kysyä asiantuntijoilta, mutta perustason ymmärrys auttaa asiakasta luottamaan tiimiin.

Oppimisessa ja ihmisten työn ymmärtämisessä ei ole mitään haittaa.

Galen Low: Pidän siitä, että aiemmin mainitsemasi köydenvedon keskellä on näennäinen jakolinja, joka edustaa siiloja. Erityisen kiinnostavaa on se, että kuvasit asian perehdytyksen näkökulmasta.

Jos olisit uusi tiimin jäsen, sinulle kerrottaisiin prosessista, käytettävästä teknologiasta ja siitä, miten työ tehdään. Tässä on kyse samasta keskustelusta, mutta liiketoiminnan kehityksen ja projektinhallinnan välisten seinien purkamisesta.

Ei tarvitse vain pyytää ihmisiä kertomaan kaikkea työstään. On parempi kysyä, mitä teemme ja miksi. Miten tuote tai palvelu valmistetaan perustasolla, jotta voin hyödyntää ymmärrystäni asiakaskeskustelussa?

Nick Wilkinson: On myös tärkeää kuvata tämä kaikki takaisin tiimille, jotta he ymmärtävät, mitä oikein myyt. Ajan myötä myyntitiimi voi keksiä uusia ja kiinnostavia tapoja asemoida palveluita. Silloin myydyn ja toimitettavissa olevan asian välille voi syntyä ero.

Siksi on hyvä tarkistaa asiat säännöllisesti: "Haluaisin näyttää sinulle esitykseni, jota käytän asiakkaiden tai liidien kanssa. Miltä tämä näyttää? Pitäisikö jotain muuttaa? Onko tämä tarkkaa vai olenko sanomassa jotain, mitä ei pitäisi sanoa?"

Tämä on jatkuva ja iteratiivinen prosessi, joka ei oikeastaan pääty koskaan.

Galen Low: Pidän tuosta. Voin esitellä suunnitelmani ja sinä voit kertoa, mikä siinä on pielessä.

Olen tehnyt tätä epävirallisesti aiemmin, mutta pidän ajatuksesta prosessina: tässä on esitys, kerro mikä siinä on oikein tai väärin ennen kuin näytän sen potentiaaliselle asiakkaalle.

Olet puhunut siitä, että pitää tietää riittävästi. Milloin asiakkuus- tai liiketoiminnan kehityksen ammattilainen yrittää tietää liikaa? Voiko siitä seurata, ettei hän ota oikeaa asiantuntijaa mukaan, koska ajattelee osaavansa asian itse?

Nick Wilkinson: Se vaihtelee jokaisen henkilön mukaan ja riippuu siitä, missä vaiheessa hänen oppimispolkunsa on.

On tärkeää ymmärtää projektien rakennuspalikat. Tämä koskee kehityksen lisäksi myös suunnittelua ja luovaa työtä. Miksi rautalankamalleja käytetään? Milloin siirrytään kosketeltavaan prototyyppiin, lopulliseen käyttöliittymään tai liikegrafiikkaan? Prosessin ymmärtäminen on yhtä tärkeää.

Perustasolla pitää ymmärtää rakennuspalikat. Vielä tärkeämpää on ymmärtää työn tekijöiden ajattelutapa. Rakentajan ja johtajan päivärytmi ja työskentelytavat ovat erilaisia. Myyjät ovat tietyssä mielessä johtajia, vaikka he eivät johtaisi ihmisiä.

He eivät rakenna asioita samalla tavalla kuin henkilö, joka ohjelmoi koko päivän tai käyttää pitkiä keskittyneitä työjaksoja suunnitteluun.

Jos et ymmärrä, miten muut työskentelevät, voit helposti aiheuttaa kaaosta silloin, kun tarvitset asiantuntijaa.

Huonoin tilanne on se, että keskustelet innostuneena liidin kanssa, et osaa vastata kysymyksiin ja lähetät yrityksen keskustelukanavalle viestin: "Kuka osaa vastata tähän?" Silloin keskeytät useiden ihmisten työpäivän.

Rakentajat tarvitsevat syvää ja keskittynyttä työaikaa. Sitä täytyy kunnioittaa. Ratkaisu voi olla prosessi: jos joudut häiritsemään 12 ihmistä joka kerta, selvitä, ketkä yksi tai kaksi henkilöä voisivat olla ensisijaisia yhteyshenkilöitä.

Sopikaa heidän kanssaan, onko hyväksyttävää kysyä heiltä silloin tällöin. Jos he eivät tiedä vastausta, he voivat ohjata sinut oikean henkilön luo. Samalla voidaan sopia pelisäännöistä, jotka vähentävät häiriöitä.

On myös tärkeää kehittää osaamista jatkuvasti. Kun tiimi pyytää sinua kysymään liidiltä jotain, kirjoita kysymys muistiin ja varmista, että osaat kysyä sen itse seuraavalla kerralla. Tiimin ei pitäisi joutua vastaamaan samaan kysymykseen uudelleen ja uudelleen.

Ajan myötä oma asiantuntemuksesi ja ymmärryksesi kasvavat. Et ehkä pysty rakentamaan teknistä ratkaisua itse, mutta ymmärrät korkealla tasolla, miten se toimii ja miksi tieto on tiimille tärkeää.

Yksi lisähaaste on se, mitä täytyy tietää juuri nyt. Mitä tarvitsemme asiakkaan arvioimiseen ja sopivuuden määrittämiseen? Mitkä asiat voidaan selvittää myöhemmin aloitusvaiheen, tutkimuksen tai visiointisession aikana?

Monet yksityiskohdat selviävät vasta yhteistyön alettua. Ennen sitä täytyy tietää riittävästi sen varmistamiseksi, että suhteesta voi syntyä hyvä ja että pystymme tuottamaan asiakkaalle paljon arvoa.

Galen Low: Vastasit mielestäni vielä enemmän kuin kysyin. Tämä oli empatian oivallus. Puhumme usein siitä, että projektipäällikkönä pitää ymmärtää, miten kukin haluaa työskennellä ja miten hänelle voi viestiä parhaiten.

Monet tuntevat varmasti ihmisiä, jotka tulevat ilmoittamaan olevansa tekemässä suuren kaupan ja tarvitsevat vastauksen neljässä minuutissa. He saavat vastauksen, mutta eivät opettele itse asiaa.

Pidän siitä, että yhdistit tämän prosessiin. Prosessia voi rakentaa samalla, kun työ etenee: missä tilanteissa kysymyksiä on tullut, mikä tiimiä kiinnostaa ja ketä kannattaa lähestyä. Silloin ei tarvitse tehdä molempia töitä täysimääräisesti, vaan voi rakentaa järjestelmän, joka pitää liiketoiminnan kehityksen yhteydessä projektin toimituksen todellisuuteen.

Nick Wilkinson: Haluan lisätä, että kannatan rauhallisia työpaikkoja. Työn pitäisi olla hauskaa ja rauhallista, ja siellä pitäisi voida tehdä tyydyttävää työtä, josta voi olla ylpeä.

Monet ajatukseni eivät sovellu ympäristöihin, joissa toimintakulttuuri ei ole rauhallinen. Jos myynti on organisaation huipulla ja jokainen kysymys palvelee uuden projektin voittamista, kyse on paljon vaikeammasta ongelmasta.

Olen ollut onnekas työskennellessäni ympäristöissä, joissa tätä kulttuuria on voitu vastustaa. Uskon, että rentoutuneet ja tyytyväiset ihmiset tekevät parempaa työtä.

Galen Low: Jo se, että ymmärtää kaikkien organisaatioiden toimivan eri tavalla, voi olla valaisevaa. Kaikkialla ei ole aggressiivista hyperkasvua, jossa myynti määrää suunnan ja kaikki myyntiputkesta tuleva toteutetaan hinnalla millä hyvänsä.

Joissakin organisaatioissa on rauhallista. Työpaikan ei tarvitse olla jatkuvaa kaaosta.

Nick Wilkinson: Kun tiimi antaa myyjälle 20 kysymystä, niitä ei tietenkään voi esittää kaikkia asiakkaalle. Osa on tarpeettomia ja osa menee liian syvälle yksityiskohtiin.

Olen huomannut, että kysymysten kirjoittaminen omin sanoin auttaa ymmärtämään tiimin todelliset huolenaiheet. Projektipäällikkö toimii suodattimena tiimin ja asiakkaan välillä. Hän tietää, mikä asiakkaalle on tärkeää ja mikä ei.

Kun kysymykset muotoilee omin sanoin, ymmärtää ensin itse, mitä oikeastaan kysytään. Muuten voi välittää erittäin teknisen kysymyksen, jonka vastaus ei merkitse mitään.

Mitä paremmin sisäistät kysymykset, sitä nopeammin osaamisesi kasvaa ja sitä tehokkaampaa keskustelu liidin kanssa on.

Galen Low: Pidän tuosta. Molemmissa rooleissa olemme suodattimia. Projektipäälliköt, myynnin ja liiketoiminnan kehityksen ammattilaiset sekä asiakkaiden kanssa työskentelevät ihmiset eivät ole vain viestinvälittäjiä.

Arvo syntyy siitä, että osallistut asiaan aktiivisesti. Voimmeko vaihtaa näkökulmaa hetkeksi? Mitä projektipäälliköiden pitäisi tietää asiakkuus- ja liiketoiminnan kehitystiimien työstä?

Nick Wilkinson: Projektipäällikön on helppo juuttua kieltämisen ajattelutapaan. Ei tarkoita vain suoraa kieltoa, vaan myös luovia tapoja sanoa ei tilanteissa, joissa se voi vahingoittaa suhdetta.

On tärkeää ymmärtää, että projekti on vain yksi osa laajempaa asiakassuhdetta ja että sen takana on koko yrityksen terveys. Projektipäälliköllä on tärkeä rooli kaikilla näillä tasoilla.

Joskus asia, jolle olet taipuvainen sanomaan ei, voi olla järkevää hyväksyä, vaikka se tuntuisi epämukavalta. Taustalla voi olla strateginen syy. Asiasta täytyy keskustella, ei vain hyväksyä sitä automaattisesti.

Joskus on hyvä olla hieman epämukava ja mennä asian mukana, kunhan tiimi ei pidä sitä ehdottomasti huonona ideana. Tämän taidon kehittäminen vie aikaa, ja välillä tekee vääriä päätöksiä.

Projektipäälliköiden kannattaa myös ymmärtää yrityksen taloudellista tilannetta. Kun näkee viikko- ja kuukausitasolla, miltä talous näyttää, voi arvioida uudelleen, mitä projekteja kannattaa ottaa vastaan.

Tiimi saattaa tarvita vaihtelua, mutta yritys voi samalla tarvita lisää tuloja uusien työntekijöiden palkkaamisen vuoksi. Taloudellisen tilanteen ymmärtäminen on olennaista.

Galen Low: Pidän taloudellisesta lukutaidosta ja mahdollisuudesta nähdä koko organisaation toiminta. Se on voimaannuttavaa. Projektipäällikkö voi ymmärtää, millainen vaikutus hänen työllään on organisaatioon, ja joskus hyväksyä jotain epämukavaa.

Helposti katsomme vain omaa projektia ja pyrimme suojelemaan sitä suunnitelman mukaisesti. Joskus asiakkaan pyyntö voi kuitenkin olla mahdollisuus rakentaa kokonaan uusi toimintatapa ja kasvattaa liiketoimintaa.

Nick Wilkinson: Mahdollisuuksien näkemiseksi projektipäällikön kannattaa oppia mahdollisimman paljon myynnistä ja liiketoiminnan kehityksestä. Miten liidejä arvioidaan ja kvalifioidaan? Millainen tarkistuslista käytössä on?

Projektipäällikkö voi tuoda prosessiin näkemyksiä asioista, joita myyjä ei huomaa. On myös tärkeää ymmärtää myynnin haasteita. Myynti on vaikeaa.

Kun projektipäällikkö ymmärtää, ettei myyjän työ ole pelkkää juhlintaa ja kättelyä, hän voi suhtautua siihen empaattisemmin ja tukea myyntiä paremmin.

Galen Low: Pidetään empaattisesta näkökulmasta. Miten siltaa voidaan alkaa rakentaa, jos myynti- ja toimitustiimit ovat organisaation sisäisiä vihollisia eivätkä edes keskustele keskenään?

Nick Wilkinson: Etätyö tekee tästä vielä vaikeampaa, koska toisen tiimin edustajaa ei välttämättä tapaa sattumalta kahviautomaatilla. Siksi kohtaamiset täytyy suunnitella tarkoituksella.

Jos ympäristö on vastakkainasetteleva, etsi toiselta puolelta henkilö, jonka uskot jakavan näkemyksesi. Luo mahdollisuuksia tutustua häneen paremmin. Mitä paremmin tunnemme toisemme ihmisinä ja ymmärrämme toistemme huolenaiheet, sitä helpommin suhteesta voi ajan mittaan tulla toimiva.

Jos työskentelet hybridimallissa, toimistolle meneminen hieman useammin voi auttaa. Jos olet projektipäällikkönä tavannut myyjää projektin siirtymävaiheessa ja tunnet, että tulisitte toimeen, ehdota kahdenkeskistä keskustelua. Kysy hänen taustastaan ja kerro omastasi.

Se auttaa purkamaan esteitä. On helppo takertua erimielisyyksiin ja valittaa, ettei toinen ymmärrä omia huolenaiheita tai työn merkitystä. Kun opit tuntemaan ihmisen, osa vastakkainasettelusta alkaa kadota.

Joskus ystävällisyys todella toimii. Olen urani aikana kohdannut ihmisiä, joiden kanssa en tullut toimeen. Huomasin, että se haittasi työn tekemistä. Päätin olla itse ystävällinen, koska se ei maksa mitään.

Ajan myötä rakensimme toimivan yhteistyösuhteen, jossa autoimme toisiamme. Se ei tietenkään toimi kaikkien kanssa, mutta se on mahdollista.

Galen Low: Pidän lähestymistavan yksilöllisyydestä. Voisi järjestää myös kaikkien yhteisen tapaamisen, mutta aivan kuten muissakin vastakkainasettelevissa suhteissa, yhteyden luominen ihmisinä auttaa purkamaan jännitettä.

Nick Wilkinson: On kuitenkin olemassa myös hankalia ihmisiä, jotka eivät muutu, vaikka olisit kuinka ystävällinen. Silloin ainakin tiedät, missä seisot, ja voit kokeilla jotain muuta. On hyvä mukautua tilanteeseen.

Galen Low: Ystävällisyys voi olla strateginen valinta, ei heikkoutta. Se ei maksa mitään, ja sen jälkeen sinulla on enemmän tietoa siitä, miten suhdetta kannattaa navigoida.

Nick Wilkinson: Haavoittuvuuden osoittaminen on todella voimakasta. Todennäköisesti muut tuntevat samassa tilanteessa jotain samankaltaista. Kun kerrot avoimesti, miltä sinusta tuntuu, se voi koskettaa muita ja riisua heidät aseista.

He eivät välttämättä ole kanssasi samaa mieltä, mutta keskustelu voi muuttua asialliseksi ja tuottavaksi. Haavoittuvuus ei ole huono asia, eikä sitä pitäisi nähdä sellaisena.

Galen Low: Lopetetaan haastavalla kysymyksellä. Mikä on liiketoiminnan johtajalle hyöty siitä, että hän investoi myynti- ja toimitustiimien välisen terveen jännitteen rakentamiseen?

Nick Wilkinson: Se riippuu organisaation todellisista arvoista. Joillekin tärkeintä on voitto. Jos aggressiivinen ja kilpailuhenkinen ympäristö on kannattava ja toimii, sitä voi jatkaa.

Johtajien pitäisi kuitenkin olla rehellisiä arvoistaan. Organisaatio voi sanoa arvostavansa mielenterveyttä ja mielekästä työtä, mutta tärkeää on, miten tämä näkyy käytännössä.

Jos organisaatio todella haluaa auttaa tiimiä tekemään parhaansa, kaikkien osien täytyy toimia hyvin yhdessä. Organisaatio on kuin kone: yhden osan ei pitäisi ajatella olevansa muita tärkeämpi. Jos yksi osa pettää, koko kone kärsii.

Hyödyt näkyvät henkilöstön pysyvyydessä, päivittäisessä työtyytyväisyydessä ja lopulta tuloksessa. Kun ihmiset ovat tyytyväisempiä ja tekevät parempaa työtä, työn laatu paranee. Asiakkaat saavat enemmän arvoa, ja ihmiset haluavat työskennellä tällaisessa yrityksessä.

Steamclockissa minua kiinnosti vahva sitoutuminen laatuun ja muutaman asian tekemiseen poikkeuksellisen hyvin. Kun liityin yritykseen, huomasin, ettei kyse ollut vain markkinoinnista vaan todellisesta toimintatavasta.

On kuitenkin tärkeää muistaa, etteivät hyödyt näy ensimmäisenä päivänä. Kyse on pitkäaikaisesta investoinnista, joka jatkuu aina. Ihmisistä huolehtimista ja hyvän ympäristön rakentamista ei voi lopettaa.

Galen Low: Pidät siis edelleen kiinni siitä, että tämä on myös voittoa koskeva kysymys. Hyvin toimiva kone ei menetä osaajia, ihmiset eivät pala loppuun ja kaikki työskentelevät yhtenä kokonaisuutena.

Se voi johtaa parempaan asiakasuskollisuuteen ja kannattavuuteen. Vaikka aloitimme ajatuksesta, ettei voiton maksimointiin keskittyvä organisaatio ehkä välitä tästä, juuri nämä asiat voivat parantaa voittoa. Kahden tiimin välille tarvitaan yhteistyötä ja empatiaa, koska se on kaikkien etu.

Nick Wilkinson: Ehdottomasti.

Galen Low: Nick, tämä oli hienoa. Keskustelumme oli todella antoisa. Tulimme puhumaan liiketoiminnan kehitystiimien ja projektipäälliköiden välisestä jännitteestä, mutta päädyimme käsittelemään paljon muutakin. Haluan ehdottomasti kutsua sinut uudelleen keskustelemaan myös luottamuksen rakentamisesta.

Nick Wilkinson: Ilman muuta. Tämä oli todella hauskaa. Kiitos kutsusta, tulen mielelläni uudelleen.

Galen Low: Mitä mieltä sinä olet?

Voivatko liiketoiminnan kehitys ja projektinhallinta olla parhaita ystäviä? Vai viekö näiden kahden ryhmän yhteensovittaminen liikaa aikaa, kun niiden pitäisi keskittyä myyntiin tai toimitukseen?

Kerro meille tarinasi: mikä on ollut onnistunein yhdistelmäsi liiketoiminnan kehityksen ihmisiä ja projektipäälliköitä? Mikä siinä oli haastavaa ja mikä yllättävän helppoa? Mitkä olivat tulokset?

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi pääsyn tukevan yhteisön pariin. Yhteisö jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Vahvoista malleista ja kuukausittaisista koulutuksista, jotka säästävät aikaasi ja energiaasi, vertaistukeen Slack-keskusteluissa, live-tapahtumissa ja mentoriryhmissä: yhteisömme jäsenenä sinulla on yli tuhat ihmistä tukenasi, kun rakennat uraasi digitaalisten projektien toimituksen parissa.

Jos pidit tämän päivän jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemisiin ja kiitos kuuntelusta.