Miten työskennellä perustajan kanssa, joka muuttaa jatkuvasti suuntaa

Galen Low: Perustajat voivat olla turhauttavia. Tiedän sen, koska olen työskennellyt monien kanssa ja koska olen itsekin perustaja. Perustajat määrittävät vision, mutta heidän ideansa eivät aina ole selkeitä tai realistisia. Perustajat saavat asiat liikkeelle, mutta yleensä siirtyvät seuraavaan asiaan ennen kuin edellinen on valmis. Perustajat ovat päättäväisiä ja tekevät päätöksiä nopeasti, mutta he häiriintyvät myös hyvin helposti kiiltävistä uusista asioista.

Meille toiminnallisille ja prosessikeskeisille ihmisille se voi aiheuttaa kitkaa. Meistä voi tuntua, että meitä pyydetään jahtaamaan omaa häntäämme. Meistä voi tuntua, ettei toteutusosaa arvosteta tai kunnioiteta. Meistä voi tuntua, että aallot heittelevät meitä sen sijaan, että saisimme tarpeeksi hallintaa myrskystä poistumiseen.

Miten voimme siis navigoida tässä jännitteessä? Miten projekti- ja operatiivisissa tehtävissä työskentelevät voivat osallistua keskusteluun sen sijaan, että vetäytyisivät pelkiksi toimeksiantojen vastaanottajiksi? Vastataksemme tähän olen kutsunut mukaan henkilön, joka on toiminut sekä operatiivisessa roolissa että perustajana ja joka hyödyntää nykyään yhtälön molempia puolia auttaakseen yrittäjävetoisia yrityksiä muuttamaan tämän jännitteen terveeksi ja kestäväksi kasvuksi.

Perehdymme perustajan ajattelutapaan, tarkastelemme vision ja toteutuksen välistä suhdetta ja keskustelemme strategioista, joilla voidaan vaikuttaa siihen, miten ideat muotoutuvat ennen kuin ne siirtyvät tiimien toteutettaviksi. Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimituksista vastaavia johtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään luottavaisesti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko sukellamme tosielämän strategioihin, uusiin trendeihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman sotatarinoihin. Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallitset tekoälyn työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa.

Jos olet pitänyt viimeaikaisista jaksoistamme, harkitse seuraamista siinä palvelussa, jossa kuuntelet tai katselet meitä, ja ehkä myös arvostelun jättämistä. Hyvä on, mennään asiaan.

Tänään puhumme yhdestä yrittäjävetoisten organisaatioiden sitkeimmistä jännitteiden lähteistä: jännitteestä sen välillä, millaiseksi perustaja kuvittelee yrityksen voivan kehittyä ja millainen operatiivinen todellisuus vision toteuttamiseen liittyy.

Seurassani on tänään The COO Solutionin perustaja Derek Fredrickson. Derek on lähes kahden vuosikymmenen ajan auttanut yrityksiä muuttamaan ideat toteutukseksi. Hän on johtanut operaatioita operatiivisena johtajana useilla eri toimialoilla ja vertikaaleilla sekä auttanut kasvattamaan useita perustajavetoisia yrityksiä miljoonaluokan liikevaihtoon. Näiden kokemusten pohjalta hän perusti The COO Solutionin, joka on kokeneiden osa-aikaisten operatiivisten johtajien tiimi. He työskentelevät perustajien rinnalla rakentaakseen yrityksille niiden skaalautumiseen tarvitsemat ihmiset, prosessit, vastuunjaon ja toimintarakenteet.

Derek, kiitos paljon, että liityit seuraani tänään.

Derek Fredrickson: Kiitos, Galen. Mukava olla täällä. Kiitos.

Galen Low: Hienoa. Olen todella innoissani tästä jaksosta, koska olen nauttinut valmistautumisesta ja tästä keskustelusta kanssasi. Aloitetaan ehkä hieman kiistanalaisella kysymyksellä.

Yhteisössäni jäsenet kuvailevat usein varsin käsinkosketeltavaa jännitettä toimitus- ja operatiivisen tiimin sekä perustajan vision välillä. Monissa tapauksissa tiimit kokevat perustajan vision vaihtelevan ylevästä, epärealistisesta ja sattumanvaraisesta epämääräiseen, lyhytnäköiseen ja helposti kiiltävien uusien asioiden vaikutuksesta muuttuvaan.

Kysymykseni on siis tämä: ihmiset käyttävät usein perustajista sanaa visionääri. Onko se vain kiertoilmaus johtajalle, joka luo organisaatioon kaaosta?

Derek Fredrickson: Se on vaikea kysymys. Minun täytyy olla varovainen, koska käytän kahta hattua. Olen toimitusjohtaja ja visionääri, mutta sydämeltäni myös operatiivinen tekijä, joten pystyn tarkastelemaan asioita molempien linssien läpi.

Vastaan siihen toimitusjohtajan ja perustajan näkökulmasta. Kyllä, heidän tehtävänsä on olla visionääri. Sanan luonne liittyy visioon ja tulevaisuuden tarkasteluun. Minne olemme menossa? Miltä seuraava vuosineljännes, seuraava vuosi tai seuraava vuosikymmen näyttää?

Visionäärin toiminta-alue on keskittyä siihen, minne olemme menossa. Ei niinkään siihen, missä olemme tänään, koska nykytila ei välttämättä innosta visionääriä. Nykytila liittyy siihen, mitä juuri nyt tapahtuu, mikä on vallitseva tila ja millainen yrityksen tämänhetkinen todellisuus on.

Operatiiviset johtajat, projektipäälliköt ja operatiivinen henkilöstö taas keskittyvät tähän päivään, koska heidän on pidettävä alus liikkeellä. Tässä syntyy mainitsemasi jännite sen välillä, minne olemme menossa ja missä olemme tänään — sekä siinä, miten varmistamme aluksen purjehtivan kohti perustajan ja toimitusjohtajan haluamaa päämäärää.

Samalla meidän on käännettävä tavoite takaperin ja selvitettävä, mitä tänään, tällä viikolla, tässä kuussa ja tällä vuosineljänneksellä pitää tapahtua, jotta etenemme ja säilytämme vauhdin kohti tavoitetta. Kutsun tätä operatiiviseksi kuiluksi visionäärin huomista koskevien tavoitteiden ja sen välillä, mitä tiimin operatiiviset tekijät tarkastelevat kysyessään, mitä meidän on tehtävä tänään yrityksen pitämiseksi käynnissä ja tavoitteen saavuttamiseksi.

Siinä on siis kitkaa, ja puramme sitä varmasti vielä lisää.

Galen Low: Pidän tuosta kehyksestä todella paljon. Sinulla on erilaisia näkökulmia: sanoit olevasi sydämeltäsi operatiivinen tekijä, mutta olet myös yrityksen omistaja, yrittäjä ja toimitusjohtaja.

Olet toiminut operatiivisena johtajana suurissa yrityksissä, joten olet nähnyt tämän jännitteen eri muotoja. Pidän ajatuksesta, että tulevaisuudelle täytyy olla visio. Tavoitteena ei ole jatkaa täsmälleen samalla tavalla.

Se ei veisi meitä eteenpäin. Juttelin eilen illallisella ystäväni kanssa ja ajattelin toisaalta, että voisimmeko vain elää kyläyhteisön tavoin, kalastaa emmekä rakentaa skaalautuvia prosesseja tai suurkaupunkeja. Mutta silloin ei tapahtuisi edistystä eikä liikettä.

Kun sanot tämän ääneen, ymmärrän, että se on melkoinen taakka ja haaste, jota kaikki eivät aina arvosta. On oltava tarpeeksi luova ja strateginen katsomaan jatkuvasti tulevaisuuteen ja määrittämään suunta. Tiimi toteuttaa suunnitelmaa, mutta prosessit ovat osittain erillisiä. Jos vedät itsesi takaisin päivittäiseen tekemiseen, ajattelet vähemmän visiota, tulevaisuutta ja sitä, mihin voisimme päästä. Tätä aliarvioidaan joskus niiden keskuudessa, jotka eivät ole itse ruorissa.

Derek Fredrickson: Käytän usein erästä vertausta. Kun sanon toimitusjohtaja, perustaja, yrittäjä, yrityksen omistaja ja visionääri, tarkoitan yhtä laatikkoa. He keskittyvät usein siihen, minne olemme menossa. Nykytila ei innosta heitä, eivätkä rutiinit yleensä innosta.

He innostuvat uudesta, kiinnostavasta, haastavasta ja riskialttiista. He haluavat haastaa itsensä. Näin he alun perin käynnistivätkin yrityksensä. Yrittäjät ottavat luonteensa vuoksi paljon riskejä. Heille on luontevaa tehdä suuria päätöksiä ja rohkeita vetoja sen suhteen, mitä tulevaisuus tuo tullessaan.

Olen kuitenkin usein huomannut, että perustajat painavat kaasua ja sanovat haluavansa kasvua ja skaalautumista. Joskus he painavat kaasua myös tiedostamattaan, koska he ymmärtävät, etteivät taustalla toimivat päivittäiset operaatiot, ihmiset, rakenne, järjestelmät, prosessit, vastuut ja mittarit vielä tue kasvua.

Silloin kasvu ja visioon suuntautuva ajattelutapa voivat tukahduttaa itsensä. Jos yritys kasvaa ja skaalautuu, kenen harteille kaikki lopulta kaatuu? Perustajan. Taakka kasvaa, ja tuntuu siltä kuin hän työntäisi yrityksensä kiveä ylös mäkeä. Se tuntuu raskaalta ja paineistavalta eikä enää hauskalta tai innostavalta.

Operatiivisten johtajien, projektipäälliköiden, operatiivisten tekijöiden ja kakkosjohtajien tehtävä on auttaa yrityksen omistajaa vapautumaan päivittäisen johtamisen taakasta. He mahdollistavat sen, että henkilö, joka on luontaisesti toteuttaja ja jolla on vahvuudet toimeenpanoon, voi hoitaa tämän päivän tekemisen. Visionääri saa puolestaan keskittyä omaan alueeseensa: tähän haluan mennä.

Silloin hän innostuu ja saa lisää luottamusta, mikä synnyttää vauhtia. Alussa kitkaa kuitenkin varmasti syntyy.

Galen Low: Pidän erityisesti sanasta innostus. Meillä on varmasti samanlainen ajattelutapa: minäkin innostun päivittäisestä operatiivisesta työstä ja toimituksista, mutta saan myös ajatella tulevaisuutta ja seuraavaa oikeaa siirtoa.

Olen kanssasi samaa mieltä siitä, että kyse on eri laatikoista. Ne toimivat hyvin yhdessä ja ovat saman koneen eri, välttämättömiä osia. Joissakin tapauksissa niiden välinen kitka on tarpeellista. Kasvun moottori on näiden kahden yhdistelmä ja tietyllä tavalla myös niiden välinen jännite.

Olet auttanut kasvattamaan useita yrityksiä miljoonaluokan liikevaihtoon eri toimialoilla. Roolisi ovat vaihdelleet toimitusjohtajasta operatiiviseen johtajaan ja strategiseen neuvonantajaan. Tiimisi auttaa nykyään perustajavetoisia yrityksiä skaalautumaan muun muassa EOS-menetelmän ja omien viitekehystenne avulla.

Voisitko avata esimerkkien avulla, mitä tapahtuu, kun johtaja painaa samanaikaisesti kaasua ja jarrua? Millaiset ongelmat toistuvat ja tekevät tästä jännitteestä haitallisen eivätkä tuottavaa? Ja mikä puolestaan tekee dynamiikasta tuottavan, vaikka siihen liittyisi jännitteitä?

Derek Fredrickson: Hyvä kysymys. Annan pari esimerkkiä enkä käytä oikeita nimiä. Kutsutaan häntä vaikka Bobiksi. Bob on asiakkaamme, jonka kanssa olemme työskennelleet noin kuusi kuukautta.

Hän toimii rahoituspalvelualalla ja johtaa varainhoitoyritystä. Yritys tarjoaa sijoitusneuvontaa, varainhoitoa ja eläkesuunnittelua. Se on erittäin menestyvä yritys, jonka liikevaihto on miljoonaluokkaa ja jolla on kohtuullisen kokoinen tiimi. Bob on tehnyt työtä 20–25 vuotta, rakastaa työtään ja asiakkaitaan, mutta ei halua jatkaa näin ikuisesti.

Bob on kuusikymppinen. Ensimmäisessä keskustelussamme hän sanoi haluavansa viiden vuoden kuluttua jalat hiekkaan ja jäädä eläkkeelle. Kutsun tätä pohjantähdeksi: miksi autamme häntä kasvattamaan ja skaalaamaan yritystä? Onko kyse vain kasvusta ja skaalautumisesta, voitosta, yrityksen myynnistä vai siitä, ettei hän enää halua tehdä yrityksessään niin valtavasti töitä?

Bobin vastaus oli, että hän haluaa irtautua ja rakentaa yrityksen, jonka voisi siirtää sijoittajille, myydä tai jättää perinnöksi perheelleen.

Kun astuimme yritykseen, huomasimme, että kaikki kulki Bobin kautta. Omistajajohtoisen ja operatiivisesti johdetun yrityksen välillä on ero. Bob käytti sekä operatiivisen tekijän että omistajan hattua.

Yrityksen toiminta kulki Bobin kautta, Bobilta ja Bobille. Miten uusi asiakas perehdytetään? Kysy Bobilta. Miten työpajatapahtumaa markkinoidaan? Kysy Bobilta. Miten kirjanpito täsmäytetään? Kirjanpitäjä hoitaa osan, mutta Bob loput.

Kaikki nämä työnkulut kertovat siitä, miten yrityksessä tehdään asioita. Tässä operatiiviset johtajat ja operatiiviset tekijät tuovat arvoa. Keskitymme siihen, mitä yritys haluaa tehdä kasvaakseen, mutta ennen kaikkea siihen, miten se tällä hetkellä tekee asioita.

Tuo miten liittyy ihmisiin, rakenteisiin, järjestelmiin, prosesseihin ja kaikkeen siihen, minkä yrityksen omistajat lopulta ymmärtävät tarvitsevansa, vaikka he eivät haluaisi itse rakentaa ja ylläpitää sitä.

En ole koskaan tavannut yrityksen omistajaa, joka hyppäisi aamulla sängystä sanoen: En malta odottaa, että pääsen luomaan järjestelmiä, rakenteita, prosesseja ja vastuunjakoa. Se tuntuu laatikolta ja tukahduttavalta. Se ei innosta heitä.

Bobin täytyi ymmärtää ajattelutavan muutos: operatiivisesta tekijästä todelliseksi omistajaksi, perustajavetoisesta yrityksestä operatiivisesti johdetuksi yritykseksi. Operatiivinen johtaja ei ole Bob. Se on COO, kakkosjohtaja, projektipäällikkö tai joku vastaava.

Meidän täytyy siirtää Bobin päässä oleva yrityksen toimintajärjestelmä tarkistuslistoihin, käsikirjoihin, toimintamalleihin ja projektinhallintajärjestelmiin. Näin asiat tehdään meillä. Tiimi voi ottaa enemmän omistajuutta ja johtaa yritystä ilman, että kaiken täytyy kulkea Bobin kautta.

Kun näin tapahtuu, kaksi asiaa muuttuu. Bob voi huokaista helpotuksesta: hänen ei tarvitse olla mukana niin monessa asiassa, vaan hän voi keskittyä siihen, mitä todella rakastaa — verkostoitumiseen, vision luomiseen ja uusiin mahdollisuuksiin.

Toisaalta hän voi kysyä, mikä hänen roolinsa yrityksessä enää on. Kun kaikki ennen kulki hänen kauttaan eikä nyt juuri mikään, mikä hänen merkityksensä on yrittäjänä omassa yrityksessään? Tätä on vaikea hyväksyä, koska hän on tottunut olemaan moniosaaja ja henkilö, jolta kaikki kysyvät.

Merkityksen ja arvon ei kuitenkaan pitäisi syntyä vain tekemisestä, vaan luomisesta, ideoinnista ja ajattelusta — siitä, mikä sai Bobin alun perin perustamaan yrityksen. Hän halusi olla varainhoitaja, luoda vaikutusta ja palvella asiakkaita. Ajan mittaan tämä hautautui tiimin, ihmisten, tulipalojen ja ongelmanratkaisun alle.

Operatiivisesti johdetusta yrityksestä siirrytään omistajajohtoiseen yritykseen, jossa Bob on omistaja ja operatiivinen johtaja on aidosti rakennettu johtamaan yritystä hänen puolestaan.

Bob lähti kerran viikoksi lomalle. Hän ei tarkistanut työviestejä eikä sähköpostia. Kun hän palasi, yritys oli itse asiassa suoriutunut paremmin ilman häntä toimistolla. Asiakkaat saivat edelleen tuloksia, uusia asiakkaita tuli ja yritys toimi tavallista paremmin. Bob sanoi ehkä ottavansa toisenkin loman.

Tämä on merkityksellistä myös siksi, ettei Bob voi myydä yritystä, joka on riippuvainen hänestä.

Galen Low: Täysin samaa mieltä. Bob joutuu kohtaamaan eksistentiaalisen kysymyksen: yritys toimi hyvin, jopa paremmin, hänen ollessaan lomalla. Miten hän siis tuo arvoa?

Samalla ihmiset eivät aina ymmärrä, että perustaja oppi tekemään kaiken itse, koska yritys rakennettiin alusta alkaen. Lopulta hän alkaa ajatella, että tällainen yrityksen johtaminen vain kuuluu asiaan. Ei siis ole ihme, että Bob haluaa irtautua.

Luottamuksen puute on varmasti myös merkittävä tekijä. Hän saattaa ajatella, etteivät muut ymmärrä yritystä samalla tavalla kuin hän. Hän jatkaa palkanmaksua, prosessien hoitamista ja asiakastyötä. Mitä teette, kun perustaja ei ole valmis luopumaan tästä? Johtuuko se siitä, että hän kuvittelee tuovansa näin eniten arvoa, vai siitä, ettei hän luota työntekijöihinsä?

Derek Fredrickson: Se on toinen puoli. Bobin tapauksessa yksinkertaistin asiaa, mutta luottamuksen este täytyy ylittää riippumatta siitä, puhutaanko COO:sta, kakkosjohtajasta, operatiivisesta avustajasta, virtuaaliavustajasta tai johdon assistentista.

Luottamuksen rakentaminen alkaa siitä, että Bob antaa toiselle mahdollisuuden osoittaa kykynsä. Hän saattaa ajatella: minä osaan perehdyttää asiakkaan paremmin ja nopeammin, joten miksi opettaisin sen jollekulle muulle?

Se toimii tiettyyn pisteeseen asti, mutta jossain vaiheessa Bob on jo aiemmin siirtänyt joitakin tehtäviä tiimin jäsenille. Todiste on olemassa. Bob tekee nykyään asioita, joita hän ei todennäköisesti tehnyt yrityksen alussa. Delegointi, ulkoistaminen ja systematisointi ovat lihaksia, joita täytyy harjoittaa jatkuvasti.

Bob pitää kuitenkin tiukasti kiinni asioista, jotka tuovat hänelle eniten merkitystä ja arvoa. Hän voi kysyä: jos en ole huoneessa toimittamassa palvelua asiakkaalle, miten asiakas saa arvoa?

Voit kouluttaa pieniä Bob-tekijöitä, nuorempia asiantuntijoita ja Bobin oppipoikia tekemään 80 prosenttia työstä. Se perustuu menetelmään, viitekehykseen ja tapaan, jolla asiat tehdään. Jäljelle jäävä 20 prosenttia voi olla Bobin erityinen lisä, hänen oma taikapölynsä.

Käytän hammaslääkärivertausta. Kun menet hammaslääkäriin ja hampaasi puhdistetaan, puhdistaako hammaslääkäri hampaat itse?

Galen Low: Hmm, ei.

Derek Fredrickson: Kuka sen tekee?

Galen Low: Suuhygienisti.

Derek Fredrickson: Aivan. Mitä hammaslääkäri tekee?

Galen Low: Tulee lopuksi tarkistamaan työn?

Derek Fredrickson: Juuri niin. Hän käyttää siihen ehkä viisi prosenttia ajasta, kättelee ja sanoo näkevänsä sinut kuuden kuukauden päästä. Silti maksat palvelusta ja arvosta. Bob voi tuottaa arvoa olematta itse jokaisessa huoneessa.

Arvo syntyy siitä, minkä Bob on rakentanut mahdollistaakseen sen, että pienet Bobit tuottavat arvoa asiakkaille. Jos Bob yksin tuottaa kaiken arvon, kuinka monta asiakasta hän voi palvella? Viisi? Kymmenen? Kun mukana on useita osaavia tekijöitä, hän voi palvella 50:tä tai 100:aa asiakasta. Se on skaalautumisen ero.

Kun Bob ymmärtää vaikutuksen, hän voi luoda lisää kasvumahdollisuuksia, uusia tulovirtoja ja ideoita, jotka tiimi toteuttaa. Luottamuksen rakentaminen edellyttää kuitenkin hänen prosessiensa, menetelmiensä ja toimintajärjestelmänsä siirtämistä hänen päästään kirjalliseen muotoon.

Hyvä operatiivinen johtaja ei tuomitse. Hän kysyy: miksi teet sen tällä tavalla? Oletko harkinnut toista tapaa? Voisiko taulukkolaskennan sijaan käyttää projektinhallintajärjestelmää ja automatisoituja työnkulkuja?

Operatiivinen tekijä ajattelee: miten tämä automatisoidaan, miten osat yhdistetään ja miten prosessi tehdään sujuvammaksi? Kun tämä yhdistetään Bobin visioon ja asiantuntemukseen, syntyy parempi tapa toimia.

Galen Low: On kiinnostavaa, että juuri tuo on aluksi kitkan hetki. Kun kysyt, onko hän harkinnut toista tapaa, Bob saattaa ajatella kantavansa jo valmiiksi kaikki yrityksensä kivet.

Derek Fredrickson: Ja hän on oikeassa. Hänen prosessissaan ei välttämättä ole mitään vikaa. Mutta jos asiat toimivat, teemme lisää sitä. Jos ne eivät toimi, kysymme miksi. Tiimillä ei välttämättä ole kiireen keskellä kapasiteettia tai strategista ajattelutapaa miettiä vaihtoehtoja.

Operatiivinen johtaja tarkastelee sitä, miten asiat tehdään, ja etsii paremman tavan luoda vauhtia ja johdonmukaisuutta. Se on prosessikeskeinen ajattelutapa.

Galen Low: Pidän siitä, että skaalautumisen tarkoitus ei ole vain ansaita enemmän. Asiakkaalle on arvokkaampaa saada palvelua myös silloin, kun Bob on lomalla. Arvo ei ole sitä, että Bob tekee kaiken itse, vaan Bobin tapa toimia ja se asiantuntemus, jonka hän tuo oikeaan kohtaan.

Derek Fredrickson: Juuri niin. Koko asiakaskokemus sisältää ajanvarauksen, vastaanottoprosessin, laskutuksen ja muut järjestelmät. Bobin ei tarvitse hoitaa kaikkea. Ihmiset ja järjestelmät voivat toimia hänen rakentamansa mallin mukaisesti.

Hyvä operatiivinen johtaja palauttaa perustajan myös takaisin miksi-kysymykseen. Mikä on yrityksen vaikutus? Kuinka monta asiakasta haluat palvella? Jos yrityksen perustamisen taustalla on todellinen missio, viiden ihmisen palveleminen ei ehkä riitä. Jos rakenteiden avulla voidaan palvella 50:tä, vaikutus on paljon suurempi.

Galen Low: Pidän tästä todella paljon. Olen työskennellyt useissa perustajavetoisissa yrityksissä, ja alkuperäisen vision tai mission jäljet ovat yleensä edelleen nähtävissä kaikkialla. Kun kysyy, miksi perustaja aloitti yrityksen, alkaa ymmärtää paremmin myös jatkuvia suunnanmuutoksia.

Derek Fredrickson: Kyllä. Täytyy erottaa toisistaan perustajan tehtävä tehdä visio ja operatiivisen tekijän tehtävä tehdä siitä todellinen. Organisaation tehtävä on tehdä siitä toistettava.

Galen Low: Se kuulostaa selkeältä ja siistiltä, mutta joskus se tuntuu suurelta rikkinäisen puhelimen leikiltä. Mikä yleensä katoaa käännöksessä?

Derek Fredrickson: Kaikki alkaa yrityksen omistajasta. Kun perustajalla on uusi tulovirta, tuote tai markkinaidea, operatiivisen tekijän tehtävä on auttaa häntä määrittelemään mahdollisimman selkeästi, mitä idea tarkoittaa, mitkä ovat onnistumisen kriteerit ja mikä on haluttu lopputulos.

Perustajan pitäisi vakuuttua ideasta itse ennen kuin hän yrittää myydä sen tiimille. Tiimi on olemassa toteuttaakseen idean. Jos Bob ei ole selkeä, tiimikään ei ole selkeä.

Kuvittele, että Bob tulee maanantaiaamuna tiimikokoukseen ja sanoo lähtevänsä konferenssiin, olevansa poissa toimistolta ja keksineensä hienon uuden idean. Hän jättää asian tiimille ja sanoo palaavansa perjantaina. Tiimi miettii, mitä idea tarkoittaa, pitääkö sitä priorisoida muiden projektien ohi, mitkä ovat onnistumisen kriteerit ja kenen vastuulla eri osat ovat.

Epäselvyys synnyttää monimutkaisuutta. Monimutkaisuutta ei voi skaalata, mutta yksinkertaisuutta voi. Siksi tavoite, lopputulos ja onnistumisen kriteerit on pidettävä selkeinä.

Älä torju ideaa heti, koska se tukahduttaa ideoinnin. Älä ole aina kieltävä kone, vaan kyllä, ja -kone. Sano, että pidät ideasta, ja esitä sen jälkeen täsmentäviä kysymyksiä. Mitä onnistuminen näyttää kolmen kuukauden kuluttua? Mikä on haluttu lopputulos? Jos tämä olisi toteutunut, miltä se näyttäisi?

Kun Bob puhuu ideasta, hän voi itse huomata, ettei se olekaan hyvä tai ettei hän ole vielä selvittänyt, toimisiko se. Tai hän voi innostua entistä enemmän. Silloin selkeys lisääntyy ja operatiivinen tekijä voi alkaa rakentaa konetta, joka tekee ideasta todellisen.

Operatiivinen tekijä ajattelee A:sta Z:aan ja joskus Z:sta takaisin A:han. Hän suunnittelee ihmiset, prosessit, vaiheet ja rakenteet. Toteuttajat pitävät asioiden viimeistelystä, koneen laskeutumisesta ja työn saattamisesta päätökseen. Perustaja taas saattaa olla hyvä aloittamaan mutta huonompi lopettamaan.

Kun tiimi tietää roolinsa, vastuunsa, mittarinsa ja omistajuutensa, työ alkaa edetä oikeaan suuntaan. Jokainen ymmärtää oman panoksensa Bobin ideaan.

Galen Low: Pidän siitä, että tämä liittyy voimaannuttamiseen. Jokaisella on paikkansa koneessa, mutta myös oma vastuunsa. Operatiivisen tekijän ei pidä vain kritisoida ideaa eikä toisaalta myöskään toteuttaa sitä sokeasti. Hänen tehtävänsä on auttaa perustajaa ajattelemaan ideaa loppuun asti, saavuttamaan selkeys ja selittämään kokonaisuus tiimille ilman tarpeetonta monimutkaisuutta.

Derek Fredrickson: Operatiivinen johtaja on vision ja toteutuksen välinen liima. Visionääri vastaa visiosta, ihmiset ja prosessit toteutuksesta. Operatiivinen johtaja kääntää asioita molempiin suuntiin.

Luottamuksen rakentamisessa on tärkeää myös terve vastahaasto. Visionääri voi olla yksinäinen. Luotettu kakkosjohtaja ei ole aina kyllä-kone eikä aina ei-kone. Hänen on joskus vahvistettava idea, joskus ehdotettava myöhempää ajankohtaa ja joskus autettava perustajaa näkemään, ettei idea ole vielä valmis.

Tämä edellyttää tunneälyä. Tarkoitus ei ole olla riitaisa, vaan käydä tervettä haastavaa keskustelua, joka auttaa perustajaa tekemään paremman päätöksen ennen toteutussuunnitelmaa ja resurssien mobilisointia.

Galen Low: Tässä on paljon empatiaa. Perustajan innostus voi kadota, jos hänet vedetään liian nopeasti yksityiskohtiin. On tärkeää pitää hänet oman vahvuusalueensa piirissä eikä aloittaa keskustelua yhdestätoista yksityiskohtaisesta hyväksymiskriteeristä. Keskustelussa muovataan ideaa, ei vielä toteuteta sitä kokonaan.

Derek Fredrickson: Yksi yksinkertainen tapa on keskittyä siihen, mitä tehdään, miksi se tehdään, milloin se tehdään ja kuka sen tekee. Älä mene vielä siihen, miten se tehdään.

Bob määrittelee halutun lopputuloksen, mutta hänen ei tarvitse kertoa kaikkia tehtäviä, joilla siihen päästään. Hänen pitää tietää virstanpylväs, sen merkitys, aikataulu ja omistaja. Yksityiskohtainen miten kuuluu operatiiviselle tiimille.

Galen Low: Tämä toimii myös toiseen suuntaan. Jos perustaja haluaa jatkuvasti mennä yksityiskohtiin ja kertoa, miten kaikki tehdään, operatiivinen tekijä voi ohjata keskustelun takaisin yhteiseen keskialueeseen, jossa dialogi on tuottavaa.

Miten operatiivinen tekijä voi oppia näkemään yrityksen perustajan silmin eikä jäädä toimeksiantojen vastaanottajaksi?

Derek Fredrickson: Se ei ole helppoa. Joskus ihmiset ovat toimeksiantojen vastaanottajia organisaation rakenteen vuoksi. He eivät halua näyttää epävarmoilta tai vaarantaa työpaikkaansa.

Siksi perustajan tai muun sidosryhmän johtajan täytyy kertoa miksi. Älä kerro vain mitä tehdään. Projektipäälliköt ja operatiiviset tekijät ymmärtävät kyllä, mitä tehdään ja miten se tehdään. He tarvitsevat myös yhteyden suurempaan tarkoitukseen.

Miksi yritys tekee tämän? Ollaanko yritystä ostamassa, kasvatetaanko tulosta, parannetaanko palvelua vai rakennetaanko jotakin suurempaa? Kun ihmiset ymmärtävät tarkoituksen, he näkevät oman panoksensa merkityksen ja ottavat enemmän omistajuutta sekä vastuuta.

Miksi ei saa jäädä vain Bobin päähän. Perustajan tehtävä on puhua visiosta, suunnasta ja suuremmasta tarkoituksesta aina kun mahdollista. Se innostaa tiimiä ja antaa työlle merkitystä.

Galen Low: Olen tästä täysin samaa mieltä. Miksi on juuri se asia, joka katoaa käännöksessä. Jos johtaja ei kerro miksi ja toteuttava tiimi ei kysy miksi, syntyy kuilu ja kaikki alkaa hajota.

Derek Fredrickson: Kyllä. On myös tärkeää tietää, milloin haastaa ja milloin toteuttaa. Yksi tapa on asettua yrityksen omistajan tai sidosryhmän asemaan ja tarkastella vaihtoehtoja: mitä hyötyjä ja haittoja tästä seuraa, jos teemme sen, ja mitä jos emme tee sitä?

Selkeyttä voi saada aikaan esittämällä kysymyksiä ilman tuomitsemista. Jos puhumme podcastin käynnistämisestä, voi kysyä: mikä on visiosi, mitkä ovat onnistumisen kriteerit, miltä haluat sen näyttävän ja miten se tuo asiakkaita? Näin ei torjuta ideaa, vaan tutkitaan, onko se todella oikea tapa edetä.

Galen Low: Se palaa luottamukseen ja empatiaan. Perustajan yritys on usein hänen vauvansa. Tunteet ovat mukana, ja hän saattaa rakentaa ensimmäistä yritystään ilman aiempaa kokemusta. Luotettu henkilö voi auttaa häntä saattamaan ajattelun loppuun.

Derek Fredrickson: Perustajilla on usein myös kirkkaiden esineiden oireyhtymä. He näkevät uuden tekoälyagentin, podcastin, TikTokin tai muun mahdollisuuden ja haluavat heti mukaan. Operatiivisen tekijän tehtävä on kysyä, miksi juuri tätä tehdään, mitä sillä tavoitellaan ja miten se liittyy yrityksen missioon.

Tällainen kysymysten ja selkeyttämisen prosessi on strategista ajattelua, jota jokaisen projektipäällikön pitäisi käyttää.

Galen Low: Strateginen ajattelu tarkoittaa siis sitä, että asetutaan keskustelukumppanin ajattelutapaan ja ymmärretään yritystä tarpeeksi hyvin, jotta osataan esittää oikeita kysymyksiä. Kyse ei ole viidestä valmiista kysymyksestä, vaan vision täydentämisestä.

Derek Fredrickson: Aivan. Joskus Bob sanoo vain, että hoida tämä. Silloin projektipäällikön täytyy myös arvioida, onko organisaation kulttuuri sellainen, jossa voi aidosti tuottaa arvoa. Jos tilaa dialogille, strategiselle ajattelulle ja vastahaastolle ei ole, työympäristöstä voi tulla raskas.

Galen Low: Lopuksi haluan kysyä perustajilta. Jos perustaja on yrityksensä pullonkaula, mikä on ensimmäinen askel sivuun astumisessa ja siinä, että arvo tulee toiminnasta eikä omistajasta itsestään?

Derek Fredrickson: Kaikki alkaa tietoisuudesta. Yrityksen omistajat ovat hyviä kohtaamaan haasteen ja painamaan sen jälkeen eteenpäin yhä kovemmin. Mutta jos yrityksen kiven työntäminen mäkeä ylös jatkuu vuosia, mäki muuttuu pidemmäksi ja jyrkemmäksi ja kivi raskaammaksi, kyse ei ole skaalautumisen polusta.

Kun huomaat ajattelevasi, että tämä on jatkuvasti vaikeaa ja turhauttavaa, pysähdy hetkeksi. Älä vain päätä tehdä enemmän töitä. Kysy, voisiko olla olemassa toinen tapa. Ehkä tarvitset paremman projektipäällikön, paremman virtuaaliavustajan tai kakkosjohtajan.

Yrityksen omistajan ei ole tarkoitus johtaa kaikkea yksin. Hän tarvitsee ihmisiä, jotka keskittyvät siihen, miten yritystä johdetaan, eivät vain siihen, mitä yritys tekee kasvaakseen ja skaalautuakseen.

Galen Low: Pidän tuosta ajatuksesta: pysähdy hetkeksi sen sijaan, että vain jatkat puurtaa.

Derek Fredrickson: Niin minäkin.

Galen Low: Derek, tämä oli erinomaista. Kiitos paljon ajastasi. Jos kuulijat haluavat tietää lisää työstäsi, mistä he löytävät sinut?

Derek Fredrickson: Verkkosivuni on todennäköisesti paras paikka. Se on thecoosolution.com. Siellä on myös podcastini, jossa puhun näistä aiheista jatkuvasti.

Olen aktiivinen myös LinkedInissä. Jos haluat verkostoitua, löydät minut sieltäkin.

Galen Low: Hienoa. Lisään kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran.

Derek Fredrickson: Kiitos, Galen. Arvostan tätä.

Galen Low: Hyvä kuulijat, siinä oli tämänpäiväinen Digital Project Manager -podcastin jakso. Jos pidit keskustelusta, muista tilata podcast siinä palvelussa, jossa kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännönläheisiä näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo meille ilmainen tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelusta.