Mitä tekoälyn rakentaminen hallinnolle todella vaatii

Galen Low: Jos yrityksesi haluaa saada projekteja valtion virastoilta siksi, että se pitää valtionhallinnon tiimejä avuttomina byrokraatteina, jotka odottavat tulevansa huijatuiksi eroon budjeteistaan, älä vaivaudu. Nykyaikaisissa hallinnoissa on syntynyt uusi toimintamalli, jossa jotkut lahjakkaimmista ja taitavimmista innovaattoreista ovat siirtyneet yksityiseltä sektorilta edistämään visionäärisiä, tehtävälähtöisiä aloitteita, jotka parantavat heidän kansalaistensa elämää.

Tässä uudessa toimintamallissa vastuuvelvollisuus ja läpinäkyvyys ovat ensiarvoisen tärkeitä, auditoitavuus ja jäljitettävyys pakollisia, ja suosinnan sietokyky on nolla. Jotta voisimme ymmärtää, miten valtionhallinnon kanssa tehdään onnistunutta yhteistyötä tekoälyn aikakaudella, olen kutsunut mukaan ketterän toimituksen asiantuntijan, joka aloitti valtionhallinnossa, siirtyi suureen konsultointiyritykseen ja palasi sitten hallintoon toteuttamaan älykkäitä toimitusketjuja, jotka pelastavat ihmishenkiä.

Yhdessä kumoamme myyttejä valtionhallinnon tiimeistä ja konsulteista, keskustelemme tekoälyn ja tekoälyä hyödyntävien asiantuntijapalveluiden vaikutuksesta valtionhallinnon hankintaprosesseihin sekä tarkastelemme toimintatapoja ja ajattelumalleja, joita projektitiimien on omaksuttava voidakseen olla hyviä yhteistyökumppaneita valtionhallinnolle. Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia ja projektitoimitusten johtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään itsevarmasti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme käytännön strategioihin, nouseviin trendeihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja joskus myös projektirintaman tosielämän kokemuksiin.

Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallitset tekoälyyn liittyviä työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen kurissa, olet oikeassa paikassa. Jos olet pitänyt viimeaikaisista jaksoistamme, seuraa meitä kuuntelu- tai katselualustallasi ja harkitse myös arvostelun jättämistä. Hyvä on, mennään asiaan.

Tänään seurassani on William Moroz, digitaalisen toimituksen johtaja, jolla on yli 25 vuoden kokemus monimutkaisten, kriittisten teknologia-aloitteiden johtamisesta valtionhallinnossa, televiestinnässä ja rahoituspalveluissa. Säännölliset kuuntelijat saattavat muistaa Williamin keskustelustamme, joka käsitteli älykästä toimitusketjua, jonka hänen tiiminsä auttoi rakentamaan Kanadan COVID-19-rokotteiden jakelua varten.

Aloite toi yhteen valtionhallinnon tiimit, teknologiakumppanit, logistiikkapalveluiden tarjoajat ja kansanterveyden sidosryhmät, jotta hengenpelastavia tarvikkeita voitiin siirtää eri puolille maata paremman näkyvyyden, eheyden ja hallinnan avulla. Tänään William auttaa soveltamaan tätä tehtävälähtöistä, tekoälyä hyödyntävää toimitusmallia Kanadan liittovaltionhallinnon muihin osiin yhteistyössä muiden maiden hallintojen kanssa ja maailman parhaiden konsultointiyritysten tuella.

William, tervetuloa takaisin ohjelmaan.

William Moroz: Mukava olla täällä, Galen.

Galen Low: Olen todella iloinen, että olet jälleen mukana, koska pidän aina siitä, että saan sinut vieraaksi. Pääsemme yleensä sukeltamaan kaikenlaisiin erilaisiin aiheisiin. Voimme puhua teknologiasta, liiketoiminnasta ja projektijohtamisesta. Meillä molemmilla on tausta konsultoinnissa, joten voimme aina keskustella myös hankinnoista ja myynnistä.

Uskon, että voimme käydä yhden napakan keskustelun monista eri näkökulmista, ja voimme varmasti antaa keskustelun kuljettaa meitä. Laadin kuitenkin pienen tiekartan, jota voimme yrittää seurata – tai olla seuraamatta sen mukaan, mihin haluamme edetä. Ensimmäiseksi halusin tarkastella prosessia, jonka kautta laajamittainen valtionhallinnon projekti etenee ideasta prioriteetiksi, erityisesti nyt kun tekoäly on mukana ehdotetuissa ratkaisuissa.

Sen jälkeen haluaisin puhua siitä, miten yksityisen sektorin organisaatioista voi tulla valtionhallinnon asiakkaille luotettuja strategisia kumppaneita, mistä toimintatavoista ja väärinkäsityksistä niiden täytyy luopua ja mitä eettisiä ja hallinnollisia näkökohtia niiden täytyy vahvistaa. Lopuksi haluaisin puhua siitä, miltä valtionhallinnon ja yksityisen sektorin yhteistyön tulevaisuus voisi näyttää ja löydämmekö koskaan oikean tasapainon nopeuden ja harkitsevan varovaisuuden välillä.

Miltä tämä kuulostaa?

William Moroz: Kuulostaa hyvältä. Kaikki sopii, koska juuri tätä tapahtuu. Kyseessä on monin tavoin muuttuva toimintamalli. Jokainen päivä on erilainen. Puhut siis suunnan vaihtamisesta ja ketteryydestä. En enää varaa tapaamisia kalenteriini, koska ne ovat joko… Kalenteri olisi aina sininen, eikö niin?

Se on vähän kuin… kaikki täytyy ottaa vastaan sellaisena kuin se tulee.

Galen Low: Asiat muuttuvat liian nopeasti Outlookille.

William Moroz: Aivan liian nopeasti. Aloitan sanomalla, että tekoälyn hallusinaatioita esiintyy paljon. Mistä tiedämme, että tekoäly antaa meille todella oikeaa tietoa? Onko tieto auditoitavissa? Kun puhun auditoitavuudesta, tarkoitan sitä, että sen avulla pääsemme haluamaamme lopputulokseen – emme vain siksi, ettemme näyttäisi laiskoilta.

Sinun pitäisi jo tietää vastaus. Mutta tekoäly voi antaa meille lisäkerroksen ja lisää varmuutta voidaksemme tehdä oikeita päätöksiä tarkastelemiemme tietojen perusteella. Aloitan tästä, koska Kanadan hallinnossa työskentelen vanhempana neuvonantajana.

Meillä on paljon erittäin älykkäitä ihmisiä. Se stereotyyppinen käsitys valtionhallinnon työntekijästä on täysin väärä. Se ei kuvaa meitä lainkaan. Meillä on paljon erittäin älykkäitä ja hyvin koulutettuja ihmisiä. He ovat käytännön työn ytimessä, kuten sanotaan, ja käsittelevät erittäin todellisia ongelmia, jotka tarvitsevat huomiota ja jotka täytyy ratkaista oikealla tavalla.

Kokoonnumme yhteen liiketoiminnan ja teknologian edustajien kanssa ja kysymme: mitkä ovat ongelmat, mikä on niiden arvo ja mikä on hyötylupaus? Tietenkin kyse on palvelusta ja työn saamisesta tehdyksi. Tässä ei ole kyse sijoitetun pääoman tuotosta rahallisessa mielessä.

Yleistän nyt termejä, mutta sijoitetun pääoman tuotto tarkoittaa palvelun tasoa ja kaikille kanadalaisille tarjottavan julkisen palvelun tasoa.

Aiemmin ajateltiin, että laaditaan tarjouspyyntö, kootaan vaatimukset, työskennellään hankintakollegoidemme kanssa, julkaistaan tarjouspyyntö ja pyydetään yritystä toimittamaan ratkaisu avaimet käteen -periaatteella. Nyt suunta on enemmänkin se, että tarvitsemme lisää käsiä, jalkoja ja ihmisiä paikan päälle, ja me toimimme projektinhallinnan elementtinä ohjaten kokonaisuutta.

Tiedämme, mitä täytyy tehdä ja miten se tehdään. Meillä on paljon älykkäitä ja intohimoisia ihmisiä, jotka yrittävät saada työn tehdyksi, mutta tarvitsemme lisää käsiä ja jalkoja. Emme voi palkata kokoaikaisia resursseja lyhyen tai keskipitkän aikavälin ohjelmiin. Kun ohjelma on käynnissä, valtionhallinnon virkamiehillä on velvollisuus varmistaa, että jokainen käytetty dollari – veronmaksajan dollari – käytetään oikealla tavalla ja oikeista syistä.

Tämä on osaltaan johtanut toimintamallin muutokseen. Hyödynnämme käytössämme olevien resurssien älykkyyttä, jotta voimme ohjata konsulttiyritystä tai palveluntarjoajaa hankintaprosessin läpi. Näin voimme saada työn tehdyksi omalla ohjauksellamme, hallita aikatauluja ja prioriteetteja sekä hallita lähestymistapaa, ansaitun arvon seurantaa ja kaikkia muita keskeisiä elementtejä.

Tähän kuuluu ketterä kehitys- ja julkaisumenetelmä sekä viestintä. Loppujen lopuksi kyse on työn tekemisestä oikeiden ihmisten ja oikeiden yhteistyökumppaneiden kanssa. En voi käyttää sanaa kumppani, koska Kanadan hallinto ei muodollisesti kumppanu mihinkään tahoon. Meillä on yhteistyökumppaneita, jotka valitsemme oikeudenmukaisen tarjouskilpailun kautta oikeista syistä.

Kyse ei ole vain hinnasta. Kyse on siitä, kuka pystyy tekemään työn, kuinka hyvin työ voidaan tehdä ja millaista asiantuntemusta pöytään tuodaan, jotta voimme saada aikaan muutoksen kaikkien kanadalaisten hyväksi.

Galen Low: Pidän tuosta. Se oli todella hyvä yhteenveto. Voisimmeko ottaa hieman etäisyyttä? Halusin esittää sinulle hieman kipakamman ja ehkä kiistanalaisen kysymyksen. Puhuimme stereotypioista. Valtionhallinnolla on maine hitaana, byrokraattisena, vanhentuneena ja tietämättömänä.

Samaan aikaan suurilla konsulttiyrityksillä on maine kalliina, asiakkaansa sitovina ja parempina PowerPoint-esitysten laatijoina kuin todellisten vaikutusten aikaansaajina. Olet itse työskennellyt molemmissa ympäristöissä ja nähnyt myös näiden kahden puolen työskentelevän yhdessä.

Kysymykseni kuuluu: ovatko valtionhallinnon yhteistyöhankkeet suurten konsulttiyritysten kanssa vain kiertävä kulttuurien yhteentörmäys, jonka tarkoituksena on hukata veronmaksajien rahoja? Vai ovatko nämä vain stereotypioita, jotka peittävät alleen joidenkin yhteistyöhankkeiden saavuttamat onnistumiset?

William Moroz: Hengitänpä syvään tuota varten, Galen.

Puhuin aiemmin toimintamallin muutoksesta. Vanhanaikaisessa mallissa ja niin sanotussa hyvä veli -toiminnassa on ollut monia tapauksia, jotka ovat päätyneet julkisuuteen. Sellainen ei ole enää hyväksyttävää. En mainitse nimiä, mutta kaikki voivat tehdä haun ja nähdä, kuinka satoja miljoonia dollareita on myönnetty tietyille yrityksille ja ihmiset kysyvät, miksi näin on tehty ja mitä hyötyä näistä suhteista syntyi.

Kun näitä asioita tuodaan yhä enemmän julkisuuteen ja hyötyä koskevia kysymyksiä tutkitaan tarkemmin, toimintamallin muutos tulee näkyväksi. Se tekee päätöksistämme älykkäämpiä ja ohjaa meitä kehittämään ohjelmiamme ja tulevia hankkeitamme paremmiksi. Se kannustaa meitä innovoimaan siinä, miten rakennamme hankintasuhteita toimittajien, erityisesti konsultointipalvelujen tarjoajien, kanssa.

Erottaisin aineellisen ja aineettoman. Kun ostat konkreettisen tuotteen, näet sen, määrittelet sen ja ostat sen. Aineettomissa asiantuntijapalveluissa ostat lähtökohtaisesti aineetonta omaisuutta: luovuutta. Luovuudella on hyvin laaja määritelmä. Minulle se voi tarkoittaa eri asiaa kuin jollekin toiselle.

Siksi on tärkeää tuoda esiin idea tai innovaatio, joka on syntynyt minun tai tiimini luovuudesta ja jonka olemme vahvistaneet oikeaksi suunnaksi. Sen jälkeen ideaa täytyy tukea riittävillä resursseilla, jotta se voidaan ottaa yleiseen käyttöön.

Toimintamallin muutos tarkoittaa, ettei enää vain laadita tarjouspyyntöä ja sanota: "Tässä on avaimet käteen -ratkaisu, toimittakaa se." Nyt kysymme, miten voimme tehdä tästä paremmin hallittavan, ylläpidettävän ja vähäriskisemmän, jotta pystymme onnistuneesti toimittamaan ratkaisun käsillä olevaan haasteeseen tai ongelmaan.

Kyse on vastuuvelvollisuudesta ja halusta saada aikaan muutos. Vastuuvelvollisuus ei kuitenkaan kohdistu vain sopimuksen saaneeseen yritykseen. Se kohdistuu myös henkilöön, joka mahdollisti sopimuksen syntymisen, ja sitä kautta julkiseen palveluun, jossa minä työskentelen Kanadan valtion virkamiehenä.

Galen Low: Siinä se tuli. Pidän tuosta ilmaisusta toimintamallin muutos. Pidän myös ilmaisusta aineeton omaisuus, ja nostit esiin todella hyvän näkökulman. Tekoälyhankkeissa on paljon aineettomia asioita, kuten tieto tekoälyinfrastruktuurin rakentamisesta, tekoälyä hyödyntävistä järjestelmistä ja ratkaisujen kehittämisestä.

Mukana on luovuutta, innovointia, tietoa ja taitoa. Joskus ne tuottavat konkreettisen lopputuloksen ja joskus eivät. Pidän kuitenkin ajatuksesta, että tämä toimintamallin muutos tunnistetaan. Veronmaksajille on lohdullista ymmärtää, että Kanadan hallinnon ja muidenkin hallintojen täytyy vahvistaa yksityisen sektorin kanssa tehtävän yhteistyön arvon vastuullisuutta ja jäljitettävyyttä.

Näin voidaan vetää yhteys sijoitettujen veronmaksajien rahojen ja saavutetun arvon välille – ei vain käytettyjen tuntien, toimitettujen PowerPoint-esitysten tai muun vastaavan perusteella.

William Moroz: Ihmiset liittyvät julkiseen palveluun oikeista syistä: saadakseen aikaan muutoksen ja palvellakseen kaikkia kanadalaisia. Tarkoituksena on varmistaa, että päätökset tehdään oikeista syistä ja että prioriteetit asetetaan oikeilla perusteilla.

Ulkopuolelta katsottuna ihmisillä on aina mielipiteitä ja kritiikkiä. Meidän ympäristössämme on kuitenkin paljon tarkistus- ja valvontamekanismeja. Se ei ole byrokratiaa. Se on varmistamista, että oikeat asiat tapahtuvat oikeista syistä ja että toiminta kestää tarkastelun.

Jos tarjouskilpailu ratkaistaan konsulttiyrityksen hyväksi, ratkaisun täytyy perustua oikeisiin syihin ja kestää tarkastelu. Ajat, jolloin sopimus annettiin tuttavalle tai ystävälle, eivät enää kuulu ammatilliseen palveluympäristöön. Yksittäinen hankinta suoraan yhdeltä toimittajalta voi olla sallittu tiettyyn sopimusarvoon asti, mutta senkin yhteydessä on tarkasteltava vaihtoehtoja ja varmistettava, että päätös ei perustu henkilökohtaiseen suhteeseen.

Nämä tarinat tulevat usein julkisuuteen ja aiheuttavat ihmisille hämmennystä, kun heidän täytyy selittää, miksi päätös tehtiin. Sellaiseen tilanteeseen ei pidä joutua. Ala ja kulttuuri eivät enää hyväksy tällaista toimintaa.

Galen Low: Toleranssi on paljon pienempi.

Haluan puhua hankinnoista, mutta haluan kääntää näkökulmaa. Aiemmin kysyin valtionhallinnon stereotyyppisestä mielikuvasta, jonka mukaan se on vanhanaikainen ja ajastaan jäljessä. Sanoit myös aiemmin, että joskus on vaikea edes tietää, mitä ollaan hankkimassa.

Haluan palata siihen, että ihmiset, jotka liittyvät valtionhallintoon saadakseen aikaan muutoksen, eivät vastaa tätä stereotypiaa. He eivät ole paperipinojen keskellä eläviä ihmisiä, jotka vain odottavat eläkkeelle pääsyä.

Kanadan liittovaltionhallinto on täynnä erittäin lahjakkaita, intohimoisia ja innovatiivisia ihmisiä, jotka vievät asioita eteenpäin. Tämä ei näy vain hankintojen valvonnassa ja vastuuvelvollisuudessa, vaan myös teknologiassa ja innovaatioissa.

Sanoit aiemmin, että visio siitä, mitä hallinnon aloitteilla täytyy tehdä, on olemassa. Apua tarvitaan vision toteuttamiseen. Valtionhallinnon tiimi toimii projektin tai ohjelman johtajana ja valvoo lahjakkaista ihmisistä koostuvaa lisäkapasiteettia, joka auttaa toteuttamaan vision.

William Moroz: Me johdamme hyvin vahvasti visiota ja etsimme innovatiivisia tapoja varmistaa sen toteutus Kanadan parhaaksi. Olemme vastuussa vision onnistumisesta ja toimittamisesta. Se on kokemukseni mukaan viime vuosien aikana tapahtunut toimintamallin muutos.

Toleranssi on paljon tiukempi sen suhteen, että oikeat yritykset valitaan oikeista syistä prosessilla, joka vahvistaa ennakoidun lopputuloksen onnistumista.

Galen Low: Voisimmeko perehtyä tähän prosessiin? Puhutaan ensin hankintaprosessista ja sen jälkeen siitä, mikä tekee hyvän valtionhallinnon yhteistyökumppanin tänä päivänä.

Viimeksi kun olit ohjelmassa, olit päättämässä valtionhallinnon ohjelmaa, jossa rakennettiin älykäs toimitusketju muutamassa kuukaudessa ja pelastettiin ihmishenkiä koordinoimalla rokotteiden toimituksia COVID-19-pandemian aikana.

Tänään käynnistät Kanadan hallinnon kanssa uusia, yhtä mullistavia hankkeita, mutta paine on erilainen kuin hätätilalain puitteissa työskenneltäessä. Miltä prosessi näyttää nykyään, kun megahanke siirretään jonkun ajatuksesta liittovaltionhallinnon tärkeimpien prioriteettien listalle ja siitä edelleen tarjouskilpailuun yksityisen sektorin mahdollisille yhteistyökumppaneille?

Onko prosessi erilainen nyt, kun mukana on tekoäly?

William Moroz: En työskentele hankinnoista vastaavassa PSPC-organisaatiossa enkä ole hankintavirkamies. En ole pätevä puhumaan valtionhallinnon hankintaprosesseista. Voin kuitenkin sanoa, että kyse on yhteistyöstä.

Monissa asioissa osallistamme toimialan edustajia. Lähetämme tietopyyntöjä: meillä on visio ja ajatus XYZ:n toteuttamisesta, ja pyydämme toimialaa vahvistamaan, tarkastelemmeko asiaa oikealla tavalla. Näin näkökulmia rakennetaan mukaan heti alusta lähtien.

Kaikilla on mielipide. Jokainen haluaa onnistua omalla osa-alueellaan, ja sitä täytyy kunnioittaa. Yhteistyö alusta lähtien vahvistaa suunnan: onko kyse oikeasta suunnasta, tarvitseeko sitä säätää vai onko suunta kokonaan väärä, jolloin täytyy vaihtaa kurssia.

Alussa saadut tiedot auttavat merkittävästi vahvistamaan, säätämään tai muuttamaan suuntaa.

Galen Low: Pidän siitä, että käytit sanaa yhteistyö. Julkisen sektorin kanssa myynnissä työskennelleenä tietopyyntöprosessi oli aluksi meille hieman mystinen.

Miksi käyttäisimme aikaa tietojen toimittamiseen prosessissa, jossa sopimusta ei myönnetä? Miten se hyödyttäisi liiketoimintaamme? Kuten sanoit, kyse on yhteistyöstä. Visio jaetaan toimialalle, toimiala voi kommentoida sitä ja kertoa, miten ongelma voitaisiin ratkaista.

Yhteistyössä voidaan todeta joko, että idea on hyvä mutta ei vastaa vaatimusta, tai että saatu tieto on hyödyllistä ja tarjouspyyntöä pitäisi muokata sen perusteella. Moni tarjouspyyntöihin vastannut tietää, miltä tuntuu nähdä viime hetkellä koottu toivelista ja hyvin pieni budjetti. Todellisuudessa prosessin taustalla on paljon enemmän.

Hallinto on tehnyt paljon työtä yhteistyössä toimialan kanssa, vision muotoilemiseksi, ohjelman priorisoimiseksi ja tarjouspyynnöksi saattamiseksi. Jos yritys tulee mukaan vasta tässä vaiheessa ja ajattelee tarjouspyynnön olevan huono, se ei todennäköisesti näe kaikkea aiemmin tehtyä työtä. Hallinnon sisällä ja toimialan kanssa on käyty paljon keskusteluja, jotta yhteistyön sisältö voidaan esittää tietoon perustuvalla tavalla.

Kun tekoäly on mukana, onko ohjelman tai projektin johtajan näkökulmasta muita huomioitavia asioita? Voiko tarjous olla vain tarjouspyynnön perusteella ChatGPT:llä luotu? Entä yritykset, joilla on vahva tekoälyosaaminen tai tietty maine tekoälyn alalla?

William Moroz: Tekoäly voi tietenkin luoda vastauksen tarjouspyyntöön. Se on mahdollista. Palaan kuitenkin tekoälyn hallusinaatioihin: mistä tiedämme, että saamamme vastaus on oikea? On olemassa autonomista tekoälyä, mutta meidän täytyy varmistaa, että ihminen ohjaa sitä ja että vastaus ehkä vahvistetaan eri tekoälyalustojen avulla.

Meillä on käytössämme useita erittäin tehokkaita tekoälyalustoja. En voi nimetä niitä julkisesti, mutta ne toimivat älykkyyttämme ja tutkimustamme vahvistavana elementtinä. Kyse ei ole vain ChatGPT:stä, joten kenenkään ei pidä suhtautua asiaan liian yksinkertaisesti.

Kaikki tämä vahvistetaan toimintatavoissamme, koska kyse on auditoitavuudesta, yhteistyöstä ja siitä, että hallinnon näkökulmasta tehdään oikeita päätöksiä oikeista syistä kaikkien kanadalaisten hyväksi.

Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta. Se johdattaa hyvin siihen, miltä yhteistyö näyttää.

Olen kehystänyt keskustelua tekoälyn ympärille, mutta suuri osa työstäsi on ollut teknologiasta ja innovoinnista hyvän puolesta. Tarkoitan hyvillä asioilla kansalaisten elämänlaadun parantamista.

William Moroz: Elämänlaatu, automaatio, työn ja muun elämän tasapaino, työnkulut.

Galen Low: Ihmishenkien pelastaminen. Olet tehnyt paljon tällaista työtä. Näen siinä yhdistävän tekijän: sinä ja tiimisi sekä muut valtionhallintoon liittyvät ihmiset haluavat tehdä hyvää ja saada yhteistyöllä aikaan vaikutuksia, joista voi olla ylpeä.

Olet toiminut aidosti molemmilla puolilla. Aloitit valtionhallinnossa, siirryit konsultointiin ja palasit takaisin valtionhallintoon. Mikä tekee hyvästä valtionhallinnon yhteistyökumppanista hyvän hankintaprosessin ja toimitusprosessin aikana? Entä miten tekoäly vaikuttaa tähän?

Miltä terve yhteistyö näyttää toimialan ja yksityisen sektorin kanssa nyt, kun käytössä on tekoälypohjaisia alustoja ja työkaluja sekä tekoälyagentteja? Konsulttiyritykset haluavat edetä nopeasti ja kokeilla uusia asioita, mutta valtionhallinnon toimijoihin kohdistuu niin paljon tarkastelua, ettei kaikkea voi rikkoa matkan varrella. Mitkä ovat hyvän yhteistyökumppanin ominaisuudet?

William Moroz: Avoimuus, rehellisyys ja läpinäkyvyys. Meillä on ongelma, johon etsimme ratkaisua. Kerromme ongelman avoimesti ja etsimme yhteistyötä toimivan ja kestävän ratkaisun saavuttamiseksi. Ratkaisun täytyy liittyä hankkeen tuottamaan hyötyyn.

Tekoälyyn liittyvä termi yleistyy: tekoälyhöttö. Palaan dataan. Olen käsitellyt dataa yli 25 vuoden ajan. Aiemmin puhuttiin datahötöstä.

Mitä se tarkoittaa? Huono data tuottaa huonoa dataa. Suodattimet ja puhdas data ovat yhä kyseenalaisempia. Kaikki palautuu datalukutaitoon: kykyyn ymmärtää, mitä dataa tarvitset, mitä dataa sinulla on ja miten sitä suodatetaan algoritmin tai kyselyssä käytettävän kaavan avulla.

Sen jälkeen täytyy ymmärtää, miten data ohjaa päätöstä ja mikä on päätöksen tarkkuus. Tämä vaikuttaa myös siihen, mihin suuntaan edetään. Uskallan väittää, että jopa noin 20 prosenttia tekoälyn tuottamista kyselyistä voi olla väärin. Jos käytössä on valtava tietokanta tai maailmanlaajuinen datajärvi, 20 prosenttia tuotetusta tiedosta voi olla väärää.

Olen aina ajatellut, että noin kolme prosenttia kyselyn tuloksesta on todennäköisesti epätarkkaa tai väärin. Kolmen prosentin virhemarginaali on mahdollinen. Kahdenkymmenen prosentin virhemarginaali ei ole.

Galen Low: Erityisesti kun et tiedä, missä kohtaa virhe sijaitsee yleisessä tekoälykyselyssä.

William Moroz: Juuri niin.

Galen Low: Jos palaamme yhteistyön tasolle, läpinäkyvyys on ensiarvoisen tärkeää. Hallinto toimii läpinäkyvästi toimialaa kohtaan ja odottaa samaa toimialalta.

Tekoälyn monimutkaisuus, mahdollinen virhemarginaali ja tekoälyhötön taustalla oleva datahöttö tarkoittavat, että meidän täytyy ymmärtää, mitä tapahtuu. Lisäksi tarvitaan datalukutaitoa. Yhdessä läpinäkyvyyden kanssa se mahdollistaa selitettävyyden, jäljitettävyyden ja auditoitavuuden.

Julkisen sektorin kanssa työskennelleet tietävät, että joskus tiimi ajattelee hallintoasiakkaan esittävän liikaa kysymyksiä eikä luottavan tiimiin. Selitysten antaminen voi tuntua hankalalta, ja joskus työkalut eivät edes mahdollista sitä.

Asian voi kuitenkin nähdä hallinnon näkökulmasta. Veronmaksajien rahojen vastineeksi täytyy tuottaa arvoa ja parantaa kansalaisten elämää. Siksi on ymmärrettävää, että hallinto kysyy näitä asioita yhteistyökumppaneiltaan. Myös hallintoa itseään arvioidaan tarkasti, eikä kukaan halua joutua negatiivisesti otsikoihin.

Jos aiot työskennellä valtionhallinnon viraston kanssa, sinun pitäisi odottaa tätä tarkastelua ja myös arvostaa sitä veronmaksajana ja ihmisenä, joka haluaa maailman olevan parempi paikka.

William Moroz: Aiemmista kokemuksista on opittu. Stereotypiat ja kaikki niiden takana olevat opit ovat johtaneet tähän päivään ja siihen, miten asioita nyt tehdään.

Yksi toinen tekijä on autonominen tekoäly. Se tarkoittaa, että tekoälyä ohjataan ihmisen toimesta. Ihannetilanteessa voimme saavuttaa autonomisen tekoälyn, mutta meidän täytyy auditoida sitä ja varmistaa, että se saavuttaa tavoitteensa.

Uskon, että ajan myötä opimme lisää. Ihmiset ymmärtävät paremmin, mihin tekoäly meitä ohjaa, mitä polkuja kannattaa seurata ja mitkä ovat umpikujiä.

Inhoan uusintatyötä ja turhaa työtä. En halua käyttää aikaani työhön, joka ei tuota arvoa. Tekoälyn näkökulmasta opimme ajan kuluessa lisää parhaita käytäntöjä ja rakennamme oppimista aiemman oppimisen päälle.

Mitä enemmän dataa voin käsitellä, sitä vahvemmin ja varmemmin voin tehdä päätöksiä. Miljoonista datapisteistä johdettu tieto antaa suuremman luottamuksen päätöksiin ja niihin liittyviin valintoihin.

Galen Low: Olemme edelleen oppimassa työskentelemään yhdessä tekoälyn kanssa, olipa kyse generatiivisesta tekoälystä, toiminnallisesta tekoälystä tai tulevaisuudessa yleisemmästä ja autonomisemmasta tekoälystä.

Perusasia on yhdessä kannettu vastuuvelvollisuus. Tarvitsemme jäljitettävyyttä, selitettävyyttä ja kysymyksiä, jotta voimme tehdä hyviä päätöksiä. Viime kädessä vastuu sijoittuu siihen.

Olet ketteryyden puolestapuhuja. Et halua uusintatyötä, umpikujiin ajautumista tai tarpeettomia projektidokumentteja. Aloitimme keskustelun siitä, että hallinto voi vaikuttaa hitaalta ja toimiala haluaa edetä nopeasti.

Uskotko, että hallinnon ja toimialan yhteistyössä voidaan löytää tasapaino lähes holtittoman nopeuden ja innovoinnin sekä varovaisuuden välillä, jota tarvitaan, kun ollaan vastuussa kokonaisen kansakunnan ihmisistä? Mistä aloitamme?

William Moroz: Erittäin hyvä kysymys.

Tasapaino on herkkä ja riippuu eri tekijöistä. Jokainen ongelma ja ohjelma on erilainen, joten tasapainoa ei voi määritellä yleisesti. Se riippuu halutusta lopputuloksesta.

Läpinäkyvyys, yhteistyö, kunnioitus ja arvo tai panoksen tuottama arvo ovat kaikki tekijöitä, jotka vaikuttavat tasapainoon. Kyse ei ole ihmissuhteista vaan yhdessä työskentelystä myönteisen ja kestävän lopputuloksen saavuttamiseksi.

Tärkeää on myös koko organisaation laajuinen hyödynnettävyys ja skaalautuvuus. Ratkaisua ei tehdä vain yhdelle henkilölle vaan kaikille. Sen täytyy olla skaalautuva, turvallinen ja vahva.

Ohjelmalla on alku ja jossain vaiheessa siirtymävaihe. Ohjelmat eivät pääty. Projektit päättyvät, mutta ohjelmat siirtyvät suurempiin ja parempiin asioihin.

Galen Low: Pidän tuosta vastauksesta. Kaavaa ei ole. On ymmärrettävä tehtävä ja oltava avoin riskeistä, jotta voidaan edetä kohti onnistumista. Ihannetilanteessa kyse on yhteisestä onnistumisesta, joka johtaa suurempiin ja parempiin asioihin.

Yhteistyön henki tarkoittaa läpinäkyvyyttä ja sitä, että menetelmiä voidaan mukauttaa. Joskus nopeus on tärkeää ja joskus hitaasti eteneminen on sujuvaa, ja sujuva eteneminen on nopeaa. Se riippuu ohjelmasta, aloitteesta ja tavoitteista. Arvokas yhteistyökumppani pystyy toimimaan molemmilla tavoilla.

William Moroz: Juuri niin. Se johtaa onnistumiseen. Silloin myös kysymme: jos joutuisimme tekemään kaiken uudelleen, tekisimmekö sen?

Vastauksen pitäisi olla kyllä.

Galen Low: Pidän tästä näkökulmasta. Kyse on suhteista ja ohjelman viemisestä eteenpäin, jotta ensimmäisestä hankkeesta syntynyt arvo voidaan ottaa käyttöön uudelleen.

William Moroz: Kaikki aiemmin mainitsemani peruselementit muodostavat tehtävälähtöisen tavoitteen kanssa yhteistyösuhteen perustan. Tarkoitus ei ole vain saada asiaa oikein, vaan tehdä se oikein kaikkien kanadalaisten parhaiden lopputulosten saavuttamiseksi – erityisesti suhteessa käytettyihin veronmaksajien dollareihin.

Galen Low: Siinä se. William, kiitos paljon ajastasi tänään. Tämä on ollut todella hauskaa. Mistä sinusta kiinnostuneet ihmiset voivat lukea lisää?

William Moroz: Voin jakaa LinkedIn-profiilini. Se on luultavasti paras tapa ottaa yhteyttä.

Olen avoin yhteistyölle, näkemyksille ja älykkäälle keskustelulle. Toivon kuitenkin kunnioittavaa ja ammatillista keskustelua. Kannustan ehdottomasti älykkääseen keskusteluun ja odotan sitä.

Galen Low: Hienoa. Lisään Williamin LinkedIn-profiilin ohjelman tietoihin. Älä trollaa häntä, mutta älykkäät keskustelut ovat tervetulleita. William, on jälleen ollut ilo saada sinut mukaan. Kiitos ajastasi ja näkemystesi jakamisesta. Tämä on ollut todella hauskaa.

William Moroz: Kiitos paljon.

Galen Low: Hyvä kuulijat, siinä kaikki tämän päivän Digital Project Manager -podcast-jaksosta. Jos pidit keskustelusta, tilaa ohjelma kuuntelualustallasi. Jos haluat vielä enemmän käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo meille maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemisiin, ja kiitos kuuntelusta.