Toimistolle palaamisen vaikutus projektipäälliköihin

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manager -yhteisöä. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektijohtamisen arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla tästä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään erottelemme faktat fiktiosta melko kiistanalaisessa aiheessa: toimistolle paluun määräyksissä. Nyt kun organisaatioiden toimistolle paluuta koskevat määräykset ovat voimassa, auttavatko ne tiimejä todella olemaan tuottavampia kuin etätyö? Luonnollisesti tarkastelemme keskustelua projektien näkökulmasta, jotta voimme arvioida projektien tuottavuutta ja selvittää, mikä on toiminut paremmin kaikkien ollessa toimistolla ja milloin pakotettu toimistolle paluu voikin olla askel taaksepäin projektien toimittamisen kannalta.

Seurassani on tänään Karla Eidem, PMI:n Pohjois-Amerikan alueen toimitusjohtaja.

Karla, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään!

Karla Eidem: Kiitos paljon, Galen. Olen todella innoissani täällä olemisesta.

Galen Low: Olen minäkin innoissani. Juttelimme juuri taustalla siitä, kuinka suuria projektijohtamisen nörttejä olemme.

Kuulijat, teitä on varoitettu: aiomme todella uppoutua aiheeseen. Tarkastelemme kokonaiskuvaa, loitonnumme ja lähennymme. Puhumme toimistolle paluusta, ja lopuksi laajennan keskustelua. Puhumme projektijohtamisen ammatista yleisesti. Sinulla on siihen erityinen näkökulma, koska toimit kyseisessä tehtävässä, puhut kaikkien näiden ihmisten kanssa ja näet kokonaisuuden. Haluaisin siis aloittaa heti vaikealla kysymyksellä.

Monet sanovat, että ihmiset ovat tuottavampia toimistolla, ja tämä ajaa joitakin toimistolle paluuta koskevia määräyksiä. Onko mielestäsi meillä kuitenkaan riittävästi tietoa sen ymmärtämiseen, toimivatko projektit tehokkaammin ja tuottavammin vain paikan päällä, kun COVID-19-pandemiasta on vasta neljä vuotta ja se pakotti useimmat meistä etätyöhön?

Karla Eidem: Ensinnäkin pidän todella paljon tästä faktan ja fiktion vastakkainasettelusta. Ja kyllä, meillä on tietoa. Itse asiassa PMI:n Pulse of the Profession 2024 on maailmanlaajuinen tutkimusraportti, joka kokoaa yli 2 500 projektialan ammattilaisen vastaukset eri puolilta maailmaa.

Raportti kumoaa myytin siitä, että työn sijainti vaikuttaisi projektien tuottavuuteen ja tehokkuuteen. Havaitsimme, että paikan päällä, hybridiympäristössä ja etänä työskentelevien projektien tulokset ovat hyvin samankaltaisia. Merkittävää eroa ei ollut: tulokset vaihtelivat 73,2 prosentin ja 74,6 prosentin välillä.

Galen Low: Ahaa, siinä se tuli. Pidän siitä, että sait prosenttiluvut heti ulkomuistista. Olen ehdottomasti kiinnostunut raportista ja lisään siihen linkkejä. Tämä on todella kiinnostavaa, koska toimistolle paluun ympärillä on kertomus, joka yhdistää sen tuottavuuteen, mutta ehkä virheellisesti.

Ehkä se on joiltakin osin harhakäsitys. Toisaalta voimme myös ottaa kunniaa itsellemme: joskus kyse on yksinkertaisesti erinomaisista projektipäälliköistä, jotka varmistavat työskentelytapojen sopivan tehtävään ja sen asiayhteyteen. Pidän tästä todella paljon.

Voisimmeko kelata hieman taaksepäin? Olen kiinnostunut taustastasi, ja kun puhumme toimistolle paluusta, meidän on tavallaan puhuttava pandemiasta kokonaisuutena. Tiedän, että tehtäväsi oli silloin erilainen, joten haluaisin palata siihen. Hypätään DeLoreaniin ja aikamatkustetaan vuoden 2020 alkuun. Sulkutoimet alkavat eri puolilla maailmaa. Mitä teit COVID-19-pandemian iskiessä, ja mikä muutos ammatillisessa elämässäsi tuntui kaikkein järisyttävimmältä, kun aloimme siirtyä etätyöhön?

Karla Eidem: Voi hyvänen aika. En tiedä, onko tuohon aikaan hyvä palata, mutta mieleeni tulee muutamia pysyviä muistoja. Työskentelin silloin terveydenhuoltojärjestelmän yritystason senioriprojektipäällikkönä. Muistoja on valtavasti. Muistan tarkalleen, että maaliskuun 7. päivänä järjestin tilannehuoneen, johon kutsuin 25 projektiryhmän jäsentä. Suunnittelimme ohjelmiston käyttöönottoa yli sadassa toimipisteessä. Osallistujat tulivat eri puolilta Yhdysvaltoja, ja olimme juuri päättäneet tilannehuonekokouksen, kun seuraavana päivänä meille ilmoitettiin, että meidän oli palattava kotiin.

Siksi muistan päivämääränkin: maaliskuun 8. päivä oli kuin ”voi hyvänen aika, mitä teen nyt?”. Olin juuri pitänyt tämän kokouksen tiimin kanssa. Tärkeää oli kuitenkin ajattelutavan muutos: resurssit olivat edelleen samat, mutta työskentelytapaa oli muutettava. Hyödynsimme järjestelmiämme, keskustelutoimintojamme, SharePoint-sivustojamme, tietovarastojamme ja TeamSitea projektin jatkamiseksi. Kaikkein nöyryyttävin projekti, jossa olen koskaan ollut, oli kuitenkin COVID-19-rokotusten käyttöönoton johtaminen terveydenhuoltojärjestelmässä.

Galen Low: Vau.

Karla Eidem: Se yhdisti paikan päällä työskentelyn, hybridin ja etätyön kaikki kerralla. Kokemus opetti minulle paljon ja muistutti, ettei ole olemassa yhtä kaikille sopivaa ratkaisua. Sidosryhmien ymmärtäminen oli olennaista. Meillä oli noin 200–250 projektiryhmän jäsentä, ja tämä oli vasta ydinryhmä.

Meidän piti työskennellä myös lukuisten kliinisten ja muiden tiimien kanssa. Jopa esitystyylini ja tapani johtaa kokouksia muuttuivat. Varmistin, että kaikki saivat äänensä kuuluviin, koska olimme hybridinä. Useimmiten huoneessa oli 25 johtajaa, mukaan lukien operatiivinen johtaja, johtajia, ylihoitaja, lääketieteellinen johtaja ja ylilääkäri. Organisaation kaikki johtajat olivat samassa huoneessa.

Lisäksi puhelussa oli 25 tai jopa 50 muuta henkilöä. Vitsailimme joskus, että päivitykset ja osan keskusteluista kutsuttiin Hollywood Squaresiksi, jotta emme unohtaisi ketään. Mielestäni projektipäällikön olennaisiin tehtäviin kuuluu puolueettomuuden säilyttäminen ja kaikkien äänten kuuleminen.

Kun tällainen haaste tulee vastaan, ei voi vain luottaa siihen, mitä on tehnyt joka päivä. Oma tyyli ja tiedon esittämisen tapa on mukautettava. Yksi selkeä muutos oli se, että ruudulla piti olla aina jotakin katsottavaa. Ihmiset voivat eksyä keskusteluun, jolloin heitä on muistutettava: hetki, meillä on vielä kymmenen tärkeää asiaa käsiteltävänä.

Se oli hyvin mieleenpainuva ajanjakso elämässäni. Istuin samassa tuolissa siinä huoneessa ainakin 18 kuukautta, ennen kuin siirryimme operatiiviseen vaiheeseen. Tarinoita ja oppeja olisi paljon lisää. Kuten alussa sanoin, kokemus oli hyvin nöyryyttävä, koska minulla ei muuten ole lainkaan kliinistä taustaa. En olisi koskaan uskonut tietäväni rokottamisesta niin paljon.

Mutta jos pystyin koskettamaan tai auttamaan edes yhtä elämää, mikä voisi olla sitä parempaa.

Galen Low: Pidän tästä todella paljon. Puhutaanpa tulikokeesta ja kaiken keskellä olemisesta. Yritystason projektitoimisto, rokotusten käyttöönotto terveydenhuollossa, yli 200 henkilöä projektiryhmässä ja vielä laajempi sidosryhmäverkosto.

Pidän erityisesti siitä, että kuvaat kokemusta nöyryyttäväksi. Ymmärrän, että kaikki piti muuttaa. Mutta oivallus projektipäällikön tehtävästä – siitä, että jokainen tulee nähdyksi, kuulluksi ja ymmärretyksi – on tärkeä. Pienet muutokset, kuten visuaalisen ankkurin tarjoaminen ihmisille, auttavat, koska tilanne on hämmentävä.

Emme voi vain luottaa vakiotoimintamenettelyihin ja aina samalla tavalla tehtyihin asioihin. Meidän on innovoitava nopeasti. Joskus yksinkertainen ratkaisu riittää siihen, että ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi, uskaltavat puhua ja tietävät tulevansa kuulluiksi. Hybridikokoukset voivat olla hankalia jo muutenkin.

Kuvittelen, että tuossa mittakaavassa kaikki projektiryhmän jäsenet sopeutuivat eri tahtiin. Monille se oli epämukavaa, myös sinulle. Mikä sai kaiken lopulta loksahtamaan paikoilleen niin, että työ alkoi jälleen tuntua luonnolliselta?

Karla Eidem: Se ei ollut helppoa. Valehtelisin, jos sanoisin, että kaikki muuttui hetkessä luonnolliseksi. Yksi tärkeä asia on se, etteivät projektiryhmän jäsenet aluksi edes ymmärtäneet, kuinka projektipäällikön kanssa työskennellään.

Aloitin siis perusteista. Esittelin itseni ja varasin kymmenen tai viisitoista minuuttia – niin kauan kuin he pystyivät antamaan – kertoakseni työstäni ja siitä, kuinka hallinnoisimme työtä jatkossa. Meidän piti asettaa yhteinen lähtötaso ja tavallaan aloittaa projekti uudelleen, koska työskentelytavat olivat muuttuneet.

Meillä oli yhdessä tai erikseen päivitettäviä asiakirjoja ja valtavasti liikkuvia osia. Projektipäällikkönä minun oli muistettava, että kaikilla on erilaisia kokemuksia projektijohtamisesta. Jotkut eivät edes tienneet, mitä se tarkoittaa, joten minun oli varmistettava heidän ymmärtävänsä. En voinut olettaa, että heidän pitäisi jo tietää.

Ensin varmistin, että he ymmärsivät sisäiset työskentelytapamme ja tiesivät, mitä TeamSitea käyttää. Varmistin käyttöoikeudet ennen aloituskokousta ja lähetin vasta sen jälkeen linkin. Selitin, mitkä projektiryhmät kuuluivat mihinkin työvirtaan, kuka oli omistaja ja kuinka vastuut jaettiin.

RACI-matriisi kannattaa pitää yksinkertaisena. Me projektipäälliköt tiedämme, mitä se tarkoittaa, mutta jos ihmisille esitellään lyhenteitä, työmäärärakenteita, RACI-matriiseja ja riski-, oletus-, ongelma- ja riippuvuuslokeja, he voivat sulkeutua eivätkä kuuntele loppua.

Tärkein oppini oli, etten voi pakottaa tiimiä käyttämään omia projektipäällikön työkalujani. Tilanne oli heille jo valmiiksi luonnoton pandemian vuoksi. Jos siihen lisää uudet työkalut ja työskentelytavat, mikään ei etene. Kun aloimme tutustua toisiimme, valitsin joka päivä listaltani muutaman henkilön ja etsin viisi minuuttia aikaa keskusteluun.

Se sai ihmiset vähitellen ajattelemaan: ”Tunnen sinut oikeastaan.” Emme olleet tavanneet kasvotusten emmekä nähneet toisiamme muuten kuin videolla, mutta luottamus alkoi rakentua. Siihen keskityin eniten. Halusin ensin varmistaa, että projektiryhmä tunsi olonsa mukavaksi. Jos he eivät luottaneet osaamiseeni, luotettavuuteeni tai siihen, että tiesin tarkalleen, mistä tarvittavat tiedot löytyvät, emme olisi saaneet työtä etenemään.

Varmistimme myös, että meillä oli hauskaa, vaikka ajat eivät rehellisesti sanottuna olleet hauskoja ja monet kamppailivat. Tarkistin tiimini tilanteen, etenkin kliinisten tiimien. Luin tilannetta, tarkkailin vaikeuksia ja väsymystä sekä pidin taukoja. En voinut edetä tavanomaisella vauhdillani, koska muitakin tilanteita oli otettava huomioon.

Samalla tiesin, että meidän oli edettävä nopeasti. Aikataulut olivat tiukat, ja kolme eri rokotetta otettiin käyttöön eri aikoina. Jokaisella osavaltiolla oli erilaiset prioriteetit, joten meidän oli toimittava ketterästi, jatkettava etenemistä ja muutettava prosessia jatkuvasti.

Mitä enemmän teimme tätä, sitä selvemmin tunsin työn alkavan toimia. Vauhtipyörää oli aluksi vaikea saada liikkeelle, mutta vähitellen se alkoi pyöriä.

Galen Low: Kuvaat todella hienovaraista asioiden tasapainoa. Jotkut projektipäälliköt saattavat ajatella, että ensin keskitytään tähän, sitten ihmisiin ja sen jälkeen prosessien uudelleenlinjaukseen. Sinulla kaikki oli kuitenkin kietoutunut yhteen.

Käytit aikaa luottamuksen rakentamiseen jokaisen kanssa ja sait ihmiset tuntemaan olonsa turvalliseksi. Se piti heidät liikkeessä. Ymmärsit myös, että stressi ja kuormitus korostuvat tällaisissa olosuhteissa. Ihmiset palavat loppuun nopeammin ja joutuvat kohtaamaan tilanteita, joita kaikissa projekteissa ei ole – kuten elämän ja kuoleman kysymykset ja rokotusten käyttöönotto.

Herkkyys tiimin kokemalle stressille on kuitenkin erinomaista yleistä neuvoa kaikkiin projekteihin. Toivoisin useampien projektipäälliköiden saavan mahdollisuuden rakentaa luottamusta, selittää työskentelytapansa ja kysyä, mitä muut tarvitsevat. Kaikki eivät aloita samalla tavalla, ja joillakin voi olla hyvinkin kielteisiä oletuksia projektipäälliköistä.

Jotkut projektipäälliköt eivät osoita tällaista herkkyyttä tai ymmärrystä, vaan tulevat vain painostamaan muita. Siksi jo pelkkä oman työskentelytavan, työvirtojen ja tarpeiden selittäminen on tärkeää. Kuten sanoit, siihen ei tarvita tunnin kahvia – viiden minuutin keskustelu voi riittää.

Karla Eidem: Ehdottomasti.

Galen Low: Tämä on todella kiinnostavaa. Pidän tästä paljon.

Voisimmeko palata nykyhetkeen? Olemme täällä puhumassa toimistolle paluusta. COVID on muuttanut maailmaamme pysyvästi neljän vuoden ajan, ja nyt tiimejä painostetaan palaamaan toimistolle. Mitkä ovat kuulemasi perusteella projektijohtamisen näkökulmasta pätevimpiä syitä toimistolle palaamisen puolesta?

Karla Eidem: Tulin juuri Seattlesta ja sitä ennen Chicagosta ja Portlandista. Yhteisön kanssa keskusteleminen antaa minulle lisänäkökulmia. Yksi työni kiinnostavimmista ja hauskimmista puolista on olla yhteisön keskellä ja keskustella projektipäällikkönä projektipäälliköiden kanssa.

Yhteistyöhön, yhteisön rakentamiseen ja tuottavuuteen liittyy tiettyjä käsityksiä, mutta meidän on muistettava, ettei kaikki projektijohtaminen ole samanlaista. Rakennus- ja valmistusteollisuudessa ihmisten on usein oltava paikan päällä työn tekemiseksi.

Etäältä voi olla vaikeaa havaita tai tietää, millaiset prosessit todella edistävät työtä. Siksi on tärkeää valita malli, joka tuottaa parhaat tulokset. Terveydenhuollossa suurin osa työstäni voitiin tehdä etänä, mutta miksi käytimme hybridiä? Johtajat olivat edelleen huoneessa, kun muut johtajat ja projektiryhmän jäsenet osallistuivat verkossa.

Joissakin tilanteissa henkilökohtainen yhteys ja välitön yhteistyö edellyttivät läsnäoloa. Saattoimme suunnitella prosessikaavion ja luoda verkkopalvelun, mutta minun oli silti mentävä sairaalaan paikan päälle tekemään tarvittava projektityö.

Vaikka kaikki olisi dokumentoitu, joskus on oltava paikalla nähdäkseen, miten työ oikeasti toimii. Prosessikaavio ei välttämättä huomioi kaikkia yksityiskohtia. On tärkeää nähdä, kuinka ihmiset liikkuvat alueelta toiselle, mikä voi mennä niiden välissä pieleen ja mitä uusia riskejä syntyy. Ongelmiin voidaan sitten puuttua ja suuntaa korjata.

Kaikkea työtä ei siis voi tehdä verkossa. Jos hybridi on tarpeen ja toimistolle tullaan tekemään tietty työ, tavoitteellisuus on ratkaisevaa. Kun toimistolla vietetty aika suunnitellaan tarkoituksenmukaisesti, se voi vahvistaa projektin onnistumista.

Galen Low: Pidän tästä. Projektipäälliköt dokumentoivat asioita, mutta täysin etäympäristössä luotamme siihen, että tiimit dokumentoivat myös. Jos asiaa ei ole kirjoitettu mihinkään, emme ehkä tiedä siitä.

Paikan päällä voi kuitenkin havaita kehonkieltä, kulkea käytävillä, kuulla ohimennen jonkun sanovan jotakin ja huomata riskin, jota ei olisi etänä koskaan tullut vastaan. Tämä kuulostaa järkevältä.

Maaliskuun 7. päivä olit tilannehuoneessa ja 8. päivä etänä. Pidän itsekin tilannehuoneista. Kaikki eivät ole suuria kokouksia, vaan ihmiset voivat työskennellä yhdessä samassa huoneessa, kuulla ja tarkkailla toisiaan, keskustella epämuodollisesti tai kävellä jonkun luo kysymään jotakin. Kaikki tapahtuu samanaikaisesti, ja se on upeaa.

Karla Eidem: Vain projektipäälliköt kutsuisivat sitä upeaksi, mutta olen täysin samaa mieltä.

Galen Low: Se tuntuu NASA:n lennonjohdolta. Kaikki ovat paikalla, ja jos jotain suurta tapahtuu, kaikki juhlivat. Jos ilmenee suuri ongelma, kaikki käsittelevät sitä yhdessä.

Haluaisin tarkastella myös kääntöpuolta. Toimistolle paluuta ajetaan nyt voimakkaasti, ja kuulen monenlaisia näkökulmia. Millaisia virheitä yritykset mielestäsi tekevät tai ovat tekemässä? Aiheuttavatko ne projekteille ja henkilöstölle tarpeetonta painetta vääristä syistä?

Karla Eidem: Pulse-raporttimme osoittaa, että etätyön tehokkuudesta on erilaisia käsityksiä. 35 prosenttia johtajista pitää etätyötä aina tai yleensä vähemmän tehokkaana kuin läsnätyötä, kun projektipäälliköistä näin ajattelee vain 23 prosenttia. Käsitys voi johtua tuottavuuden laskun pelosta.

Työhön paluun määrääminen paremman yhteistyön tai innovoinnin nimissä ei välttämättä ole projektialan ammattilaisille oikea ratkaisu. Organisaatioiden pitäisi tarkastella, kuinka projektit toteutetaan. Yhtä kaikille sopivaa mallia ei ole, eikä yhteen vaihtoehtoon pidä juuttua.

Ajattelen projektipäällikköä mekaanikkona, joka tarkastelee työkalupakkiaan ja arvioi, mikä työkalu tuottaa parhaan tuloksen missäkin tilanteessa. Voinko käyttää ruuvimeisseliä naulan lyömiseen? Toki. Mutta tekisinkö sen tehokkaasti tai loukkaamatta itseäni? Vasara olisi todennäköisesti parempi.

Tietomme osoittavat myös, että hybridi lähestymistapana vahvistuu tarkoitukseen sopivana vaihtoehtona. Ketterän ja ennakoivan lähestymistavan yhdistelmä näyttää erilaiselta eri organisaatioissa.

Projektien suorituskyvyn kannalta ketterän, hybridin ja ennakoivan lähestymistavan tulokset ovat vertailukelpoisia, aivan kuten läsnä-, etä- ja hybridityönkin. Sen sijaan että organisaatiot keskittyisivät yhteen projektimenetelmään, niiden pitäisi antaa tiimeille valta valita kyseiseen projektiin sopiva menetelmä tai menetelmien yhdistelmä.

Galen Low: Pidän tuosta. Mieleeni tuli sommelier, joka valitsee oikeat yhdistelmät. Ei ole olemassa yhtä parasta viiniä tai ruokaa, vaan olennaista on se, kuinka asiat toimivat yhdessä.

Projektipäällikkö omistaa tämän kokonaisuuden: hän neuvoo, kerää näkemyksiä ja kysyy, mitä tarvitaan. Sen perusteella voidaan rakentaa sopiva lähestymistapa.

Olen vaikuttunut erityisesti PMI:n PMBOK-oppaan seitsemännestä painoksesta ja siitä, kuinka hyvin siinä korostetaan mukauttamista. Yhtä oikeaa tapaa ei ole. On ymmärrettävä työ, tavoitteet ja ihmiset sekä valittava sopiva yhdistelmä.

Karla Eidem: Projektipäälliköiden on myös oltava hyviä tarinankertojia. Meidän tehtävämme on tuoda esiin projektijohtamisen arvo sen sijaan, että keskittyisimme vain yhteen työskentelytapaan.

Galen Low: Puhutaan hetki datasta. Millaisiin tietopisteisiin organisaatioiden pitäisi keskittyä ymmärtääkseen, kuinka hyvin projektit todella toimivat tässä uudessa ajassa?

Karla Eidem: Aiemmin mainitsemani Pulse of the Profession -raportin mukaan projektien suorituskyky on noin 73–74 prosenttia mallista riippumatta. Se on yksi tärkeä mittari. Tiimien sopeutumiskyvyn tukeminen on toinen tärkeä tekijä paremman suorituskyvyn saavuttamisessa.

Neljä viidestä työntekijästä, jotka ovat työskennelleet joustavissa malleissa viimeisten kahden vuoden aikana, haluaa säilyttää ne. On tärkeää ymmärtää työntekijöiden toiveita ja muistaa myös projektipäälliköt.

Organisaatiot voivat parantaa projektien suorituskykyä tarjoamalla mahdollistajia, joiden avulla tiimit voimaantuvat, kehittävät uusia taitoja, rakentavat resilienssiä ja omaksuvat jatkuvan oppimisen asenteen. Organisaatioissa, jotka tarjoavat vähintään kolme tukimuotoa – kuten mentorointia, koulutusta, käytäntöyhteisöjä ja mielenterveysresursseja – projektien suorituskyky on 8,3 prosenttiyksikköä korkeampi kuin organisaatioissa, joissa näitä ei tarjota.

Kyse ei siis ole vain työskentelytavoista, vaan myös projektipäälliköille tarjottavista työkaluista, resursseista ja yhteisöstä.

Galen Low: Ihmiset ovat melko älykkäitä. Emme saa unohtaa projektipäälliköitä, ihmisiä, heidän taitojaan ja sitä, mitä he työltä haluavat.

Toimistolle paluuta käsitellään joskus hyvin mekaanisesti: meillä on ihmisiä, jotka työskentelevät meille, ja heidän pitäisi olla tässä vuokraamassamme tilassa. Mutta pitäisi kysyä myös, mitä hyötyä tästä on työntekijälle.

Kun palaamme tilannehuoneeseen ja yhdessä työskentelyyn, vaikka työ itsessään ei olisi hauskaa, saamme toveruutta, opimme toisiltamme ja kehitämme taitojamme. Se sopii yhteen sen kanssa, mitä ihmiset työltään haluavat.

Karla Eidem: Aivan.

Galen Low: PMI:n PMBOK-oppaan seitsemäs painos korostaa dynaamisia työskentelytapoja. Ei ole olemassa yhtä oikeaa leiriä tai mallia. On ymmärrettävä työ, tavoitteet ja ihmiset.

Voisimmeko katsoa tulevaisuuteen ja esittää vaikean kysymyksen? Onko organisaatioille tekosyy sanoa, että ihmisten on palattava toimistolle, jotta projektit toimisivat sujuvammin?

Karla Eidem: Kun aloitin urani vuonna 2005, työskentelin jo hybridi- ja etäympäristössä. Olin pankkialalla, mutta projektini koskivat Britannian toimistoja ja työskentelin Filippiineillä. Tämä ei siis ole organisaatioille uutta.

COVID-19 opetti meille, että pystymme mukautumaan uusiin työskentelytapoihin ja että sama ratkaisu ei toimi kaikissa organisaatioissa tai projektiryhmissä. Organisaatioilla ja projektipäälliköillä on yhtäläinen vastuu projektien onnistumisesta, organisaation tavoitteiden saavuttamisesta ja strategian toteuttamisesta.

Pelkkä toimistolle paluun määrääminen ei tutkimustemme perusteella tee projektista menestyksekkäämpää. Ero on hyvin pieni. Projektipäälliköiden on käytettävä työkalujaan, opittava tarvittaessa uusia asioita ja työskenneltävä tiimien kanssa tehokkaasti sijainnista riippumatta.

Minulla oli kerran työpajasta keskustelu henkilön kanssa, joka uskoi vakaasti läsnätyön olevan paras tapa järjestää työpaja. Täysin etäisessä organisaatiossa se oli kuitenkin haastavaa, koska ihmiset tulivat eri puolilta maailmaa ja Yhdysvaltoja.

Keskustelimme siitä, ettei se ole ainoa vaihtoehto. Projektipäälliköiden tarvitsemia vallan taitoja ovat ongelmanratkaisu, osallistava johtaminen ja kyky ajatella, mitä muuta voidaan tehdä.

Kysyin, miksi hän ajatteli niin. Ilmeni, ettei hänellä ollut kokemusta hybriditiimien johtamisesta. Tarjouduin auttamaan projektin sponsoria ja tiimiä. Sovimme pelisäännöistä: jos verkossa osallistuvat henkilöt ovat tauolla, huoneessa olevat eivät voi jatkaa keskustelua ilman heitä.

Emme saa juuttua käsillä olevaan ongelmaan, vaan meidän on löydettävä vaihtoehtoisia tapoja toimia. Projektipäällikön on hyödynnettävä viestintätaitojaan, vuorovaikutustaitojaan, liiketoimintaosaamistaan ja teknisiä työskentelytaitojaan. Hänen on myös osattava kertoa tarina siitä, että tavoitteet voidaan saavuttaa sijainnista riippumatta.

Galen Low: Teit lahjakkuuskolmiosta todella konkreettisen. Se ei ole vain abstrakti käsite kirjassa, vaan työkalupakki, jonka avulla voi käyttää ääntään, vaikuttaa ja toimia rohkeasti.

Projektipäälliköt eivät kuitenkaan aina ole mukana päätöksissä. Monet eivät osallistuneet toimistolle paluuta koskevien määräysten laatimiseen eivätkä saaneet kertoa näkemyksiään työstä, jota he johtavat ja jonka työskentelytapoja he ovat viime vuosina kehittäneet.

Mitä projektipäälliköt voivat tehdä, jos heidät suljetaan keskustelun ulkopuolelle?

Karla Eidem: Haaste kannattaa nähdä mahdollisuutena. Emme tietenkään osallistu kaikkiin liiketoiminnan päätöksiin. Jos saat tilaisuuden kertoa mielipiteesi, käytä se. Muuten kysy, kuinka voit muuttaa haasteen mahdollisuudeksi ja oppia uusia taitoja.

Jos olet tottunut etätyöhön ja sinun on palattava toimistolle, miten sopeudut? Miten opit? Projektipäälliköiden yhteisö on valtava. PMI:llä on esimerkiksi Pohjois-Amerikassa 445 000 jäsentä. Yhteisöiltä voi kysyä neuvoja, ja tarjolla on myös podcasteja ja muita resursseja.

Muutetaan haasteet mahdollisuuksiksi ja tehdään niistä jotakin arvokasta.

Galen Low: Yhteisöön tukeutuminen on tässä tärkeää. Emme ole mukana jokaisessa keskustelussa, mutta voimme etsiä neuvoja, jakaa tietoa ja löytää toimivia käytäntöjä. Voimme hankkia oikeat taidot ja käyttää vaikutusvaltaamme löytääksemme tiemme keskustelupöytään.

Viimeiseksi haluaisin laajentaa keskustelua toimistolle paluusta projektijohtamisen tulevaisuuteen. Projektijohtaminen muuttuu nopeasti pakotetun digitaalisen muutoksen, talouden, generatiivisen tekoälyn ja kasvavan monimutkaisuuden seurauksena.

Onko projektijohtamisesta tulossa yhä vähemmän tehtävänimike ja yhä enemmän taito, joka kaikkien pitäisi hallita? Ja mitä PMI:lle tapahtuu viiden, kymmenen tai viidentoista vuoden kuluttua?

Karla Eidem: Rakastan tätä kysymystä. Unelmani olisi, että projektijohtaminen olisi yksi korkeakoulun yleisistä oppiaineista algebran ja psykologian tavoin.

Ymmärrämme yhä paremmin, että riippumatta tehtävästä – olet sitten kokopäiväinen projektipäällikkö tai osaston jäsen, joka johtaa projekteja – nämä taidot ovat erittäin tärkeitä. Ne ovat siirrettäviä ja arvokkaita työpaikalla, vaikka projektipäällikkö ei olisi tehtävänimikkeesi.

Olen työskennellyt pankkialalla olematta pankkialan ammattilainen ja terveydenhuollossa ilman kliinistä taustaa. Myöhemmin työskentelin voittoa tavoittelemattomalla sektorilla. Opin, ettei minun tarvitse olla kyseisen toimialan asiantuntija, mutta minun on oltava projektijohtamisen asiantuntija.

LinkedIn nimesi projektijohtamisen yhdeksi vuoden 2024 kymmenestä kysytyimmästä taidosta. Syy on selvä: projektilla on määritelmän mukaan alku ja loppu, ja kaikki toteuttavat projekteja. Myös kotona voi tehdä remontin tai suunnitella häät.

Projektijohtamisen taidot ovat siirrettäviä ja hyödyllisiä kaikilla toimialoilla. Luovat alat ovat kiinnostava esimerkki, ja PMI osallistuu Cannes Lions International Festival of Creativity -tapahtumaan.

Galen Low: Ei voi olla totta.

Karla Eidem: Olen siitä innoissani, koska nuorin sisareni on Filippiineillä toimiva luova johtaja. Vasta hiljattain hän kysyi, onko hänen työnsä projektijohtamista. Hän ei ollut aiemmin ymmärtänyt sitä.

PMI:n on tärkeää mennä toimialoille, joissa projektijohtaminen taitona ei vielä ole tuttua. Monet sanovat: ”En tiennyt kerääväni vaatimuksia” tai ”En tiennyt, että tätä kutsutaan työmäärärakenteeksi.” He tekevät sitä jo, mutta meillä on viitekehys, kieli ja menetelmät projektien johtamiseen.

Galen Low: Pidän tästä lähettilään roolista: puhutaan projekteista, niiden oikeasta toteuttamisesta ja yhteisestä sanastosta. Kaikki tekevät tätä jollakin tavalla.

Onko PMI:n tehtävänimikkeellä toimivien projektipäälliköiden ja muiden alojen asiantuntijoiden välillä jännitteitä, kun jälkimmäiset yrittävät vain hankkia projektijohtamisen taidon? Ovatko kaikki ystäviä?

Karla Eidem: Luulen, että kyse on enemmän sisarusten välisestä keskustelusta kuin taistelusta. Ymmärryksessä on aukko, joka pitää sulkea. Se, ettet ole projektipäällikkö, ei tarkoita, ettet käyttäisi projektijohtamisen taitoja.

Tietoisuuden lisääminen ja lähettilästoiminta auttavat kaventamaan tätä aukkoa. PMI:n Talent Gap -raportin mukaan vuoteen 2030 mennessä tarvitaan noin 25 miljoonaa uutta projektialan ammattilaista. Se tarkoittaa noin 2,3 miljoonaa henkilöä vuodessa. Pohjois-Amerikassa projektijohtamiseen liittyviä tehtäviä avautuu vuosittain noin 120 000.

Sen sijaan että keskittyisimme mielipide-eroihin, meidän pitäisi auttaa useampia ihmisiä ymmärtämään, että heillä saattaa jo olla näitä taitoja ja että niitä voi käyttää projektijohtamisessa. Kysyntää ja mahdollisuuksia on sekä nykyisille että tuleville projektialan ammattilaisille.

Galen Low: Hienoa. Pidän siitä, että lähestyt asiaa ymmärryksen kautta. Projektijohtamisen hyvä puoli on, että voi työskennellä eri toimialojen välillä ilman että on jokaisen alan asiantuntija.

Toisaalta on aivan yhtä hyvä, jos terveydenhuolto on oma alasi ja projektijohtaminen auttaa sinua työskentelemään siellä. Kyse on erilaisista poluista, jotka eivät ole ristiriidassa keskenään.

Projektit ovat osa sitä, kuinka työ tehdään, kuinka innovoimme ja kuinka etenemme nopeasti. Tilaa on kaikille.

Karla, kiitos paljon ajastasi. Keskustelussa oli valtavasti hyviä oivalluksia, ja opin paljon. Cannes Lions -tapahtumaan osallistuva PMI kiinnostaa varmasti kuulijoita. Miten ihmiset voivat saada siitä lisätietoa?

Karla Eidem: PMI.org on hyvä paikka aloittaa. LinkedInissä kannattaa seurata Project Management Institute -sivua, sillä markkinointitiimimme julkaisee siellä päivityksiä. Myös toimitusjohtajamme Pierre Le Manh jakaa usein uusimmat uutiset.

Tietoa löytyy verkkosivujen lisäksi Facebookista, LinkedInistä ja muista sosiaalisen median kanavista. Jos olet jäsen ja paikallisen jaoston jäsen, kuulet uutisia myös sen kautta. PMI:n ekosysteemi on laaja, ja pyrimme aktivoimaan kaikki kumppanit ja yhteisöt.

Lisätietoja saat osoitteesta PMI.org sekä LinkedIn- ja muilta sosiaalisen median sivuiltamme.

Galen Low: Mahtavaa. Edessä on kiinnostavia aikoja.

Hyvät kuulijat, siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektijohtamisen puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja löydät osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan, kiitos kuuntelusta.