Mitä opin Natolta tunneälystä korkean panoksen muutoksissa

Galen Low: Onko tunneälyllä enää todella merkitystä? Ja vaikka onkin, jatkuuko tämä myös tulevaisuudessa?

Nadja El Fertasi: Kun ajattelemme työpaikkaa, mikä on johtamisen suurin haaste? Ihmisten väliset suhteet, eikö niin? Tässä tilanteessa meillä on nyt tekoäly. Hei, minun ei enää tarvitse tuntea emotionaalista epämukavuutta, koska voin pyytää tekoälyä vastaamaan puolestani. Se on mahdollisuus, mutta se voi myös korvata sen epämukavuuden, jota tarvitaan suhteiden rakentamiseen.

Galen Low: Onko siinä jokin suunnittelun elementti, jonka sinä ja tiimisi ottaisitte osaksi sidosryhmästrategiaa?

Nadja El Fertasi: On vaikuttamista, ja sitten on manipulointia. Vaikuttaminen tarkoittaa, että jätät ihmiset parempaan asemaan. Manipulointi tarkoittaa, että teet jotakin, mikä ei ole heidän etunsa mukaista. Kyllä, me kaikki käytämme sosiaalista vaikuttamista, mutta lähtökohtasi ratkaisee: jätätkö ihmiset parempaan vai huonompaan asemaan?

Galen Low: Mietin, voimmeko nyt tuoda tekoälyn mukaan ja tarkastella, miten sitä sovelletaan tunneälyyn ja tunneälykoulutukseen.

Nadja El Fertasi: Se vaatii egosta luopumista.

Galen Low: Tervetuloa The Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia työskenteleviä projektijohtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään luottavaisin mielin tekoälyn aikakaudella. Minä olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, nouseviin trendeihin, hyväksi todettuihin viitekehyksiin ja silloin tällöin projektirintaman sotatarinaan. Olitpa ohjaamassa valtavia muutoshankkeita, hallinnoimassa tekoälytyönkulkuja tai vain yrittämässä pitää kaaosta hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme tunneälyn roolista digitaalisessa muutoksessa, erityisesti silloin, kun muutosta viedään eteenpäin erilaisten ihmisryhmien keskuudessa ja mukana on eri kansallisuuksia, kulttuureja ja neurologisia erityispiirteitä. Perehdymme siihen, miten digitaalista muutosta on toteutettu Naton kaltaisissa organisaatioissa, ja käymme läpi muutamia esimerkkejä tunneälyä hyödyntävästä johtamisesta.

Seurassani on Thrive with EQ:n perustaja Nadja El Fertasi. Nadja työskenteli Natossa 18 vuoden ajan ja edisti korkean panoksen digitaalista muutosta maailmanlaajuisesti. Hän kuitenkin havaitsi, että kiirehtiessämme kohti automaatiota vaarannamme arvokkaimman voimavaramme: inhimillisen yhteyden. Nykyään Nadja johtaa Thrive with EQ -ekosysteeminsä kautta laajempaa kulttuurin muutokseen liittyvää tehtävää. Hän auttaa johtajia siirtymään automaattiohjauksesta tunneälyä hyödyntävään puolustukseen ja rakentamaan emotionaalisia palomuureja, jotka eivät ainoastaan suojaa sosiaaliselta manipuloinnilta vaan myös turvaavat ihmisyytemme tekoälyn aikakaudella.

Nadja, kiitos kun liityit seuraani tänään.

Nadja El Fertasi: Kiitos. Ja kiitos upeasta esittelystä. Ajattelin: kuka hän oikein on?

Galen Low: Minun ei oikeastaan tarvitse tehdä mitään. Ansiosi ovat erittäin vaikuttavat. Olen innokas perehtymään aiheeseen. Olet työskennellyt lähes kaksi vuosikymmentä Natossa. Nyt sinulla on oma yrityksesi, Thrive with EQ, joka keskittyy inhimilliseen yhteyteen ja emotionaalisiin palomuureihin.

Puhumme kaikesta tästä. Olen todella nauttinut keskusteluistamme ennen tätä haastattelua, ja olen melko varma, että keskustelu tulee etenemään välillä yhteen ja välillä toiseen suuntaan. Mutta siltä varalta, että tarvitsemme suunnitelman, tässä on hahmottelemani etenemispolku. Ensinnäkin haluan aloittaa yhdellä suurella kysymyksellä, johon kuulijani haluavat vastauksen, ja sen jälkeen käsitellä kolmea asiaa.

Ensimmäiseksi haluan puhua osallistumisestasi digitaaliseen muutokseen Naton kyberosastolla ja siitä, miksi tunneälystä tuli sinulle intohimo. Sen jälkeen haluan tarkastella, miten teknologia-alan ja muiden alojen johtajat voivat hyötyä tunneälyyn perustuvista puolustusmekanismeista ja emotionaalisista palomuureista. Lopuksi haluan kuulla näkemyksesi siitä, mikä rooli tekoälyllä voisi olla tunteidemme paremmassa ymmärtämisessä ja käsittelyssä yhä teknologiapainotteisemmassa tulevaisuudessamme.

Miltä tämä kuulostaa?

Nadja El Fertasi: Kuulostaa upealta.

Galen Low: Tiedän, että suunnitelma on kunnianhimoinen, mutta olen todella kiinnostunut taustastasi. Halusin päästä siihen käsiksi. Aloitetaan ehkä yhdellä suurella kysymyksellä. Tunneäly, jota kutsutaan myös emotionaaliseksi osamääräksi eli kyvyksi havaita, käyttää, ymmärtää, hallita ja käsitellä tunteita, on aina ollut kriittinen taito ihmisten välisessä yhteistyössä niin ammatillisessa kuin henkilökohtaisessa kontekstissa.

Mutta tekoälyn aikakaudella, jolloin ihmiset ovat toisinaan enemmän tekemisissä tekoälyn kuin muiden ihmisten kanssa, onko tunneälyllä enää merkitystä? Ja vaikka onkin, jatkuuko tämä myös tulevaisuudessa?

Nadja El Fertasi: Kyllä. Se on erinomainen kysymys. Aloitetaan siitä, miksi käytämme lyhennettä EQ emmekä EI:tä, eikö niin?

Saan tämän kysymyksen usein, koska emotionaalinen älykkyys kuulostaa vähemmän onnistuneelta kuin EQ, mutta emotionaalinen osamäärä on tapa mitata ihmisen emotionaalista älykkyyttä. Se on mitattavissa, mutta termejä käytetään usein toistensa synonyymeina. Kun puhun EQ:sta, yritykseni nimi on EQ, mutta tarkoitan emotionaalista älykkyyttä. Kun ajattelemme työpaikkaa, mikä on johtamisen suurin haaste?

Suurin haaste on aina ollut ihmisten välinen suhde. Kun olemme onnellisia, tunnemme olomme turvalliseksi ja ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi, meillä on taipumus myötäillä ja noudattaa. Mutta kun olemme eri mieltä tai tunnemme epämukavuutta, siirrymme alkukantaiseen selviytymistilaamme, ja muutosta alkaa vastustaa.

Rakentavaa viestintää ei synny. Konflikteja on paljon, ja jokaisella on erilainen tyyli. Jotkut ihmiset ovat suorapuheisia ja kohtaavat asiat suoraan, kun taas toiset välttelevät niitä. Jotkut johtajat ovat insinöörejä ja teknisiä asiantuntijoita eivätkä halua käsitellä ihmisiin liittyviä asioita. Tästä syntyy monenlaisten tekijöiden yhdistelmä. Nyt tähän tilanteeseen on tullut mukaan tekoäly.

Hei, minun ei tarvitse enää tuntea emotionaalista epämukavuutta, koska voin pyytää tekoälyä vastaamaan puolestani ja päästä siitä eroon. Tai voin kysyä tekoälyltä, miten toimin pomoni kanssa tilanteessa A, B, C tai D. Se on mahdollisuus, koska tekoäly voi auttaa ihmisiä pysähtymään ja pohtimaan vuorovaikutustaan. Mutta se voi myös korvata sen epämukavuuden, jota tarvitaan suhteiden rakentamiseen.

Tämä on tekoälyn ongelma: se voi viedä meiltä kyvyn tuntea epämukavuutta, kykymme ylläpitää tilaa konfliktin tai tunteiden aikana. Jos käytät tekoälyä kaikkiin keskusteluihisi ja joudut yhtäkkiä kohtaamaan ihmisen kasvokkain, et ole käsitellyt tuota emotionaalista epämukavuutta.

Pidän tunneälyn selittämisestä vertauskuvan avulla. Kuvittele, että ajat autoa kohti tiettyä määränpäätä. Se on visiosi. Autossa on lapsiasi, kaksi- tai kolmivuotiaita taaperoita, jotka raivoavat valtavasti.

Et voi laittaa heitä tavaratilaan, koska he tukehtuisivat. Et voi antaa heille rattia, koska he ajaisivat kolarin. Sinun täytyy pitää heidät auton takaosassa, jossa pystyt hallitsemaan tilannetta. Ehkä kasvatat heitä, ehkä jätät heidät huomiotta – mitä tahansa teetkin. Kuvittele nyt, että nuo taaperot ovat tunteitasi. Projektipäällikkönä sinun täytyy saavuttaa tiettyjä tuloksia: liiketoiminnan tuloksia, projektituloksia ja ohjelmanhallinnan tavoitteita.

Mutta jokaisessa muutoksenhallintatilanteessa tulee haasteita ja esteitä, ja kiukuttelu voimistuu. Et siis voi ulkoistaa tunteidesi hallintaa tekoälylle. Tekoäly voi auttaa sinua ajattelemaan, pohtimaan ja pysähtymään. Mutta yksi projektinhallinnan kriittisimmistä taidoista on luottamuksen rakentaminen ja sidosryhmien osallistaminen, joihin liittyy emotionaalista epämukavuutta.

Se tarkoittaa kykyä antaa tilaa, kuunnella erilaisia näkökulmia, ymmärtää niiden vaikutus projektiisi, tunnistaa liittolaisesi ja vastustajasi, tietää kuka välittää ja kuka ei, kenellä on valtaa ja vaikutusvaltaa ja kenellä ei, sekä rakentaa näitä suhteita. Tällä tavoin tekoäly voi avata uusia mahdollisuuksia mutta myös lisätä monimutkaisuutta, jota monet eivät huomaa.

Galen Low: Pidän siitä, että nostit esiin epämukavuuden – emotionaalinen epämukavuus kuuluu suhteiden rakentamiseen. Vaikka haluaisimme sivuuttaa sen, koska se tuntuu epämukavalta, juuri se mekanismi kehittää luottamusta ja rakentaa suhdetta. Ja kuvasit samalla monia omista projekteistani.

Tuntuu kuin kaikki sidosryhmäni olisivat auton takapenkillä – eivät tavaratilassa eivätkä kuljettajan paikalla, vaan keskellä, juuri ulottumattomissani, piipittämässä tai hämmentyneinä siitä, minne olemme menossa ja milloin saavumme perille. Hallittavaa on paljon, ja se on epämukavaa. Pidän kuitenkin ajatuksesta, että tekoäly voi antaa vaihtoehtoja ja auttaa selvittämään, miten tilanteeseen voisi tarttua. Vaikka hyväksyn epämukavuuden ja käsittelen sen itse, tekoäly voi toimia valmentajana. Se on mielestäni hienoa.

Voisimmeko ottaa hieman etäisyyttä? Työskentelit Natossa, Pohjois-Atlantin liitossa, lähes kaksi vuosikymmentä sen viestintä- ja tietovirastossa. Roolisi liittyi erityisesti sidosryhmien kanssa työskentelyyn maailmanlaajuisissa digitaalisen muutoksen hankkeissa kyberosastolla.

Voitko kertoa hieman, miten Nato lähestyy digitaalista muutosta ja onko juuri sieltä peräisin intohimosi tunneälyä hyödyntävään johtamiseen?

Nadja El Fertasi: Kuten näet, olen hyvin säilynyt dinosaurus. Kaksi vuosikymmentä.

Galen Low: Aloitit kaksivuotiaana. Ymmärrän.

Nadja El Fertasi: Aivan. En kerro todellista ikääni. Hassua on se, että ihmiset ajattelevat minulla olevan ehkä erityisiä taikavoiteita, koska en näytä ikäiseltäni. Kerron heille, että hallitsen vain tunteitani ja stressiäni.

Kun hallitset sisäistä maailmaasi etkä koe paljon stressiä, se näkyy ulospäin – siinä on taikavoiteesi. Nato tuntuu minusta nykyään toiselta elämältä. Vuonna 2019 työskentelin yhdessä kahdesta suurimmasta virastosta, Naton viestintä- ja tietovirastossa, joka vastasi käytännössä Naton digitaalisesta muutoksesta.

Se hallinnoi myös kybertoimintakeskusta. Kyse ei ollut ainoastaan kybertoiminnasta, vaan koko elinkaaresta, joka liittyy digitaaliseen muutokseen turvallisella tavalla. Kun kyberavaruus otettiin käyttöön operatiivisena toimintaympäristönä, se toi mukanaan useita työlinjoja, joista kulttuuri oli yksi merkittävimmistä.

Kun Naton virastot ja sotilasoperaatiot siirtyivät vanhoista järjestelmistä pilvipalveluihin, niiden täytyi käsitellä suojattua tietoa ja erityisesti viestintää kentällä sotilaiden ja siviilien sekä eri kansakuntien välillä. Yhteentoimivuus oli ratkaisevan tärkeää. Työskentelin tällä alueella noin 18 vuotta, mutta viimeiset kuusi tai seitsemän vuotta keskityin erityisesti sidosryhmiin, mistä pidin todella paljon.

Natossa on nykyään mielestäni 30 tai 31 jäsenmaata. Kun työskentelin Natossa, tiesin luvun ulkoa, mutta nyt saatan muistaa väärin. Jokaisella jäsenmaalla on päämajassa valtuuskunta. Niillä on henkilö, joka vastaa useista salkuista ja työlinjoista. He tulevat yhteen, keskustelevat, tapaavat ja tekevät yhteistyötä.

Ihmiset aliarvioivat vuoropuhelun merkitystä sekä sidosryhmien osallistamisen ja suhteiden rakentamisen merkitystä, koska juuri ne ohjaavat politiikkaa. Suhteet ratkaisevat. Kyberasioissa, erityisesti kun muutimme uuteen rakennukseen, jännittävintä viimeisessä tehtävässäni Natossa oli saada poliittiset sidosryhmät ja korkean tason sotilaalliset sidosryhmät ymmärtämään, ettei kyse ole taustasta, jälkikäteen huomioitavasta asiasta tai toimitusketjun viimeisestä päästä. Se on hermostomme.

Poliittisella johdolla oli viimeinen päätösvalta. Miten päätät, kun tietoa on valtavasti? Miten päätät, laukaistaanko ohjus, kun sinulla on kahdeksan sekuntia aikaa ratkaista, vastataanko laukaisuun vai ei? Päätös ei kuulu sotilasjohtajalle vaan poliittiselle johdolle, ja sitä on harjoiteltava.

Harjoittelimme jatkuvasti ja hyödynsimme teknologiaa, myös tekoälyä, ollaksemme valmiita, koska joko olemme konfliktissa tai valmistaudumme konfliktiin. Viimeisessä tehtävässäni työskentelin paljon vaikuttamisen, sidosryhmien osallistamisen ja valmistelutyön parissa sekä valmistelin pääjohtajien kokouksia Pohjois-Atlantin neuvostoa varten. Se oli korkein päätöksentekoelin.

En työskennellyt suoraan suurlähettiläiden kanssa vaan niiden henkilöiden kanssa, jotka työskentelivät heidän puolestaan. Kaikki haluavat esitellä näyttäviä riikinkukonsulkiaan ja silittää suuren pomon riikinkukonsulkia. Mutta sidosryhmien osallistamisessa ei ole kyse siitä. Sinun täytyy huomioida ne ihmiset, jotka työskentelevät suuren pomon kanssa.

Sinun on ymmärrettävä, missä todellinen valta sijaitsee. Rakastin suhteiden rakentamista. Saimme virastona paljon aikaan, vaikka meitä pidettiin toimitusketjun viimeisenä lenkkinä, koska panostimme sidosryhmätyöhön. Vuonna 2018 uuvuin loppuun. Se oli minulle herätys: minun on tehtävä elämässäni jotakin erilaista.

Yrittäjähenkeni heräsi. Missä tahansa instituutiossa et pysty saavuttamaan suurta muutosta instituution sisältä. Sen ulkopuolella pystyt. Päätin siis ryhtyä itsenäiseksi yrittäjäksi ja rakentaa inhimillistä maailmaa digitaalisella aikakaudella, koska aavistin teknologian haastavan ihmisyyden tavoilla, joihin emme olleet valmistautuneet.

Galen Low: Tämä on todella hyvä näkökulma aiheeseen, josta monilla ei ole yleistä käsitystä.

Puhumme projekteissa samasta asiasta pienemmässä mittakaavassa: sidosryhmistä, analyysin tekemisestä ja siitä, että ymmärrämme, kuka tietää mitä ja kuka vaikuttaa päätöksiin. Sitten siirrytään poliittiselle tasolle ja lopulta maailmanlaajuisen puolustuksen tasolle.

On todella kiinnostavaa, että suuri osa toiminnasta perustuu suhteisiin ja että nautit siitä. Se kiehtoi sinua. Se johti myös loppuunpalamiseen, sillä näin laajassa roolissa ja vastuussa on paljon työtä, ja sitä on vaikea ylläpitää pitkään. Tämä on silti erittäin kiinnostavaa.

Joissakin töissäsi käytät termiä sosiaalinen manipulointi ja puhut siltä suojautumisesta. Kybermaailmassa oletan, että puhumme pahantahtoisista toimijoista, jotka yrittävät saada tietoa manipuloimalla jonkun luottamusta. Mietin kuitenkin, liittyvätkö jotkin taktiikat, joita käytät sidosryhmien saamiseksi samaan suuntaan ja eri kansallisuuksista tai kulttuureista tulevien ihmisten saamiseksi vuoropuheluun, jonkinlaiseen suunnitteluun tai rakentamiseen, jonka sinä ja tiimisi otatte osaksi sidosryhmästrategiaa?

Nadja El Fertasi: Tunnetko Christopher Hadnagyn, joka oli sosiaalisen manipuloinnin mestari ja kirjoitti useita kirjoja aiheesta? Hän selitti asian täydellisesti. Hän sanoi, että ihmiset käyttävät vaikuttamista monin tavoin.

Kun puhumme markkinointipsykologiasta, käytämme vaikuttamisen keinoja saadaksemme ihmiset ostamaan tuotteita. Kun puhumme suhteiden rakentamisesta tai edunvalvonnasta, käytämme vaikuttamistaitoja. Sitten on manipulointi, jossa käytetään taitoja ja tunneälytaitoja saadakseen ihmiset tekemään jotakin. Hän teki kuitenkin eron hyvin selväksi.

Vaikuttaminen tarkoittaa, että jätät ihmiset parempaan asemaan ja teet jotakin heidän etunsa mukaisesti. Manipulointi tarkoittaa, että teet jotakin, mikä ei ole heidän etunsa mukaista. Palatakseni kysymykseesi: kyllä, me kaikki käytämme sosiaalista vaikuttamista, mutta lähtökohtasi ratkaisee. Jätätkö ihmiset parempaan vai huonompaan asemaan?

Galen Low: Pidän tästä erottelusta.

Nadja El Fertasi: Se on todella tärkeä erottelu. Sosiaalinen manipulointi on haaste, jonka kanssa työskentelimme Natossa pahantahtoisten valtiollisten toimijoiden ja silloisen, edelleen jatkuvan geopoliittisen tilanteen vuoksi. Nykyään sinun ei tarvitse edes olla rikollinen yrittääksesi saada rahaa toiselta.

Se on halpa liiketoimintamalli, ja valitettavasti elämme maailmassa, jossa raha on monille ihmisille tärkeämpää kuin ihmisarvo tai rehellisyys. En tuomitse ketään – ihmisten täytyy maksaa laskunsa – mutta se vaikuttaa helpolta ulospääsyltä. Huijausten ja petosten määrä on käsittämätön. Kyse ei ole vain rahasta, vaikka puhutaan miljardeista, vaan myös henkisestä kuormituksesta. Yksi suurimmista huolenaiheistani ovat lapset.

Lapset, joilla ei ole vielä riittävää tunneälyä. Työssä olevat ammattilaiset ovat ylikuormitettuja, joten ihmiset käyttävät pienimmän vastuksen reittiä ja hyödyntävät ihmisten tunteita saadakseen heidät toimimaan pelon, paineen tai ahdistuksen ohjaamina – tai yhteyden, luottamuksen ja empatian kautta, koska ihmiset haluavat auttaa. Siksi yksi Thrive with EQ:n keskeisistä pilareista on emotionaalisten palomuurien rakentaminen, jotta tunteita ei voida käyttää aseena.

Galen Low: Pidän siitä. Se johdattaa hyvin seuraavaan aiheeseen. Materiaalisi oli ensimmäinen paikka, jossa törmäsin ilmaisuun emotionaalinen palomuuri. Se on hieman itsestään selvä, mutta mielestäni voisimme perehtyä siihen tarkemmin. Olet rakentanut kokonaisen yrityksen auttamaan teknologia-alan ja muiden alojen johtajia näiden emotionaalisten palomuurien rakentamisessa. Olen kutsunut niitä tunneälyyn perustuviksi puolustusmekanismeiksi.

Tämä näkyy myös materiaalissasi. Tarkoituksena on rakentaa tietoista resilienssiä. Thrive with EQ on akatemia, työkalupakki ja yhteisö. Voitko kertoa, mitä emotionaalisen palomuurin rakentaminen tarkoittaa, miksi se on tärkeää ja miten Thrive with EQ auttaa?

Nadja El Fertasi: Ensinnäkin hieman Thrive with EQ:sta, jotta kokonaisuus asettuu asiayhteyteen. Olen ylpeä neuroepätyypillinen ihminen. Näen maailman eri tavalla ja olen moniosaaja. Olen vuosien ajan kamppaillut sen kanssa, että välitän sosiaalisesta manipuloinnista, johtamisesta ja työntekijöiden hyvinvoinnista.

Miten saan nämä sopimaan yhteen olematta kaikkien alojen mestari mutta en minkään asiantuntija? Nämä olivat alueita, joista välitin ja jotka näin suurina yhteiskunnallisina ongelmina, koska ne liittyvät toisiinsa. Päätin rakentaa yritykseni ekosysteemin ympärille. Thrive with EQ perustuu kolmeen pilariin, joista ensimmäinen on akatemia.

Tarkoituksena on käyttää tekoälyä tietomme ja asiantuntemuksemme kehittämiseen, ei opettamiseen, koska silloin sisältö olisi kaikkialla samanlaista. Miten voin käyttää tekoälyä siirtääkseni päässäni olevan asiantuntemuksen muiden kanssa työskentelyyn, sen laajentamiseen, pelillistämiseen ja hyödylliseen toimittamiseen? Organisaatioiden ei tarvitse palkata ihmisiä ympäri vuoden, vaan sisältö voidaan skaalata helposti kaikille mantereille ja opettaa ihmisille tunneälyä.

Miten voimme rakentaa emotionaalisia palomuureja sekä yrityksille että yhteisöille ja yksilöille? Miten voimme opettaa, että tunneälyä käytetään vaikuttamiseen mutta myös manipulointiin – romanssihuijauksiin, lasten seksuaaliseen kiristämiseen, sosiaalisen median huijauksiin ja kryptovaluuttahuijauksiin?

Jos käytämme teknisiä palomuureja hallitsemaan sitä, mitä tulee sisään ja lähtee ulos, voimme tehdä saman tunteillamme. Joku yritti huijata minua viime viikolla ja käyttää painostusta. Jos minua painostetaan, toimin päinvastoin. Emotionaalinen palomuurini aktivoituu, työnnän vastaan ja pysyn rauhallisena. Olen opettanut tämän itselleni.

Kyse on valppauden tasosta. Miten opetamme ihmisiä parantumaan henkilökohtaisista haasteista? Mainitsit loppuunpalamisen. Se ei johtunut vain työstä vaan myös siitä, etten tiennyt, miten parantaa menneisyyteni käsittelemättömiä tunneongelmia ja traumoja. Elämän haasteet kulkevat mukanamme, ja kannamme työpaikalle valtavan määrän tunnekuormaa, jota heijastamme muihin.

Se vaikuttaa suorituskykyymme ja energiatasoihimme. Kaikki kolme pilaria tukevat sellaisen ihmisyyden rakentamista, joka kukoistaa tekoälyn aikakaudella eikä vain selviä. Turvaamme ihmisyytemme. Näitä ovat emotionaaliset palomuurit.

Galen Low: Pidän tavasta, jolla selitit emotionaaliset palomuurit. Teknisestä näkökulmasta kyse on siitä, mitä sallimme sisään ja ulos pysyäksemme turvassa. Mutta kyse on enemmästä. Se on tapa sallia itsensä vaikuttua tärkeistä asioista ilman, että joutuu hallitsemattomaan syöksykierteeseen. Näin voi pysyä rauhallisena, keskittyä suhteisiin, toimia rakentavasti eikä tuhoavasti ja säädellä itseään.

Nadja El Fertasi: Se on oppimismatka. Opimme tiedostamaan esimerkiksi rahaan liittyvän pelkomme. Jos pelko on voimakasta, huijarit käyttävät sitä hyväkseen. Kun tiedostan pelkoni, miten opin hallitsemaan sitä? Tässä tulevat mukaan tunneälystrategiat ja emotionaalisen palomuurin strategiat.

Sen jälkeen on rakennettava tunne- ja muistilihasta. Monet lukevat oppaita ja osallistuvat seminaareihin, mutta hetken koittaessa ja pelon voimakkuuden tuntuessa he eivät reagoi järjen vaan impulssin perusteella.

Ellet ole harjoitellut itsesäätelyä ja aktivoinut emotionaalista palomuuriasi, et huomaa, että toinen käyttää pelkoasi sinua vastaan. Tämä on suuri kulttuurinen haaste. Miten opetat ihmisiä haastamaan johtajia, jos organisaation kulttuurissa vallitsee suuri valtaetäisyys? Miten johto kohtaa haasteet, kun sen täytyy viestiä huonoista uutisista tai myöntää projektivirheet ajoissa? Jos ihmiset pelkäävät, ongelma lakaistaan maton alle ja siitä kasvaa täysi kriisi.

Galen Low: Ja projektipäälliköinä me joudumme joskus kantamaan vastuun, vaikka olisimme yrittäneet toimia oikein.

Nadja El Fertasi: Juuri niin.

Galen Low: Voisimmeko käydä läpi muutamia tilanteita? Pidän vaikuttamisen ja manipuloinnin erottelusta. Mainitsit hyvän esimerkin, jota en ollut ajatellut: pomon. Ajattelen usein ulkoisia sidosryhmiä. Jotkut yrittävät nostaa omat intressinsä muiden edelle tai manipuloida tilannetta näyttääkseen kollegaansa paremmalta. Pomoon liittyvä tilanne oli kiinnostava.

Voisitko käydä läpi viitekehystäsi? Mitä tapahtuu, jos meillä ei ole oikeita työkaluja, ajattelutapaa ja viitekehystä näiden tilanteiden käsittelemiseen, ja mitä tapahtuu, jos meillä on ne? Pomo tai esihenkilö on auktoriteetti, jonka ohjeita oletettuasi noudatat, mutta hän käyttää valtaa ja pelkoasi saadakseen aikaan jotakin, mikä tuntuu väärältä.

Mikä voisi mennä pieleen ja miten tilanne voisi mennä oikein?

Nadja El Fertasi: Kun puhun emotionaalisista palomuureista, ne liittyvät kyberriskien ja tietomurtojen ehkäisemiseen ja lieventämiseen. Jokaisessa organisaatiossa on kuitenkin myös työpaikan valtapolitiikkaa. Jokaisessa työpaikan suhteessa käytetään manipulointitekniikoita, usein tiedostamatta.

Kuvittele, että olet projektipäällikkö ja projektilla on korkean tason edustaja, joka on hyvin itsevarma ja auktoriteettiasemassa. Hän saattaa suuttua nopeasti ja pelätä voimakkaasti. Jos sinulla on heikko itsevarmuus tai heikko tunneperäinen itsetuntemus ja itsearvostus, pelkäät viestiä ongelmasta.

Jos et käytä emotionaalisia palomuureja tai tunneälystrategioita, saatat päättää olla nostamatta projektin poikkeamaraporttia, koska pelkäät vanhemman edustajan reaktiota. Liiketoiminnan, yhteistyön ja projektituloksen näkökulmasta tämä voi johtaa projektin viivästymisiin, virheisiin ja uusiin poikkeamaraportteihin.

Toinen riski syntyy, jos joku esiintyy kyseisenä vanhempana edustajana. Tätä tapahtuu toimitusjohtajahuijauksissa. Eräässä tapauksessa työntekijä siirsi 25 miljoonaa dollaria henkilölle, joka esiintyi talousjohtajana. Jos tunnet samanlaista epävarmuutta tai pelkoa, et kyseenalaista pomosi pyyntöä.

Johtajien, projektipäälliköiden ja yritysten on ymmärrettävä, että ihmisten tunneäly ei ole vain projektinhallinnan ja projektitulosten riski, vaan myös kyberriski ja tietomurtojen riski.

Kun työskentelet suuren panoksen hankkeessa tai megaprojektissa, jossa paljon on pelissä, tarvitset ihmisiä, joilla on riittävä tunneäly haastaa auktoriteettia hyväksyttävällä tavalla. Tunneäly on siis sisällytettävä parhaisiin käytäntöihin.

Miten viestimme? Ennen projektin aloittamista laadit sidosryhmien osallistamissuunnitelman. Kuka tarvitsee seurantaa, kenen kanssa on tehtävä yhteistyötä ja kenen kanssa on rakennettava läheinen suhde? Tarvitset ihmistaitoja ja niistä on puhuttava.

Kun sinulla on hyvä suhde projektisi kannalta tärkeimpiin ihmisiin, voit sanoa: tämä on ongelma. He saattavat suuttua, mutta on parempi, että he suuttuvat siitä, että haastat heitä, kuin että vältät asian ja aiheutat 25 miljoonan dollarin kiristyshaittaohjelmahyökkäyksen.

Näitä asioita voidaan harjoitella pöytäharjoituksilla, koulutuksella, tietoisuuden lisäämisellä ja pelillistämisellä. Tässä tekoäly tulee mukaan. Sidosryhmätyöhön ja yhteistyöhön liittyvät haasteet eivät merkitse vain heikon projekti- tai ohjelmahallinnan riskiä. Niihin liittyy myös tietomurtojen ja kiristyshaittaohjelmien riski, koska huijarit ja kyberrikolliset käyttävät tunteita ihmisten ja yritysten hakkeroimiseen. He eivät yritä murtautua kaikkein turvallisimpaan järjestelmään, vaan hakkeroivat henkilön, jolla on pääsy siihen.

Galen Low: Jatkamme keskustelua heti, mutta ensin haluan kertoa yhteistyökumppanimme Togglin tarjouksesta. Projektipäälliköt tietävät, että väärä työkalu lisää työtä. Onko ajanseurantatyökalusi todella hyvä kumppani? Toggl antaa selkeän näkymän siihen, mihin aika todella kuluu projekteissa, budjeteissa ja tiimeissä ilman ylimääräistä hallinnollista työtä tai mikromanageerausta. Luotettava, vähän draamaa aiheuttava ja helppo käyttää. Jos tämä kuulostaa sinulle sopivalta, testaa palvelu osoitteessa get.toggl.com/dpm ja käytä koodia DPM10 saadaksesi 10 prosentin alennuksen. Jatketaan ohjelmaa.

Pidän siitä, miten sidosryhmien hallinta ja kyberriski liittyvät toisiinsa sosiaalisen manipuloinnin kautta. Sanoit aiemmin, että kyse on myös elämäntaidoista. Tässä pidän siitä, ettei asia rajoitu tiettyyn kontekstiin. Joku voi yrittää manipuloida sinua tunteidesi kautta, koska ne ovat haavoittuvuus. Älä hyökkää kaikkein turvallisimpaan holviin, vaan etsi haavoittuvuus ja heikko kohta. Kaikki huijaukset ovat olemassa, koska tunteemme ovat haavoittuvuutemme.

Voisitko käydä läpi tilanteen, jossa pomo johtaa pelolla, suuttuu nopeasti ja me olemme vastakkainasettelua vältteleviä emmekä ehkä ajattele voivamme vastustaa tai sanoa ei? Miten tällainen tilanne yhdistetään emotionaaliseen palomuuriin ja siihen, mitä opettaisit ihmiselle?

Nadja El Fertasi: Emotionaalisissa palomuureissa on hienoa se, että niillä ratkaistaan kaksi asiaa yhdellä kertaa. Rakennat resilienssiä kyberriskiä vastaan ja samalla saat parempia ihmisiä ja parempaa johtamista.

Usein syytämme johtajia, vaikka he eivät edes tiedosta toimintaansa. Pelolla johtavalla henkilöllä voi olla heikko tunneperäinen itsetuntemus. Hän puhuu ja johtaa tavalla, joka tuntuu hänestä normaalilta, mutta ei ymmärrä, miten se vaikuttaa hänen tiimiinsä tai ympärillään oleviin ihmisiin, etenkin paineen alla.

Auttaisit häntä rakentamaan emotionaalisia palomuureja ja kehittämään tunneperäistä tietoisuutta sekä impulssien hallintaa. Projektipäälliköllä voi olla heikko itsearvostus ja epävarmuutta. Projektin ja sidosryhmien johtaminen, kyberturvallisuuden ja tietotekniikan ymmärtäminen sekä resurssien etsiminen aiheuttavat paljon painetta.

Työskentelisin itsearvostuksen kanssa ja auttaisin ymmärtämään, että henkilö tekee parhaansa. Työskentelisin myös itsevarmuuden kanssa. Jos itsevarmuus on heikkoa, huonojen tai epämukavien uutisten viestiminen tuntuu vaikealta. On helpompaa lakaista asia maton alle ja toivoa, että se katoaa, kunnes se räjähtää. Silloin aktivoidaan itsevarmuuden emotionaalinen palomuuri.

Käytän vakiintunutta mallia, jota on hyödynnetty jo vuosikymmeniä ihmisten paremman johtamisen ja suorituskyvyn tukena. Sovellan sitä kyberriskin ja sosiaalisen manipuloinnin kontekstiin, jotta ihmiset tulevat tietoisemmiksi siitä, miten näitä taitoja käytetään manipulointiin.

Voimme käyttää erityisiä mittareita tietoisuuden lisäämiseen. Tässä tekoäly tulee mukaan. Ihmiset eivät pidä siitä, että heissä kerrotaan olevan jotakin vialla. Jos sanoisin sinulle, että sinulla on heikko impulssien hallinta ja suutut nopeasti, et pitäisi siitä. Ajattelisit ehkä, kuka hän kuvittelee olevansa ja miksi hän tuomitsee minut.

Tai voisin sanoa, että itsearvostuksesi on heikko. Vastaisit, että olet itsevarma ja sinulla on paljon todistuksia ja saavutuksia. Yhteiskunta myös ohjaa meitä rakentamaan identiteettiämme ja itsearvostustamme ulkoisten asioiden varaan.

Siksi ihmiset puolustautuvat. Tekoälyn avulla käytän pelillisiä skenaarioita ja muita persoonallisuuksia. Silloin ihmiset sanovat: tunnistan tuon. En tiennyt. Voisin kokeilla tuota. Asia ei tunnu liittyvän heihin suoraan, joten he alkavat pohtia sitä hauskalla ja ei-puolustautuvalla tavalla.

Jos pakotat ihmisiä tai sanot, mitä heidän pitäisi tehdä, useimmat vastaavat, ettei heillä ole ongelmaa vaan sinulla on. Itsetuntemus, kehittyminen ja kasvu ovat emotionaalisesti epämukavia. Miten opetat ihmiset tuntemaan olonsa mukavaksi epämukavuuden keskellä?

Galen Low: Haluan perehtyä pelillistämiseen, mutta nyt ymmärrän, ettei kyse ole emotionaalisesta suojasta vaan emotionaalisesta palomuurista. Asioita pääsee läpi, mutta sinun on valittava, mitä päästät läpi. Se ei tarkoita, että se tuntuisi mukavalta.

Koulutuksen pitäisi auttaa organisaation kulttuuria lisäämään tietoisuutta ja kannustaa ihmisiä tarkastelemaan itseään sekä alueita, joilla he voivat kehittyä. Se pienentää riskiä. Jos itsearvostukseni on heikko enkä ole ihminen, joka puolustaa itseään, minun on ehkä päästettävä tilanne läpi. Saatan joutua huudon kohteeksi, koska johtaja ei vielä tiedosta tai halua muuttua. Silloin otan iskun vastaan.

Nadja El Fertasi: Olet liian kiireinen tunneälykoulutukseen.

Galen Low: Niinpä. Toisin sanoen koulutus auttaa ottamaan iskun vastaan ilman, että aseistamme sitä liikaa. Hyväksyt, että näin saattaa tapahtua, valmistaudut siihen ja käyt läpi perustelusi asian esiin nostamiselle. Et ole typerä, vaan yrität suojella projektia, organisaatiota, kaikkia sidosryhmiä ja lopputulosta.

Se voi tarkoittaa, että toinen suuttuu, mutta jos valmistaudut siihen ja harjoittelet, oikea toimintatapa on ehkä antaa asian tulla läpi, käydä keskustelu ja hyväksyä epämukavuus.

Nadja El Fertasi: Juuri näin. Se liittyy tietoiseen resilienssiin. Et voi hallita sitä, purkaako toinen kiukkunsa sinuun, heijastaako hän tunteitaan tai miten hän reagoi huonoihin uutisiin. Jotkut ottavat asian vastaan ja pohtivat sitä. Toiset purkavat tunteensa heti. Et voi hallita sitä.

Voit hallita omaa vastaustasi. Pysy vakaana ja istu epämukavuuden kanssa. Anna toisen purkaa kuormansa. Kun ihmiset ovat järkyttyneitä tai tunnekuohussa, heidän ajattelukykynsä heikkenee voimakkaasti. Anna heidän palata otsalohkon ohjaamaan ajatteluun, jossa järkeilemme. Sen jälkeen voitte keskustella.

Jos muiden epämukavuus tuntuu sinusta sietämättömältä, alat mukautua, valehdella tai miellyttää tahattomasti, jotta et joutuisi tuntemaan epämukavuutta. Ihmiset, joilla on paljon empatiaa tai jotka ovat herkkiä, saattavat tehdä tehtäväkseen toisen olon parantamisen.

Johtajat eivät kuitenkaan aina halua tuntea oloaan hyväksi. He voivat olla vihaisia ja purkaa kiukkuaan, mutta he haluavat jonkun kertovan totuuden, koska totuudelle voi tehdä jotakin. Maineeni viimeisessä työpaikassani oli, etten aina ollut suurimpien pomojen suosiossa, mutta kun he tarvitsivat todellisuudentarkistusta, he kutsuivat minut, koska tiesivät minun olevan suora.

Olin tietenkin kunnioittava, mutta en mielistellyt pomoa enkä kaunistellut asioita. Sanoin asiat sellaisina kuin ne ovat ja esitin vaihtoehdot. Tuen sinua joka tapauksessa, mutta nyt tiedät tilanteen. He arvostivat sitä.

Älä pyri olemaan pidetty. Pyri siihen, että taitojasi hyödynnetään. Se on erittäin tärkeä taito petosten aikakaudella.

Galen Low: Tästä pidän. Sanoit aiemmin, ettei kyse ole pidettävyydestä vaan totuuden kertomisesta. Jos sidosryhmät ja ihmisryhmät tuntevat olonsa mukavaksi, ne tekevät parempia päätöksiä. Paineessa ne tekevät alkukantaisempia päätöksiä, jotka eivät todennäköisesti ole hyviä.

Kyse ei ole siitä, että olisit aina pidetty tai ettet koskaan ravistelisi venettä. Kyse on mukavuuden ja epämukavuuden tasapainosta, joka johtaa totuuteen ja auttaa ihmisiä tekemään päätöksiä rauhallisessa tilassa – ei mielistelevien valheiden keskellä.

Nadja El Fertasi: Joskus ihmiset sanovat olevansa rehellisiä ja että se maksoi heidän työpaikkansa tai suhteensa. Rehellisyys on luonteen taito, jota voi käyttää liikaa tai liian vähän. On ymmärrettävä, miten rehellisyyttä käytetään kulttuuriin ja kontekstiin sopivalla tavalla.

Tarvitset myös kulttuurista älykkyyttä. Et sano pomollesi: olet typerys, näin ei toimita. Saatat ajatella niin, mutta voit sanoa: ymmärrän, mistä tulet ja miksi valitsisit vaihtoehdon A, B, C tai D. Haluan tarjota harkittavaksesi toisen näkökulman.

Rehellisyyttä voi käyttää, mutta sitä on mukautettava. Et ole vähemmän rehellinen, vaan toimitat asian eri tavalla. Viestintä ei ole vain sanallista. Se on myös istuma-asento, puhetapa ja energia. Jos tulet vihaisena sisään ja ajattelet projektipäälliköiden olevan tietämättömiä, toinen ei todennäköisesti ota viestiä vastaan.

Ihmiset voivat tehdä hyviä päätöksiä paineen alla, jos heidät koulutetaan. Kun opit pysymään rauhallisena, aivot eivät lisää stressiä ja tiedät, mitä tehdä, vaikka protokollaa ei olisi.

Kun ihmiset pysyvät läsnä ja vakaana hetkessä, he pystyvät keskittymään seuraaviin viiteen askeleeseen. Ihmiset, joilla on heikko stressinsietokyky, siirtyvät pahimpien mahdollisten skenaarioiden pariin ja lisäävät itse stressiä. Jos opetat ihmiset pysymään rauhallisina paineen alla, he pystyvät hyödyntämään testattua päätöksentekokykyään.

Hauras ego on riski. Ihmiset saattavat tehdä kaikkensa suojellakseen identiteettiään ja minäkuvaansa liiketoiminnan ja projektin kustannuksella. Kaikilla on epävarmuuksia, myös minulla, mutta työkalupakin avulla niitä voi hallita turvallisessa ja psykologisesti turvallisessa tilassa.

Galen Low: Muistan kuulleeni, että joidenkin hävittäjälentäjien koulutukseen kuuluu harjoitus, jossa joku huutaa heille koko ajan. Näin he oppivat olemaan läsnä erittäin stressaavissa tilanteissa eivätkä anna sisäisen stressin kasvaa niin suureksi, etteivät pysty tekemään hyviä päätöksiä.

Nadja El Fertasi: Paras koulutus on ilmaista.

Galen Low: Projektipäällikkönä toimiminen?

Nadja El Fertasi: Lapset.

Galen Low: Aivan.

Nadja El Fertasi: Lapsen vanhempana toimiminen. Poikani on opettanut minulle viimeiset taidot, joita tarvitsen rauhallisena pysymiseen. Kun pieni tyrannosaurus hyökkää kimppuusi...

Galen Low: Se vaatii ehdottomasti läsnäoloa ja hyvää harkintaa.

Nadja El Fertasi: Juuri niin.

Galen Low: Voisimmeko nyt tuoda tekoälyn mukaan ja koota keskustelua? Olemme puhuneet tunneälykoulutuksen arvosta koko organisaatiossa, koska se vähentää riskejä ja vahvistaa projektien tuloksia. Mainitsit tekoälyn ja pelillistämisen.

Yksi suosikkityökaluistani on Goblin Tools -ryhmän Formalize. Siinä raakaa ja suodattamatonta ajatusta, esimerkiksi lähetettävää sähköpostia, muokataan tekoälyn avulla ammattimaisemmaksi. Miten sovellat tekoälyä tunneälyyn ja tunneälykoulutukseen? Voitko kertoa pelillistämisestä ja siitä, mitä tulevaisuudessa voisi olla mahdollista, jotta voimme käsitellä tunteitamme paremmin?

Nadja El Fertasi: Jos olet kuten minä etkä aiemmin käyttänyt tekoälyä tai pelkäsit sitä, se vaatii egosta luopumista. Monet pelkäävät, että tekoälystä tulee niin älykäs, että oma tarkoituksemme tietyillä alueilla katoaa.

Olen päässyt tästä yli ymmärtämällä, ettei tekoäly ole vielä niin älykäs kuin ajattelemme. Se käsittelee ja kääntää tietoa sekä hyödyntää tietoa, jota olemme rakentaneet vuosikymmeniä. Se ei kuitenkaan ole luova samalla tavalla kuin ihmiset.

Käytän tekoälyä liiketoiminnassani aloittamalla perusteista. Ensin ajattelen käyttäjäkokemusta enkä koske teknologiaan. Sen jälkeen voin käyttää tekoälyä rakentamiseen. Tässä tekoäly on erinomainen: se on luova, joustava ja mukautuva.

Yksi projektien suurimmista haasteista on raportointi tavalla, jonka jokainen sidosryhmä ymmärtää. Joku haluaa lukea 15 sivua, toinen kolme virkettä ja kolmas vain ääniviestin. Tarpeet ovat erilaisia. Voit tehdä yhden raportin ja käyttää tekoälyä välittämään sen eri muodoissa kunkin sidosryhmän tarpeisiin sopivalla tavalla.

Galen Low: Pidän sanasta välittää, koska se liittyy jakeluun ja räätälöityyn viestintään. Se kattaa paljon. Sidosryhmät voivat olla sekalainen joukko, jotkut ovat toisiaan vastaan ja jotkut tuntuvat takapenkillä tappelevilta lapsilta. Lisäksi ihmiset haluavat saada tietoa eri tavoin, heidän egonsa ovat erilaisia ja heidän suhtautumisensa riskeihin ja vaikeisiin totuuksiin vaihtelee.

Voit rakentaa viitekehyksen, jonka avulla räätälöit viestintää sen perusteella, mitä tiedät ihmisistä. Kaikilla ei ole korkeaa tunneälyä, eikä kaikki saa koulutusta. Joskus juuri johto ja esihenkilöt jäävät koulutuksen ulkopuolelle ja ylläpitävät kulttuurisia ongelmia, jotka estävät liiketoimintaa tai projekteja etenemästä.

Pidän myös ajatuksesta, että kaikki lähtee sinusta. Voit koota lähteitä ja aloittaa vaikka miellekartasta itsestäsi. Voit kouluttaa mallia ymmärtämään sinua paremmin, tarkastella itseäsi sen kautta ja välittää projektitietoa vaikuttavalla tavalla. Samalla voit tarkastella itseäsi ja huomata, että jokin viesti toimii paremmin kuin raakaversiosi.

Nadja El Fertasi: Tässä tunneäly tulee mukaan. Tekoälyn riski on ajatus siitä, ettei minun tarvitse ajatella. Carl Jungin mukaan ajatteleminen on vaikeaa, siksi tuomitsemme. Kun saan luovan läpimurron idean, olen ensin hyvin epämukavassa tilanteessa ja jumissa päässäni.

Tiedän kuitenkin osuvani johonkin, koska epämukavuus kuuluu oppimiseen ja automaattisten reaktioiden käyttämiseen. Puhuit alussa automaattiohjauksesta. Se ei vaadi paljon energiaa, ja monet johtajat ja projektipäälliköt ovat jatkuvasti sammutustilassa. Uuden ajatteleminen ja oppiminen vaativat läsnäoloa ja energiaa sekä epämukavuuden sietämistä.

Jos luet Daniel Kahnemanin kirjaa nopeasta ja hitaasta ajattelusta, ymmärrät, että tunneäly on olennaista ihmisten osaamisen ja luovuuden kehittämisessä, jotta he eivät muutu koneiksi tai ala ajatella koneiden tavoin.

Tulevina vuosina on tärkeää varmistaa, että ihmisillä on erottelukykyä manipulointia vastaan ja että he pystyvät ajattelemaan aidosti uusia ideoita. Kun ChatGPT julkaistiin, kaikki innostuivat ja käyttivät sitä kirjoittamiseen ja kaiken tekemiseen. Nyt ihmiset haluavat aitoutta ja jotakin todellista.

En sano, ettei ChatGPT:tä pitäisi käyttää. Käytän sitä itsekin. Kirjoitan ensin kaiken itse ja käytän sitten Google Geminiä kysyäkseni, miten teksti tulee vastaanotetuksi.

Galen Low: Siinä se.

Nadja El Fertasi: Sen jälkeen päätän, olenko riittävän rohkea antaakseni viestin tulla perille tarkoittamallani tavalla vai pitäisikö sitä hieman hienosäätää, jotta en samalla kertaa ravistelisi liian montaa sulkaa.

Galen Low: Pidän tuosta sanakuvasta vivahteikkuudelle.

Nadja El Fertasi: Juuri niin.

Galen Low: Voisimme päättää siitä, mistä aloitimme. Kysyin alussa, onko tunneälyllä merkitystä tekoälyn aikakaudella ja lähitulevaisuudessa. Voisitko maalata meille optimistisen kuvan siitä, miltä tunneäly näyttää tulevaisuudessa tekoälyn kasvaessa ja kehittyessä?

Nadja El Fertasi: Meidän on ensin tiedostettava, miten tekoäly vaikuttaa ihmisyyteemme. Tekoäly-yritykset eivät aina halua mennä tähän kysymykseen, koska tekoälyn käyttöönottoa ohjaavat välitön tyydytys ja nopea markkinoille pääsy. Eettiset näkökohdat jäävät huomiotta.

On jo yrityksiä, jotka käyttävät ihmisen kaltaisia avatarhahmoja vuorovaikutukseen. Se on minulle suuri varoitusmerkki. Korvaammeko oikeat ihmiset? Meidän on ymmärrettävä, miten tekoäly aiheuttaa identiteettikriisin. Meidän on käytävä identiteettikriisi läpi voidaksemme kysyä, miten rakennamme ihmisyytemme uudelleen tekoälyn aikakaudella ja hyödynnämme teknologista kehitystä antamatta sen vahingoittaa meitä.

Millainen on visiosi toimitusjohtajana, projektipäällikkönä, vanhempana, yhteisön johtajana tai hallituksena? Tunneälysi on toimeenpanon väline. Se auttaa ihmisiä saavuttamaan vision inhimillisellä tavalla.

Jos haluat tekoälyssä enemmän luovuutta, empatiaa ja luottamuksen rakentamista sekä kognitiivista kykyä käsitellä suurta dataa, sinun täytyy investoida tunneälyyn. Tekoälyn aikakaudella ratkaiseva taito on kyky säädellä itseään, kun joku heijastaa tunteitaan sinuun.

Miten säätelet itseäsi, ettet reagoi, kun tunnet olosi epämukavaksi oppiessasi jotakin uutta? Epävarmuus on normaalia. Miten säätelet itseäsi niin, ettet toimi pelosta, stressistä tai selviytymistilasta käsin? Tätä ihmisiä on opetettava. Siksi tunneäly on silta nykyhetkestä visioon.

Jos johdat ilman visiota, rakennat hiekalle. Kun hiekkamyrsky tulee, yrityksesi, perheesi ja suhteesi vajoavat. Näen nyt riskinä sen, että monet rakentavat hiekalle. Verkkosivuston voi rakentaa viidessä minuutissa, mutta miten tiedot on suojattu? Mitä taustajärjestelmää käytät? Miten tietoturvakäytäntöä hallitaan?

Kaikki nämä eivät ole viiden minuutin asioita. Jos kehität sovelluksen yhdessä viikonlopussa ja käyttäjien tiedot varastetaan tai sovellus kaatuu, maineesi voi tuhoutua vuosiksi. Siksi otin riskin ja käytin aikaa rakenteen kehittämiseen, tietojen käsittelyn varmistamiseen ja riskien vähentämiseen.

Emme voi edetä ilman visiota siitä, miltä ihmisyys näyttää digitaalisella aikakaudella. En ole tekoälyn puolesta tai sitä vastaan, mutta tiedämme, mitä emme halua. Millainen on projektipäällikkö, joka käyttää tekoälytyönkulkuja liiketoimintaprosessien korvaamiseen? Onko hän tekoälyä ymmärtävä, tunneälykäs, luotettava ja empaattinen vaikuttaja?

Jokaisen projektipäällikön täytyy ymmärtää tämä itse. Se lähtee identiteettikriisistä: tämä tulee muuttumaan, mutta kuka olen kolmen vuoden kuluttua? Sen jälkeen sinulla on jotakin, jota kohti työskennellä.

Galen Low: Tekoäly on identiteettikriisi, jonka tarvitsemme voidaksemme tutkia itseämme ja tarkastella itseämme uudelleen.

Nadja El Fertasi: Juuri niin.

Galen Low: Tämä voisi olla hyvä kohta lopettaa. Nadja, kiitos kun käytit aikaasi kanssani. Keskustelu on ollut hauska ja erittäin oivaltava. Missä ihmiset voivat oppia lisää sinusta?

Nadja El Fertasi: Ota yhteyttä LinkedInissä. Löydät minut nimellä Nadja El Fertasi. Julkaisen paljon sisältöä. Voit myös tutustua ekosysteemiin osoitteessa thrivewitheq.com. Kaikki löytyy sieltä, olitpa tunneälystä kiinnostunut johtaja, perhettäsi suojeleva perheenjäsen tai henkilö, joka haluaa parantua tunneälyn avulla.

Galen Low: Lisään kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin, jotta niihin on helppo siirtyä. Nadja, kiitos vielä kerran.

Nadja El Fertasi: Ole hyvä. Kiitos mahdollisuudesta osallistua The Digital Project Manager -podcastiin. Tämä on ollut upeaa.

Galen Low: Hyvä kuulijat, siinä kaikki tämänpäiväisestä The Digital Project Manager -podcastin jaksosta. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast sieltä, missä kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan. Kiitos kuuntelusta.