Miksi tekoälyn tehokkuus ei tarkoita henkilöstön vähentämistä

Galen Low: Ei ole mikään salaisuus, että henkilöstön vähentäminen on yksi nopeimmista tavoista vapauttaa pääomaa ja kasvattaa liikevoittomarginaalia. Enkä ole niin naiivi, että kuvittelisin projektialan ammattilaisten olevan jotenkin immuuneja henkilöstövähennyksille. Tämä lähestymistapa on kuitenkin aina vaikea ja lähes koskaan riskitön. Erityisesti asiantuntijapalveluiden maailmassa laajat irtisanomiset voivat rajoittaa toimiston kykyä tuottaa arvoa asiakkailleen, johtaa suunnittelemattomaan henkilöstön vaihtuvuuteen ja jopa tarkoittaa, että samoja ihmisiä joudutaan palkkaamaan uudelleen vain muutaman kuukauden kuluttua.

Mikä siis olisi vaihtoehto? Voivatko toimistot tuottaa enemmän arvoa nykyisen henkilöstönsä avulla? Jos voivat, mitä se edellyttää ja millaisia kompromisseja siihen liittyy? Vastatakseni näihin kysymyksiin olen kutsunut mukaan kaksi toimitusstrategia, jotka työskentelevät asiantuntijapalveluorganisaatioiden kanssa ja uudistavat niiden toimintamalleja henkilöstön vahvuuksien ympärille.

Yhdessä kyseenalaistamme laajojen irtisanomisten pitkän aikavälin hyödyt, tarkastelemme sitä, miten työnantajat voivat saavuttaa parempia tuloksia tekemällä muutakin kuin vain lisäämällä suuria kielimalleja henkilöstönsä käyttöön ja toivomalla tehokkuuden kasvua, sekä pohdimme, miltä työvoiman tulevaisuus voisi näyttää, jos keskittyisimme tehtävänimikkeiden sijaan osaamiseen.

Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia ja toimitustiimien vetäjiä työskentelemään älykkäämmin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään itsevarmasti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme käytännön strategioihin, nouseviin trendeihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja joskus myös projektirintaman sotatarinoihin.

Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallinnoit tekoälytyönkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Jos olet pitänyt viime aikoina kuulemastasi, seuraathan meitä sillä alustalla, jolla kuuntelet tai katsot, ja harkitse myös arvostelun jättämistä. Siirrytään asiaan.

Tänään kyseenalaistamme sen, onko projektipäälliköiden irtisanominen todella tehokas säästöstrategia, ja esitämme vaihtoehdon, joka on osoittanut toimivuutensa markkinoilla. Tarkastelemme, missä vaiheessa laajojen irtisanomisten hyödyt tyypillisesti vähenevät, miten nykyisen tiimin aktivointi voi tuottaa parempia pitkän aikavälin tuloksia ja miltä tulevaisuuden työvoima voi näyttää, kun siirrymme projektipäällikön tai toimitusjohtajan kaltaisista tehtävänimikkeistä eteenpäin.

Seuranani ovat Michael Gold ja James Leigh, ihmislähtöisen ja tekoälypohjaisen projektinhallintatyökalu Aria:n perustajat sekä kokeneet toimitusstrategian johtajat. Säännölliset kuuntelijat saattavat muistaa Michaelin jaksosta, jossa käsittelimme osa-aikaisen projektipäällikön palkkaamisen hyötyjä.

Gold Strategic Deliveryn perustajana Michael auttaa toimistoja ja palvelupohjaisia yrityksiä kasvattamaan toimituskykyään. Hänet tunnetaan siitä, että hän nostaa esiin perinteisten työllisyyskäsitysten, yritysuskollisuuden ja työn ja vapaa-ajan tasapainon ongelmia sekä pohtii, miltä työn uusi toimintamalli voisi näyttää.

James on toimitusstrategian ja muutoksen johtaja, joka on työskennellyt yli vuosikymmenen projektien ja sidosryhmien hallinnan parissa. Hänen työnsä keskittyy auttamaan organisaatioita ajattelemaan perinteiset projektinhallinnan roolit uudelleen ja kehittämään ihmisistä enemmän arvoa tuottavia toimitusjohtajia. Kun tekoäly ottaa hoitaakseen toistuvampia tehtäviä, Jamesin mukaan ihmiset voivat käyttää enemmän aikaa ongelmien ratkaisemiseen, suhteiden vahvistamiseen ja organisaatioiden auttamiseen muutoksessa.

Aria puolestaan on erityisesti asiantuntijapalvelualalle rakennettu ihmislähtöinen ja tekoälypohjainen projektinhallintatyökalu. Palaamme siihen myöhemmin.

Michael, James, hienoa saada teidät mukaan.

Michael Gold: Hienoa olla täällä.

James Leigh: Hienoa olla täällä, Galen. Kiitos.

Michael Gold: Mikä esittely.

Galen Low: Kiitos, että kestitte tuon esittelyn.

Olen todella innoissani siitä, että olette mukana ohjelmassa. Toivon, että tein teille oikeutta.

Michael Gold: Ajattelin koko esittelyn ajan, miten hyvä pieni taskukokoinen kannustaja sinusta tulisi, jos sinut voisi ottaa mukaan kaikkialle.

James Leigh: Niinpä.

Michael Gold: Esittelit minut paremmin kuin olen koskaan esitellyt itseäni kenellekään.

Galen Low: Otamme vastaan sponsorointeja. Lähettäkää minulle T-paita.

James Leigh: Se onnistuu.

Galen Low: Rakastan tätä. Tämä aihe osuu hyvin lähelle, erityisesti yhteisöni ja minun kannaltani, koska monet meistä ovat joko joutuneet tekoälyn vaikutuksesta tehtyjen irtisanomisten kohteiksi tai yrittävät selviytyä maailmassa, jossa kannamme käytännössä irtisanottujen kollegojemme työkuorman.

Aloitetaan hieman kiistanalaisella kysymyksellä. Tällä hetkellä otsikot väittävät, että vaikka tekoälyä käytetään syynä laajoihin irtisanomisiin, useimmat organisaatiot käyttävät tekoälyä vain syntipukkina. Jotkut arvelevat, että monet yritykset käyttävät tilaisuutta hyväkseen korjatakseen huonoja rekrytointipäätöksiä, joita tehtiin esimerkiksi COVID-19-pandemian jälkeen.

Toisten mielestä yritykset yrittävät vain tyydyttää hallitustensa vaatimuksia, ja työvoiman vähentäminen on nopein tapa pienentää tasetta merkittävästi. Kumpikin selitys voi olla järkevä joillakin toimialoilla, mutta myös monet asiantuntijapalveluyritykset seuraavat samaa linjaa.

Kysymykseni kuuluu siis: ovatko laajat irtisanomiset asiantuntijapalveluyritysten näkökulmasta kestävä säästöstrategia, vai kostautuuko tämä ratkaisu organisaatioille, jotka lähtevät sille tielle?

Michael Gold: Se on todella kiinnostava kysymys. Useimmilla toimialoilla henkilöstöä vähentämällä leikataan yksinkertaisesti kustannuksia.

Asiantuntijapalveluissa kuitenkin leikataan lopulta itse tuotetta. Tuote on tapa, jolla toimitetaan, kommunikoidaan ja työskennellään ihmisten kanssa. Kyseessä on palvelujohtoinen toimiala, joten ihmisten vähentäminen tarkoittaa kirjaimellisesti heidän tuottamansa palvelun leikkaamista. Siksi tästä voi saada vain lyhyen aikavälin hyödyn.

James Leigh: Täsmälleen. Puhumme paljon omistaja-arvomallista ja siitä, miten se näkyy modernissa yritysrakenteessa. Kun ihmiset tarkastelevat irtisanomisia, olipa tekoäly tekosyy tai todellinen syy, he unohtavat usein avainsanan.

Kyse on omistaja-arvomallista, ei omistajien puristusmallista. Jos et tuota arvoa omistajille ja irtisanot ihmiset, jotka Michaelin sanoin tekevät varsinaisen työn, miten se kasvattaa arvoa? Ajattelet hyvin lyhytnäköisesti. Tase voi näyttää perjantaina hyvältä.

Katsotaan tilannetta kuukauden tai vuosineljänneksen kuluttua. Silloin tunnette seuraukset ja joudutte todennäköisesti palkkaamaan samat ihmiset takaisin korkeammilla kustannuksilla.

Galen Low: Pidän todella paljon siitä, että kuvasit asian tuotteen leikkaamisena. Ja olet oikeassa myös siinä, että vaikka tase näyttäisi yhtenä päivänä hyvältä, se ei välttämättä ajan mittaan tuota lisää arvoa. Se todella asettaa paineen yritykselle, johon kaikilla on jokin sidos.

Voimmeko avata tätä hieman? Olemme kaikki toimitusalan ihmisiä, joten paljastus ei ehkä yllätä: vastaus on todennäköisesti, että toimitukset kärsivät. Mutta miltä tämä näyttää organisaatioissa, joissa henkilöstöä on vähennetty, tehty henkilöstövähennyksiä tai irtisanottu jopa projektipäälliköitä? Jos perjantaina näyttää hyvältä, mitä tapahtuu perjantain ja tilanteen heikkenemisen välissä?

Michael Gold: Näkemykseni on hieman erilainen. Ihmisten vähentäminen ei määritelmän mukaan tarkoita, että jokin menee pieleen. Kyse on enemmän sen hyväksymisestä, millaisessa toimintaympäristössä elämme: tekoäly auttaa ihmisiä etenemään. Siksi kyse on siitä, miten toimituskulttuuri, toimituspäälliköiden ja projektipäälliköiden roolit sekä heihin kohdistuvat odotukset muuttuvat.

Ajatellaan kahta keskenään kilpailevaa palvelujohtoista yritystä. Toinen leikkaa kustannuksia ja näyttää ehkä kyseisen vuoden osalta hyvältä omistajien silmissä. Toinen käyttää tekoälyn vapauttamaa aikaa palvellakseen asiakkaitaan paremmin, työskennelläkseen läheisesti heidän kanssaan, tarjotakseen enemmän asiakastukea, ymmärtääkseen kipupisteitä paremmin ja tunnistaakseen oman tiiminsä kuormituksen. Ihmiset ovat harvemmin sairaana.

Toiseen yritykseen syntyy vauhtia. Ensimmäinen yritys saattaa tehdä ensimmäisenä vuonna enemmän rahaa, mutta toisena vuonna se alkaa menettää asiakkaitaan toiselle yritykselle, josta on tullut menestyvämpi palveluyritys. Kyse ei siis ole vain kustannusten leikkaamisesta, vaan odotuksesta, että tekoälyä käytetään suuremman arvon tuottamiseen eikä vain kustannusten vähentämiseen. Tämä vaikuttaa siihen, miltä lyhyen ja pitkän aikavälin näkymä näyttää.

Galen Low: Tuo on reilu näkökulma. Voisiko sama yritys olla sekä yritys A että yritys B? Voisitte leikata kustannuksia, mutta käyttää tekoälyä auttamaan ihmisiä kehittymään rooleissaan, huolehtimaan paremmin pienemmästä asiakasmäärästä ja tuottamaan enemmän arvoa.

James Leigh: Jos tarkastelet asiaa leikkausajattelun kautta, työn määrä pysyy käytännössä samana, ellet pienennä yrityksen toimintaa.

Väität käytännössä jäljelle jääville ihmisille, että heidän on tehtävä useiden ihmisten aiemmin tekemä työ. Jos työ voidaan tehdä tavalla, jossa ihminen aktivoidaan tekoälytyökalujen, automaation tai modernin ajattelun avulla, se voi olla erittäin hyvä asia.

Tämä antaa ihmiselle mahdollisuuden vastata suuremmasta osasta asiakkuuksia. Silloin et kuitenkaan pyydä häntä toimimaan enää projektipäällikkönä, vaan toimituspäällikkönä, ja mielestäni nämä ovat selvästi eri asioita.

Kun ihmiset saadaan toimimaan kokonaisvaltaisemmin ja heille annetaan parempi kokonaiskuva esimerkiksi kaupallisuudesta ja kasvusta, palaamme melkein vanhoihin tuottajarooleihin, joita näimme kymmenen tai viisitoista vuotta sitten. Ihminen oli hieman projektipäällikkö, hieman asiakkuuspäällikkö ja vastasi useista erilaisista tehtävistä.

Nyt ihmisille annetaan työkalut onnistua siinä, sen sijaan että kaikki yritettäisiin mahduttaa 40–50 tunnin työviikkoon.

Galen Low: Pidän tuosta. Perinteinen määritelmä projektipäälliköstä sisältää laajuuden, aikataulun ja budjetin hallinnan sekä prosessiin keskittymisen.

Hän ei ehkä työskentele suoraan asiakkaan kanssa eikä ajattele liiketoimintaa niin sanotun rautakolmion ulkopuolella. Kun puhut toimituspäälliköstä, tarkoitat henkilöä, joka osallistuu enemmän kaupalliseen tekemiseen, työskentelee lähempänä asiakasta ja vastaa strategisesta toimituksesta – ei vain siitä, että asiat tehdään ja kissat pysyvät koossa, vaan todellisen vaikutuksen aikaansaamisesta.

Tähän voi liittyä useiden hattujen käyttäminen. Monet kuuntelijoistani ajattelevat varmasti: "Olen nimikkeeltäni projektipäällikkö, mutta teen jo kaikkea tuota." Se voi olla heille voimaannuttavaa. Samalla organisaation pitäisi tukea heidän kasvuaan, jos se haluaa heidän tuottavan enemmän arvoa eikä vain koordinoivan tehtäviä.

James Leigh: Organisaation on todella annettava heille siihen mahdollisuus. Jos odotus on tämä, tarvitaan vastavuoroista tukea. Jos ihmisiä ei valmistella onnistumaan, he eivät onnistu. Jos heille ei anneta oikeita työkaluja, tilaa ja ympäristöä, epäonnistumisen todennäköisyys kasvaa valtavasti.

Galen Low: Pidän tästä näkökulmasta.

Michael Gold: Kun James ja minä keskustelemme näistä aiheista, palaan usein erääseen verkostoitumistapahtumaan, jossa kuulimme alan asiantuntijoita puhumassa projektinhallinnan ja toimitusten tulevaisuudesta.

Eräs nainen sanoi, että hänen täytyi vetää tiiminsä potkien ja huutaen tekoälyvallankumoukseen. Se on täysin ristiriitaista. Ihmisiä ei voi pakottaa omaksumaan uusia tapoja. Tässä pääsemmekin toimitusten johtamiseen. Teemme tiivistä yhteistyötä muutosjohtamisen asiantuntijoiden kanssa, koska nämä alat limittyvät.

Jos haluat ihmisten omaksuvan uuden tavan työskennellä, kyseessä on oppimisprosessi. Ei riitä, että annetaan työkalut ja sanotaan: "Hienoa, nyt olet parempi."

James Leigh: Tuo lause vainoaa minua. Istuimme vierekkäin, kuulimme sen ja käännyimme hitaasti toistemme puoleen kuin kauhuelokuvassa. Ajattelimme: "Ei, ei näin." Jokaisella on oikeus mielipiteeseensä, mutta emme jakaneet tuota näkemystä.

Galen Low: Kuulen tuota jatkuvasti: ihmisten vetämistä mukaan potkien ja huutaen. Muutosjohtaminen ja projektinhallinta ovat yhä enemmän yhteydessä toisiinsa.

Jotkut ajattelevat, että tehtävänä on vetää ihmiset väkisin mukaan, kunnes he saavuttavat luvatun maan. Toinen lähestymistapa on aktivoida ihmiset: tarjota koulutusta työkaluihin, kehittää heidän osaamistaan, määritellä työn sisältöä uudelleen ja auttaa heitä löytämään oma tapansa työskennellä.

James Leigh: Projektinhallinta ja toimitusten johtaminen ovat muuttuneet merkittävästi lyhyessä ajassa. Myös muutosjohtaminen on muuttunut. 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa muutosjohtaminen oli usein vain kiertoilmaus irtisanomisille – tapa pehmentää ajatusta siitä, että osa ihmisistä menettäisi työpaikkansa.

Nykyinen muutosjohtaminen ei ole sitä. Ihmisten kanssa työskennellään, heidän sitoutumisensa ansaitaan ja heistä tehdään aktiivisia muutoksen osallistujia. Sen jälkeen heistä voi tulla aktivoituja toimitusalan ammattilaisia, koska kaikki on samaa ekosysteemiä.

Michael Gold: James, muistathan luvun? Noin 54 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, koska ihmiset eivät omaksu muutosta.

James Leigh: Juuri niin. Se on iso luku, joka jää mieleen.

Galen Low: Pidän siitä, miten puhutte muutosjohtamisen kehityksestä. Aiemmin kyse saattoi olla siitä, miten asia puristetaan ihmisten kurkusta alas. Nyt tavoitteena on ottaa ihmiset mukaan varhain, kuunnella heitä ja tehdä muutos yhdessä.

Haluan palata sanaan "aktivoida". Molemmilla teistä on vahvoja näkemyksiä siitä, miltä työn pitäisi näyttää vuonna 2026 ja sen jälkeen, erityisesti toimistoissa, asiantuntijapalveluissa ja konsulttiorganisaatioissa. Olette puhuneet inhimillisen potentiaalin aktivoimisesta ihmiskeskeisenä vaihtoehtona.

Onko se vaihtoehto ihmistyövoiman korvaamiselle työkaluilla, vai onko kyse jostain laajemmasta? Mitä inhimillisen potentiaalin aktivoiminen tarkoittaa teille ja missä se on tuottanut konkreettisia vaikutuksia?

Michael Gold: James pitää tästä aiheesta. Kyse on pääsystä samoihin mahdollisuuksiin, eikö niin?

James Leigh: Kyllä. Kyse on mahdollisuuksien yhdenvertaisesta saavutettavuudesta. Teknologia madaltaa aloituskynnystä ja tarjoaa ennennäkemättömän pääsyn teknologisiin mahdollisuuksiin.

Kun käytämme esimerkiksi kehotteita, luovaa koodausta ja muita uusia tapoja rakentaa ratkaisuja, voimme osallistua kokonaan uuteen tekemisen alueeseen. Se on vapauttavaa.

Käytännössä kyse on suostumukseen perustuvista hetkistä ja työskentelystä ihmisten kanssa. Ihmiset sijoitetaan tehtäviin, joissa he todennäköisimmin pystyvät erinomaiseen suoritukseen, ja heidän kokemustaan tuetaan sopivalla teknologialla.

Jos toimitustiimin jäsenellä on organisaatiolle arvokas erityisosaaminen, hänen aktivoimisensa tarkoittaa hänen sijoittamistaan asemaan, jossa tuo osaaminen pääsee esiin. Tällöin saat häneltä uskollisuutta, innostusta ja tuottoa, ja hän saa hyvän työkokemuksen.

Kun organisaation ihmiset sijoitetaan oikeisiin tehtäviin, syntyy nopeasti verkostovaikutus. He nostavat toisiaan. Kaikkien ei tarvitse tehdä samaa asiaa. Eroista kannattaa tehdä vahvuus, ei ongelma.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että ihmisiä tuetaan siellä, missä heidän osaamisessaan on aukkoja. Perinteisissä työpaikkailmoituksissa edellytetään usein kymmentä eri asiaa, mikä voi tuntua työnhakijoista pelottavalta.

Tehtävänimikkeet rajoittavat. Se, mitä pidämme tiettynä roolina, on usein kompromissi: kaikkien odotetaan tekevän samat asiat. Voisimme sen sijaan tunnistaa, missä kukin on erityisen hyvä, ja kohdistaa työkalut, koulutuksen ja teknologian tukemaan muita alueita.

Michael Gold: Tämä voi myös tasata mahdollisuuksia. Oma urani muotoutui osittain sen perusteella, kenen vieressä satuin istumaan. Nyt ihmisillä voi olla käytössään tekoälyjärjestelmä, joka toimii kokeneen kollegan kaltaisena tukena.

Yritykset voivat myöhemmin rakentaa omia sisäisiä kielimallejaan, jotka antavat palautetta yrityksen toimintatapojen eikä yleisen tekoälyn näkökulmasta. Näin jokaisella voi olla rinnallaan eräänlainen kokenut esihenkilö.

Galen Low: Pidän tästä ajatuksesta. Kaikki eivät tunne oloaan mukavaksi mennä jonkun toimistoon ja kysyä suoraan neuvoa. Tekoäly voi tarjota toisen kanavan, joka sopii paremmin heidän työskentelytapaansa.

Michael Gold: Kaikki eivät myöskään ole itsevarmoja. Sosiaalinen pääoma auttaa etenemään liiketoiminnassa, mutta tekoäly voi auttaa ihmisiä oppimaan turvallisemmassa ympäristössä, kunnes he tuntevat olonsa riittävän itsevarmaksi esittääkseen kysymyksiä julkisesti.

Galen Low: Voimmeko käydä läpi käytännön esimerkin? Jos keskitasoinen projektipäällikkö on erittäin järjestelmällinen ja hyvä pitämään tehtävät liikkeessä, mutta ei ole vahvimmillaan asiakasviestinnässä, miltä inhimillisen potentiaalin aktivointi näyttäisi työnantajan näkökulmasta?

James Leigh: Ensinnäkin kyse ei ole siitä, että yksilö aktivoi itsensä. Työnantajan tai johtajan on työskenneltävä hänen kanssaan. Vastuu on johtavassa asemassa olevalla henkilöllä.

Siksi puhumme mahdollisuuksien yhdenvertaisesta saavutettavuudesta emmekä vain siitä, että kaikille annetaan samat työkalut. Pelkkä maksullinen tekoälylisenssi ja uusi tietokone eivät riitä. Tarvitaan yksilöllisiä prosesseja, joiden avulla ihminen voi olla erinomainen sekä yksilönä että tiimin jäsenenä.

Ensimmäinen askel on irrottautua tehtävänimikkeistä ja tarkastella toimintoja. Mitkä toiminnot ovat välttämättömiä projektin, toimituksen tai yrityksen onnistumiselle? Sen jälkeen toiminnot yhdistetään ihmisiin, joilla on kyseinen osaaminen.

Jos Jerome on nimikkeeltään projektipäällikkö, mutta hänen erityisvahvuutensa on erinomaisten tehtäväkuvausten kirjoittaminen, häntä voidaan hyödyntää useissa projekteissa juuri siinä tehtävässä. Tehtävänimike ja toiminto erotetaan toisistaan.

Tämä edellyttää realistista lähtötilan selvitystä: missä organisaatio todella on ihmisten, prosessien, asiakkaiden ja myyntiputken osalta? Tämän jälkeen rakennetaan onnistumisen matriisi toimintojen ympärille ja arvioidaan sitä jatkuvasti uudelleen.

Galen Low: Tämä on paljon laajempi asia kuin aluksi ajattelin. Kyse ei ole vain organisaation uudelleensuunnittelusta, vaan lähes tyhjästä aloittamisesta: selvitetään, keitä olemme, ja rakennetaan organisaatio sen ympärille.

Miten vähennätte kitkaa henkilöstön kanssa, jos heidän tehtävänimikkeensä ja roolinsa muuttuvat? Miten luodaan vakautta ihmisille, jotka pitävät tehtävänimikettään osana identiteettiään?

James Leigh: Tärkeää on, että sanoit "kertoa heille". Heille ei kerrota muutoksesta yksipuolisesti, vaan heidän kanssaan työskennellään. Kaikki perustuu suostumukseen.

Michael Gold: Kyse on samasta muutosjohtamisesta, jota tarjoaisimme asiakkaillemme. Sisäinen ja ulkoinen hanke noudattavat samaa periaatetta.

Hyvä suunnittelu ei tarkoita sitä, etteivät asiat muutu, vaan sitä, että ne eivät muutu hallitsemattomasti joka viikko tai kuukausi. Muutokset rakennetaan toistensa päälle, niitä arvioidaan säännöllisesti ja ihmiset otetaan mukaan.

Galen Low: Eli kyse ei ole poukkoilusta mallista toiseen, vaan yhteisestä matkasta, jolla on suunta ja välitavoitteet. Keskustelu, ei sanelu.

Michael Gold: Jos joku lähtee ja tilalle palkataan eri osaamisen omaava henkilö, suunnitelma ei välttämättä muutu. Tiimin kokoonpano muuttuu, joten suunnittelua pitää mukauttaa.

Muutosjohtaminen ei ole yksi prosessi, joka käydään läpi matkan alussa ja unohdetaan sen jälkeen. Tarvitaan tarkistuspisteitä: olemmeko oikealla tiellä, toimiiko lähestymistapa edelleen ja mitä uutta on tapahtunut?

Galen Low: Pidän jalkapallover vertauksesta. Joukkueessa on määriteltyjä paikkoja, mutta yksikään joukkue ei koostu joka vuosi täsmälleen samoista ihmisistä. Ihmisillä on rooleja, mutta heitä ei suljeta laatikkoon.

Michael Gold: Ihmislähtöinen lähestymistapa vaatii aikaa, vaivaa ja rahaa. Irtisanominen näkyy heti, kun taas käsittelemämme hyödyt alkavat näkyä kuuden tai kahdentoista kuukauden kuluessa.

Kaikilla organisaatioilla ei ole mahdollisuutta investoida tähän, mutta monilla suuremmilla yrityksillä on. Jos käytetään työkaluja ilman sitoutumista ja vaivaa, ne eivät tuota tulosta. Kaikki kolme – aika, raha ja työ – tarvitaan yhdessä.

James Leigh: Jos prosessia ei aiota toteuttaa kunnolla, henkilöstöä voidaan yhtä hyvin vähentää suoraan. Se ei kuitenkaan ole suositukseni. Pidemmän aikavälin näkökulmasta aktivoinnissa on todellista arvoa.

Henkilöstön leikkaaminen siirtää saman työmäärän harvemmille ihmisille. He uupuvat todennäköisemmin, ovat tyytymättömämpiä ja lähtevät helpommin. Myös jäljelle jääneet työntekijät saattavat irtisanoutua vuoden sisällä kollegoidensa irtisanomisista, koska työympäristö muuttuu epävakaaksi.

Silloin syntyy piilokustannuksia: uusia rekrytointeja, kalliita työkaluja ja lisenssejä sekä lisää vaihtuvuutta. Vaihtoehtoisessa mallissa käytätte aikaa ja vaivaa, rakennatte rakenteen ja etenette yhdessä ihmisten kanssa. Tuloksena on todennäköisesti onnellisempi ja sitoutuneempi työpaikka.

Galen Low: Jos ylemmälle johdolle pitäisi tiivistää perustelu, miten osastonjohtaja tai senior manager voisi osoittaa, että tiimin vahvistaminen ja aktivointi on parempi vaihtoehto kuin irtisanomiset?

Michael Gold: Johto ymmärtää sijoitetun pääoman tuoton. Siksi pitää tehdä todellinen liiketoimintaperustelu. Suuria päätöksiä ei pitäisi tehdä kerralla ilman kokeiluja. Kuusi kuukautta ennen kriisiä olisi voitu testata, mitä ihmisten aktivointi käytännössä tarkoittaa, ja verrata sitä tekoälyn vaikutuksiin.

James Leigh: Tee selvitys. Hanki todellista tietoa oikeista projekteista, ihmisistä ja vaikutuksista. Mallinna luvut ja määrittele, miltä hyvä näyttää. Jos menet johtajan luo vain esittelemään ajatuksen tehtävänimikkeiden räjäyttämisestä, hän ei välttämättä ymmärrä sitä. Konkreettiset luvut ja todellinen data auttavat saamaan muutoksen liikkeelle.

Galen Low: Jos yrityksellä on vielä aikaa ja liikkumavaraa, sitä kannattaa käyttää selvitykseen ja analyysiin. Henkilöstön nopea vähentäminen ei ole ainoa vaihtoehto.

Michael Gold: Selvityksen yhteydessä kannattaa keskustella työntekijöiden kanssa. Heillä on valtavasti hyödyntämätöntä tietoa. He saattavat tietää, että jokin prosessi tehdään tehottomasti vain siksi, että joku vuosia sitten päätti niin.

Galen Low: Organisaatioista löytyy lähes aina lisää tehostamisen mahdollisuuksia.

Michael Gold: Ehdottomasti.

Galen Low: Michael ja James, kiitos paljon ajastanne. On ollut todella kiinnostavaa keskustella optimistisesta näkökulmasta siihen, mitä työvoimana voimme tehdä. Voimmeko päästä tilanteeseen, jossa teemme enemmän sitä, missä olemme hyviä ja mistä nautimme, ja onko se taloudellisesti kestävää?

Michael Gold: Osoitteessa ariaplatform.app pitäisi tämän julkaisuhetkellä olla saatavilla uusi PSA-työkalumme, yksi ensimmäisistä tekoälyn ympärille rakennetuista versioista. Olemme kuitenkin vahvasti ihmisen osallistumisen kannalla. Työkalu vähentää hallinnollista työtä, mutta ihminen osallistuu edelleen päätöksiin.

Omistan myös Gold Strategic Deliveryn, jossa autamme yrityksiä ottamaan käyttöön tämän kaltaisia työkaluja. Olen avoin suhteestani Ariaan ja esitän asiakkaille useita vaihtoehtoja, en vain Ariaa.

James Leigh: Löydät meidät molemmat LinkedInistä. Julkaisemme aktiivisesti, joten hae Ariaa tai nimiämme. Meillä on myös Ariaan liittyvä mestariverkosto, jonka avulla ihmiset voivat osallistua tuotteen tulevaisuuden rakentamiseen.

Galen Low: Lisään kaikki linkit ohjelman tietoihin. Käytin Aria:n varhaista versiota, ja mielestäni se vastasi hyvin tätä filosofiaa. Se ei yrittänyt korvata minua eikä vallata ajatteluani. Se tuki minua alueilla, joilla en ehkä ole vahvimmillani.

Kiitos vielä kerran, että tulitte mukaan.

Michael Gold: Kiitos kutsusta.

Galen Low: Siinä kaikki tämän päivän Digital Project Manager -podcastin jaksossa. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast sillä alustalla, jolla kuuntelet. Jos haluat lisää käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelusta.