Miksi tekniset tiimit epäonnistuvat edelleen ilman näitä taitoja

Galen Low: Pehmeät taidot voivat olla nykyään hieman jakavia. Toisaalta LinkedIn-syötteesi kertoo, että pehmeät taidot ovat tulevaisuutta kaikille, jotka haluavat pysyä merkityksellisinä tekoälyn aikakaudella. Toisaalta monet tiimit vähättelevät pehmeiden taitojen arvoa, ja organisaatiot suhtautuvat edelleen vastahakoisesti pehmeiden taitojen koulutukseen investoimiseen.

Siksi kutsuin tähän jaksoon henkilön, joka puolustaa pehmeitä taitoja kaikkein vaativimmissa ympäristöissä, kuten teknisissä projekteissa, joissa työskentelee maailmanluokan insinöörejä, sekä Yhdysvaltain puolustusministeriön neljän tähden kenraalin kanssa. Yhdessä tarkastelemme sitä, miten pehmeät taidot voivat olla tekoälyn aikakaudella teknisiä taitoja tärkeämpiä, miten pieniä annoksia pehmeiden taitojen koulutusta voidaan sisällyttää tiimikulttuuriin ja miten pehmeät taidot ovat ehkä todellisuudessa varsin kovia taitoja. Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa The Digital Project Manager Podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään itsevarmasti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, uusiin trendeihin, toimiviksi todettuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman sotatarinoihin. Ohjasitpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallitsit tekoälyn työnkulkuja tai yritit vain pitää kaaoksen kurissa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme pehmeisiin taitoihin liittyvistä kielteisistä käsityksistä ja siitä, miten ne saattavat jarruttaa tiimejä ympäristöissä, joissa tekniset taidot ja suoraviivainen päätöksenteko nostetaan jalustalle. Puhumme siitä, miten tiimien pehmeitä taitoja voidaan kehittää jopa kaikkein kovimmissa tiimikulttuureissa, kuten puolustussektorilla, ja käymme läpi esimerkkejä näiden taitojen käytännön soveltamisesta.

Tänään seurassani on Yadi Caro, Harvardissa koulutettu organisaatiopsykologian asiantuntija, valmentaja, podcast-juontaja ja kirjailija, joka on työskennellyt lähes kahden vuosikymmenen ajan ohjelmistokehittäjien, insinöörien ja puolustussektorin esihenkilöiden kanssa.

Hänen kirjansa ja samanniminen oppimisalustansa Hardcore Soft Skills auttaa dynaamisia projektitiimejä saavuttamaan tuloksia.

Yadi, kiitos kun liityit seuraani tänään.

Yadi Caro: Kiitos paljon, että sain tulla mukaan, Galen.

Galen Low: Olin todella innoissani, kun saimme yhteyden. Yhteinen ystävämme puhui sinusta mahtavia asioita, ja keskustellessamme ajattelin, että tämä on juuri nyt todella tärkeää.

Sanoin sinulle juuri taukohuoneessa, että omassa yhteisössänikin kävin hiljattain keskustelun pehmeistä taidoista ja siitä, miten niitä ymmärretään hieman väärin ja ehkä asetetaan liian vähälle huomiolle. Jotkin organisaatiot eivät oikeastaan edes tiedä, mitä niiden kanssa pitäisi tehdä. Silti pehmeistä taidoista puhutaan tällä hetkellä paljon: inhimillisistä asioista, johtamisesta ja siitä, että ne ovat juuri nyt tärkeimpiä taitoja.

Monille organisaatioille ja uraansa rakentaville ihmisille asia on edelleen hieman epämääräinen. On siis sanomattakin selvää, että olen todella innoissani päästessäni keskustelemaan tästä kanssasi. Toivon, että matkan varrella tartumme moniin kiinnostaviin aiheisiin, mutta varmuuden vuoksi tässä on pieni etenemissuunnitelma, jonka luonnostelin meille.

Aluksi halusin asettaa keskustelulle taustan esittämällä sinulle suuren ja vaikean kysymyksen, johon kuulijani haluavat kuulla näkemyksesi. Sen jälkeen haluaisin tarkastella kolmea asiaa. Ensinnäkin kokemustasi teknisten tiimien johtamisesta puolustusministeriössä ja sitä, miksi päätit lähestyä pehmeitä taitoja asiana, jota voi kutsua koviksi taidoiksi.

Sen jälkeen haluan perehtyä tosielämän tilanteisiin, joissa tiimin teknisen osaamisen aukkoja voidaan tasoittaa pehmeillä taidoilla, myös paineen alla ja haastavissa ympäristöissä. Lopuksi haluan tarkastella tulevaisuutta ja sitä, miten näet kulttuuristen käsitysten pehmeistä taidoista muuttuvan erityisesti tekoälyn yhteydessä.

Miltä tämä kuulostaa?

Yadi Caro: Kuulostaa hyvältä. Kiitos.

Galen Low: Hienoa. Aloitetaan. Ajattelin aloittaa yhdellä suurella ja vaikealla kysymyksellä. Kun kehitit alustaasi suorituskykyisten projektitiimien rakentamiseen, loit termin Hardcore Soft Skills. Tarvitsevatko pehmeät taidot mielestäsi hieman uuden brändin, jotta ne puhuttelisivat ihmisiä, joiden mielestä pehmeät taidot ovat hieman epäolennaisia? Ja jos tarvitsevat, menetämmekö jotain vain nimeämällä ne uudelleen ilman yhteistä ymmärrystä siitä, mitä pehmeät taidot voivat todellisuudessa tehdä ihmisten välisen yhteistyön tehostamiseksi?

Yadi Caro: Kyllä, tämä on erinomainen kysymys siinä mielessä, että uusi brändi on ehdottomasti tarpeen. Kun aloin tutkia pehmeiden taitojen aihetta, en edes törmännyt termiin kunnolla ennen podcastin aloittamista. Olin työskennellyt tiimien kanssa ja tajusin, että ympärilläni oli paljon lahjakkaita ja teknisesti erittäin taitavia ihmisiä. Silti, vaikka huoneessa oli joukko todella älykkäitä ihmisiä, projekti ei toiminut tai tuote ei ollut tehokas.

Kyse ei ollut siitä, etteikö teknisiä tiimejä olisi ollut paikalla. A-pelaajat tarvitsivat muitakin taitoja. Tämä tuli erityisen selväksi COVID-aikana, jolloin meidän oli muutettava tapaamme työskennellä yhdessä, tehdä yhteistyötä ja välittää toisistamme, mutta myös selvitettävä, miten voisimme viestiä tehokkaammin käyttäjän kanssa.

Työskentelin tuolloin kehittäjätiimin kanssa, ja olimme kaikki etänä. Kun aloin oppia lisää viestintätaitojen, yhteistyön ja luovuuden kehittämisen tärkeydestä, tajusin, että puhumme pehmeistä taidoista.

Kun ajattelin pehmeitä taitoja, mieleeni tuli kuitenkin etiketti: miten pukeutua hyvin tilaisuuteen, miten kätellessä katsoa toista silmiin ja niin edelleen. Se oli hieman pinnallinen näkökulma. Sitten tajusin, että pehmeät taidot kattavat paljon enemmän. Niitä on pyritty kutsumaan myös voimataidoiksi tai olennaisiksi taidoiksi.

Kun ajattelin termiä, ajattelin, että ne ovat kovia taitoja, koska olen itse fani ja intohimoinen fani, mutta myös siksi, että niiden hallitseminen vaatii todella paljon työtä. Niitä on erittäin vaikea hallita.

Galen Low: Tuo on kiinnostavaa. En ollut ajatellut asiaa noin. Minä tulkitsin sen pikemminkin niin, että pehmeistä taidoista tehdään terävämpiä.

Pidän kuitenkin siitä, että kehystät ne vaikeiksi asioiksi. Ne eivät ole helppoja asioita. Yhteisössäni käytiin juuri keskustelua siitä, että organisaatiolle voi joskus olla melko helppoa myydä teknistä koulutusta ja saada tiimi kehittämään osaamistaan esimerkiksi uuden teknologian, alustan tai ohjelmiston avulla. Niistä voi nähdä välittömän hyödyn ja yhdistää pisteet A:sta B:hen. Sijoitetun pääoman tuotto on helppo ymmärtää.

Pehmeiden taitojen kohdalla perustelujen esittäminen on vaikeampaa, vaikka ne ovat tärkeitä. Jotkut ajattelevat, että meidän pitäisi jo osata nämä asiat. Olemme ammattilaisia, osaamme ratkaista ongelmia, neuvotella ja tehdä yhteistyötä. Osaamme varmasti silottaa kaikki särmät.

Emme selvästikään aina osaa. Aiemmin sanomasi osui minuun: tiimissä voi olla kaikki A-pelaajat, mutta se ei tarkoita, että projekti, työ tai tavoitteiden saavuttaminen onnistuu.

Itse asiassa tiedämme, että monissa tilanteissa huone täynnä kaikkein älykkäimpiä ihmisiä johtaa suureen yhteentörmäykseen. Se voi olla jopa vähemmän tuottavaa kuin se, että mukana on vain muutama A-pelaaja ja joukko ihmisiä tukemassa heitä. Monet kuulijoistani pystyvät varmasti kuvittelemaan tämän ja toteamaan, että pehmeiden taitojen merkitystä voi olla vaikea perustella tyhjiössä.

Kun kuitenkin tarkastelemme tilanteita, joissa kirkkaimmat ihmiset työskentelevät niin ahkerasti kuin pystyvät ja ovat oman erityisalansa syvällisiä asiantuntijoita, mutta asiat eivät silti suju, se on hyvin samaistuttavaa.

Yadi Caro: Aivan. Myös sertifioinneista puhuttaessa puhumme teknisistä sertifioinneista ja jopa projektinhallinnan ammattilaisen sertifioinnista. Se antaa perustiedot prosesseista ja siitä, miten projektin pitäisi edetä. Sitten kuitenkin huomaamme, että projektissa työskentelee ihmisiä, joiden kanssa on tultava toimeen.

Eräs kollegani kertoi kysymyksestä, jonka hän sai PMP-kokeessa: mitä teet, jos tiimin jäsen ei halua tehdä yhteistyötä? Yksi vastausvaihtoehto oli, että ohjaat hänet tiimisopimuksen pariin ja muistutat häntä siitä. Eihän se ratkaise mitään.

Se ei auta. On tärkeää mennä pidemmälle. Kyse ei ole vain prosessien tuntemisesta, vaan ihmisten kanssa toimimisen vivahteista. Se on aina monimutkaista, koska emme ole robotteja.

Galen Low: Niinpä. Tämä on hyvä johdanto, jos haluamme hieman laajentaa näkökulmaa.

Profiilisi kiinnosti minua erityisesti, koska olet Harvardissa koulutettu organisaatiopsykologian asiantuntija ja olet työskennellyt yli 18 vuoden ajan konsulttina Yhdysvaltain puolustusministeriön tiimien kanssa. Tallennuksen aikaan sen nimi on nykyään Department of War, mutta se ei oikein solju kielelläni.

Psykologinen näkökulma kiinnosti minua kuitenkin eniten. Voisitko selittää kuulijoilleni ja minulle, mitä organisaatiopsykologia on ja millainen rooli sillä oli työssäsi puolustussektorilla?

Miksi sitä tarvitaan ja miten sitä on tarvittu projektien ja tiimien tavoitteiden saavuttamisessa?

Yadi Caro: Yksinkertaisesti sanottuna organisaatiopsykologia käsittelee sitä, miten me ihmiset käyttäydymme työpaikalla ja miten ihmisistä voidaan tehdä työpaikalla onnellisempia tai tehokkaampia.

Se on tieteenala, joka kattaa työympäristössä toimivien ihmisten eri näkökulmat. Omassa työssäni sotilasorganisaatioiden tiimien kanssa en ole toiminut nimenomaisesti organisaatiopsykologin roolissa. Olen soveltanut organisaatiopsykologiaa kaikissa eri tehtävissäni.

Olen työskennellyt esimerkiksi liiketoiminta-analyytikkona, ketteränä valmentajana, projektipäällikkönä ja projektipäälliköiden johtajana. Kaikki palautuu siihen, miten prosessit tai ihmiset saadaan työskentelemään tehokkaammin yhdessä ja miten asiakkaan kanssa viestitään niin, että tuotteesta tulee parempi.

Tuotekehityksessä organisaatiopsykologia on auttanut minua tunnistamaan, mitkä asiat voisivat toimia paremmin. Kun esimerkiksi ketteränä valmentajana käynnistän tiimiä, mikä on oikea tapa perustaa se tiiminä? Miten varmistamme ensin, että yhteys syntyy paremmin?

Mitä tekniikoita voimme käyttää yhteistyön tehostamiseen? Entä millaisia toimintatyylejä tiimeissä on? Kaikki liittyy ihmisen psykologiaan. Kyse ei ole esimerkiksi siitä, miten ketteränä valmentajana opetetaan tietyn työkalun käyttöä.

Kyse on siitä, miten ihmiset saadaan hallitsemaan muutosta, omaksumaan se ja työskentelemään yhdessä sekä keskustelemaan keskenään. Kaikki liittyy psykologiaan. Se on ollut ratkaisevan tärkeää työssäni, kun olen valmentanut tiimejä työskentelemään paremmin yhdessä.

Galen Low: Pidän tuosta. Se on kuin perusta, eikö vain?

Et mennyt paikalle toimimaan organisaatiopsykologina. Tehtäväsi oli varmistaa, että asiat saadaan tehdyiksi. Siihen kuului yhteistyö ja ihmisten yhdessä työskentelyn vivahteet. Psykologia oli työkalupakissasi, jonka avulla sait tiimit toimimaan paremmin yhdessä.

On hauskaa, että puhun nyt siitä, miltä tämä saattaa kuulijan näkökulmasta näyttää. Projektipäälliköt, ketterät valmentajat ja muut voivat helposti syyllistyä siihen, että he heittävät kirjan ihmisten päälle. Olemme liian saarnaavia: näitä periaatteita täytyy elää todeksi, pitää juoda samaa Kool-Aidia ja niin edelleen. Se voi itsessään saada ihmiset vastustamaan asiaa.

He eivät halua, että heille sanotaan, että heidän pitää liittyä tiettyyn ryhmään tai ansaita pääsy siihen. Asia on paljon joustavampi. Se on keskeisemmin osa ihmisyyttämme. Taito, jota voimme käyttää kaikenlaisessa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, ei kirja, jota pitää seurata sääntöineen ja tiettyine sanoineen.

Yadi Caro: Kaikissa pyrkimyksissä, olipa kyse projektinhallinnasta tai organisaatiomuutoksen johtamisesta, on tiettyjä vaiheita, joita tulee seurata. Projektin käynnistämiseen ja suunnitteluun liittyvät vaiheet ovat tärkeitä. Ihmiset toisella puolella eivät kuitenkaan ole projektipäälliköitä.

Heitä ei välttämättä kiinnosta, mitä tapahtuu. Heitä kiinnostaa jonkin toimittaminen. Miten ylläpidät prosesseja taustalla? Voit johtaa näiden periaatteiden avulla, mutta työskennellessäsi ihmisten kanssa sinun on kohdattava heidät yksilöinä tai annettava heille työkaluja.

Projektipäällikkönä sinun on esimerkiksi kehitettävä taito pitää tehokkaita kokouksia. Voit käyttää tekniikoita, joiden avulla sekä sinä että tiimisi pidätte parempia kokouksia ja kaikkien ääni tulee kuulluksi.

Miten sinusta tulee parempi kuuntelija? Kuunteleminen on kokonainen tieteenala. Siihen kuuluu kuulemasi toistaminen tai tauon pitäminen.

Kyse on pienistä työkaluista ja vinkeistä, joita on harkittava, jotta voisit kehittyä pehmeissä taidoissa ja tehdä työsi paremmin.

Galen Low: Voisimmeko perehtyä hieman tähän? Olet maininnut työskennelleesi monissa eri tehtävissä puolustussektorilla ja muilla sektoreilla, pääasiassa teknisten tiimien kanssa.

Olet maininnut liiketoiminta-analyytikon, projektipäällikön ja ketterän valmentajan tehtävät sekä projektipäälliköiden johtamisen. Tiedän, että joissakin näistä projekteista työskentelet hyvin monialaisen tiimin kanssa, jossa on A-pelaajia ja oman alansa syvällisiä asiantuntijoita.

He ovat ehkä herkkien projektien asiantuntijoita, ja teknisen osaamisensa lisäksi heillä on monenlaisia persoonallisuuksia. Kuvittelen, että työskentelet kehittäjien ja insinöörien lisäksi myös virkamiesten ja poliitikkojen kanssa. Tarkoitan ei-teknisiä sidosryhmiä ja valtionhallinnon sidosryhmiä.

Kun johdetaan erilaisista erityisaloista ja persoonallisuuksista koostuvia tiimejä, miten pehmeät taidot voivat tasoittaa aukkoja, kun kaikki ovat erinomaisia teknisessä osaamisessaan? Miten pehmeät taidot täyttävät välit niin, että nämä A-pelaajat voivat olla tuottavia yhdessä?

Yadi Caro: Pehmeät taidot ovat tavallaan taustalla. Kirjassani kuvaamani viitekehyksen mukaan ensimmäinen asia, joka tulee tehdä missä tahansa työssä tai projektissa ja aina uuden tiimin kanssa aloitettaessa, on yhteyden rakentaminen ihmisiin, joiden kanssa työskentelet.

Olitpa kenraali tai teknisen tiimin jäsen, kyse on siitä, että teette jotain yhdessä ja löydätte tapoja muodostaa yhteys. Näin syntyy empatiaa. Tiedän, että empatia kuulostaa hyvin pehmeältä sanalta, mutta kyse on toisen ihmisen näkökulman ymmärtämisestä.

Meidän pitää taustalla pohtia, miten todella luomme yhteyden ihmisiin emmekä vain saavu paikalle ja sano, että näin tulemme toimimaan.

Kenraalina olet todennäköisesti tottunut siihen. Neljän tähden kenraalien kanssa työskennellessäni olen huomannut, että hekin ovat nähneet vaivaa tutustuakseen ihmisiin, joiden kanssa tulevat työskentelemään. Pidämme joskus itsestään selvänä sitä, että työskentelemme ihmisten kanssa, mutta emme oikeasti tutustu heihin tai löydä heidän vahvuuksiaan.

Sen jälkeen rakennetaan viestintä ja viestitään visio. Se vaikuttaa yksinkertaiselta, mutta emme toista sitä riittävästi. Työskentelemme projektissa, jolla on ehkä lyhenne, jota ihmiset eivät ymmärrä. Sitten joku kysyy, mitä varten tämä on.

On tärkeää muistuttaa itseään ja tiimiä siitä, mitä olemme tekemässä ja miksi. Sen jälkeen luodaan edellytykset yhteistyölle ja yhdessä luomiselle. Ensin laaditaan tiimisopimus. Se säästää valtavasti aikaa ja vaivaa, koska tiimi sopii yhdessä esimerkiksi viestinnästä, kokousten tiheydestä ja priorisoinnista.

Jos prioriteetti riippuu siitä, mitä kenraali sanoo, ainakin tiedämme, mikä prioriteetti tulee olemaan. Tämän jälkeen tiimi korjaa jatkuvasti toimintaansa. Se on tuttua ketteristä viitekehyksistä: pidetään retrospektiivi ja pohditaan tekemistä sen sijaan, että odotettaisiin projektin loppuun.

Työskentelemme jatkuvasti sen eteen, että opimme hallitsemaan konflikteja tehokkaasti. Usein konflikti puhkeaa, ja silloin tarvitaan pomo asettamaan tiimille sääntö. Käyttämäni viitekehys perustuu siihen, että tiimiä rakennettaessa näitä taitoja kehitetään vähitellen.

Galen Low: Pidän siitä, että kaikki palautuu suhteisiin, asiayhteyteen ja luottamukseen. Mainitsit aiemmin, että empatia kuulostaa hyvin pehmeältä sanalta. Olen kokenut saman: se kuulostaa liian hippimäiseltä tai valveutuneelta. En aina ymmärrä, miten se liittyy vaikuttavuuden saavuttamiseen.

On helppo ajatella, että neljän tähden kenraali saapuu paikalle ja kertoo, miten asiat ovat, ja kaikki tekevät niin. Se on vain arvojärjestystä ja käskyjen noudattamista.

Pidän myös tavasta, jolla muotoilit asian. Haluan palata sanavalintoihin, mutta olemme antaneet monille asioille nimet: retrospektiivi, aloitustilaisuus ja muut matkan varrella järjestettävät seremoniat. Aistini mukaan alalla on väsymystä näihin termeihin, mikä aiheuttaa vastarintaa.

Vastustetaan esimerkiksi sprintin retrospektiiviä, koska tähän sanaan liittyy niin paljon merkityksiä. Todellisuudessa kyse on siitä, että keskustellaan siitä, mitä tapahtui ja mitä saatiin aikaan, miten voisimme parantaa ja miten voimme viestiä sekä luoda suhteen toisiimme.

Se ei ole hyödytöntä tai epäolennaista kenenkään todellisuudessa. Oli kiinnostavaa kuulla tämä, koska en ole työskennellyt puolustussektorilla. Tiedän, että neljän tähden kenraaliin ja sotilasorganisaatioon liittyy stereotypioita.

Monet kuvittelevat, että kyse on minun tavallani tai ei mitenkään -ajattelusta, eikä tarvitse tutustua ihmisiin. Populaarikulttuurissa, Hollywoodissa ja mediassa näemme kersantin, eikä pehmeille taidoille tunnu olevan tilaa.

Siksi oli virkistävää kuulla, että todellisuus on toinen. Podcastissasi vieraiksi kutsumasi ihmiset ja heidän roolinsa rikkovat hieman sotilaisiin liittyvää stereotypiaa. He sanovat, että luottamuksen rakentaminen on tietenkin tarpeellista.

Monet puolustus- ja sotilastaustaiset kuulijamme sanovat varmasti, ettei tällaisia asioita voi tehdä ilman luottamusta ja ihmissuhteita. Silti populaarikulttuuri luo aivan toisenlaisen kuvan.

Tiedän myös, ettei muutos ole kaikkialla valmis. Kaikilla sektoreilla on ihmisiä, jotka eivät pidä pehmeiden taitojen ajatuksesta. He voivat olla kenraaleja, projektin sponsoreita tai johtoryhmän jäseniä, mutta myös projektitiimin jäseniä.

Kun pehmeät taidot ovat tiimin jäsenille tai koko tiimille automaattinen torjuntareaktio, miten tiimi käynnistetään tehokkaasti kohti huippusuoritusta ilman, että pehmeiden taitojen käsite muodostuu esteeksi?

Yadi Caro: Kokemukseni sotilasorganisaatioista on mielenkiintoinen: mitä korkeampi henkilön sotilasarvo on, sitä enemmän hän välittää näiden asioiden kehittämisestä. Olen keskustellut heidän suosittelemistaan kirjoista ja puhunut podcastissa laivaston erikoisjoukkojen jäsenille sekä johtajille, jotka ovat johtaneet sukellusveneitä.

He tekevät tarkoituksellisesti työtä ymmärtääkseen, miten he voisivat palvella paremmin kanssaan työskenteleviä ihmisiä tai niitä, jotka työskentelevät heidän alaisuudessaan. Elokuvien kova kenraali, jolla ei ole tunteita, ei vastaa sitä, mitä olen työelämässä nähnyt.

Olen työskennellyt neljän tähden kenraalin kanssa, joka kiersi tapaamassa työntekijöitä, koska hän halusi tuntea työskentelevät ihmiset ja arvostaa heidän tekemäänsä työtä.

Kun puhumme pehmeistä taidoista, puhumme johtamistaidoista. Ne on joskus kehystettävä niin, että puhumme paremmaksi johtajaksi tulemisesta, vaikka henkilö ei välttämättä toimisi muodollisena johtajana.

Johtamisen käsite on suosittu, mutta se voi olla ongelmallinen. Ihmiset ajattelevat helposti olevansa johtajia, jotka käskevät muita. Todellisuudessa kyse on siitä, että opimme toimimaan paremmin yhdessä.

Pehmeiden taitojen koulutuksen sijaan voimme sanoa, että järjestämme esimerkiksi koulutuksen siitä, miten tiimi käynnistetään tehokkaasti, miten viestitään selkeästi tai miten konflikteja hallitaan tehokkaasti.

Lopputavoitteeseen keskittyminen on tehokkaampaa kuin sanoa, että opimme rakentamaan empatiaa. Se ei välttämättä toimi. On parempi puhua käyttäjän ymmärtämisestä tai jostakin vastaavasta, joka kuvaa lopputavoitetta.

Myös psykologisen turvallisuuden kohdalla kannattaa joskus käyttää toista ilmaisua. Eräs esihenkilö sanoi minulle, etten saisi käyttää termiä psykologinen turvallisuus. Sen sijaan hän halusi puhua rohkeudesta olla eri mieltä ylemmän johdon kanssa ja rohkeudesta sanoa, että jokin ei ole oikein tai että asiaa pitäisi tarkastella toisella tavalla.

Meidän on siis löydettävä erilaisia termejä sen mukaan, mikä lopputavoite on, sen sijaan että lähestymme asiaa yleisenä pehmeiden taitojen koulutuksena.

Galen Low: Pidän tästä, koska asia irrotetaan merkityksistä, joita tiettyyn termiin voi liittyä. Pidän erityisesti rohkeuden sanasta. Emme puhu vain siitä, mitä haluamme saavuttaa, kuten paremmasta yhteistyöstä ja viestinnästä, vaan myös tiimin arvoista.

Rohkeus on asia, jonka haluamme tiimissä olevan. En usko, että kovin moni tiimi sanoisi, ettei halua olla rohkea, vaikka varmasti sellaisiakin tiimejä on.

Olin viime vuonna ketterän kehityksen konferenssissa, jossa pidettiin hieno puhe siitä, miten ketteryyttä voidaan toteuttaa käyttämättä k-sanaa. Miten luodaan psykologista turvallisuutta käyttämättä termiä psykologinen turvallisuus? Miten tehdään kaikki nämä asiat sanomatta sanaa, johon ihmiset reagoivat kielteisesti?

Miksi joistakin sanoista tulee likaisia sanoja? Jotain on täytynyt tapahtua, jotta ihmiset sanovat, etteivät tarvitse psykologisen turvallisuuden koulutusta vaan jonkin muun tuloksen. Mikä synnyttää sanan ympärille tällaisen leiman?

Yadi Caro: Se saattaa liittyä siihen, etteivät tulokset näy tai ole ilmeisiä. Ajattelen esimerkiksi ketteryyttä. Monet sanovat, etteivät he käytä ketterää kehitystä, koska se tarkoittaa liian monia kokouksia ja vie enemmän aikaa.

Ongelma liittyy toteutukseen ja painopisteeseen. Olemme ehkä ketteriä, mutta keskitymme edelleen vanhoihin tarinapisteisiin. Hienoa, saitte tuhat tarinapistettä, mutta mitä toimititte?

Olen nähnyt tämän organisaatioissa. Unohdamme keskittyä lopputulokseen. Jos sanomme, että tarvitsemme psykologista turvallisuutta tiimissä, joku voi kysyä, mitä hyötyä siitä on.

Voimme sen sijaan kuvata tiimiä näin: käsittelemme asiat suoraan ja haluamme olla mahdollisimman tehokkaita, joten annamme suoraa palautetta. Jos jokin ei toimi, puhumme siitä ja korjaamme asian heti.

Kyse on lopputulokseen keskittymisestä. Ongelma syntyy myös sanoihin liittyvästä liiallisesta keskittymisestä. Sanomme, että meidän täytyy rakentaa empatiaa, mutta emme yhdistä sitä lopputulokseen. Sama koskee ketteryyttä ja vääriä mittareita.

Galen Low: Tuo on todella hyvä huomio. Monet näistä asioista olivat liikkeitä tai trendejä. Trendien yhteydessä jotkut lähtevät mukaan, mutta jäävät ehkä tavoitteesta, vaikka tarkoitus olisi hyvä.

Ajattelen valmentajia ja konsultteja, jotka tekevät johtamiskoulutusta ja keskittyvät psykologiseen turvallisuuteen. He joutuvat kohtaamaan ajatuksen, että joku vain sanoo organisaation tarvitsevan psykologista turvallisuutta pääsemättä tavoitteeseen tai mittaamatta, saavutettiinko tavoite.

On ymmärrettävää, että ihmiset suhtautuvat asiaan epäilevästi, jos he ovat työskennelleet tällaisten henkilöiden kanssa.

Yadi Caro: Asia täytyy yhdistää myös liiketoiminnan tavoitteisiin. Organisaatioissa on esimerkiksi ollut tapana hankkia ketterän kehityksen koulutusta ja sertifioida kaikki tiettyyn ketterän kehityksen sertifiointiin.

Kaikki on koulutettu, mutta mitä sitten? Miten koulutus yhdistettiin organisaation tavoitteiden saavuttamiseen? Johtamiskoulutusta voidaan järjestää, mutta miksi? Mitä tarvetta sillä pyrittiin täyttämään?

Kouluttajan tai työpajan vetäjän on ymmärrettävä organisaation tavoite. Hänen tehtävänsä on antaa ihmisille työkalut, joiden avulla he voivat yhdistää oppimansa tosielämän tilanteisiin.

Se on erittäin tärkeää.

Galen Low: Pidän tuosta. Se johtaa toiseen aiheeseen. Omissa verkostoissani tiedämme, että nämä taidot ovat tärkeitä. Tiedämme, että tiimityö on tärkeää ja että olemme yhteistyökumppaneita ja viestijöitä.

Pidän ajatuksesta yhdistää nämä asiat liiketoiminnan tavoitteisiin. Pehmeiden taitojen toinen haaste liittyy vaikutusten osoittamiseen. Miten voimme todistaa, että koulutus, keskustelut tai tiimin rakentamiseen liittyvät harjoitukset vaikuttivat liiketoiminnan tavoitteeseen?

Ohjelmiston käyttöönotosta voidaan piirtää suorempi yhteys. Jos kaikki käyttävät uutta työkalua, tehokkuus paranee. Pehmeiden taitojen kohdalla suoraa viivaa on vaikeampi piirtää, ja voi syntyä vastarintaa ajatukselle, että johtamistaitojen kehittäminen vaikutti projektin, vuosineljänneksen tai muun tuloksen onnistumiseen.

Yadi Caro: Joitakin mittareita kuitenkin löytyy. Luin hiljattain ristiriitoja aiheuttavan työntekijän palkkaamisen kustannuksista. Henkilö, joka joutuu jatkuvasti huonoihin konflikteihin muiden kanssa, voi maksaa organisaatiolle tuhansia dollareita.

Entä jos kyseinen henkilö on loistava ja hänelle annetaan työkalut konfliktien hallintaan? Entä jos esihenkilön tarvitsee puuttua tilanteeseen harvemmin, koska tiimi harjoittelee parempia retrospektiivejä ja käyttää yhteisesti sovittua konfliktien käsittelyn viitekehystä?

Tämä voi säästää rahaa ja auttaa säilyttämään työntekijät. Organisaatioiden monet ongelmat liittyvät väärinymmärryksiin, ristiriitoihin tai siihen, ettei joku osaa hallita ajankäyttöään.

Jos henkilö ei suoriudu teknisestä työstä, taustalla ei välttämättä ole tekninen kyvyttömyys. Hän voi olla ristiriitainen tai kykenemätön hallitsemaan aikaansa. Voimme antaa hänelle työkalut näiden asioiden parantamiseen.

Galen Low: Pidän tavasta mitata asiaa. Eskalaatiot ovat kalliita. Niihin liittyy vaihtoehtoiskustannus, koska konfliktin ratkaisemiseen osallistuvat ihmiset olisivat voineet tehdä jotakin muuta arvokkaampaa.

On hyvä datapiste voida sanoa, etteivät ongelmat eskaloituneet ja että tiimi ratkaisi ongelmia yhdessä koulutuksessa saamiensa työkalujen avulla.

Yadi Caro: Kyllä.

Galen Low: Voisimmeko käydä läpi muutaman esimerkin näiden asioiden käytännön soveltamisesta?

Monissa kulttuureissa ymmärretään, että ihmisten välinen yhteistyö on taito. Toiset ovat siinä parempia ja toiset huonompia. Silti monet joutuvat edelleen vakuuttamaan organisaationsa siitä, että johtamistaitojen kehittämisestä pitäisi tehdä prioriteetti.

Voisimmeko käydä läpi muutaman esimerkin Hardcore Soft Skills -taidoistasi, niiden soveltamisesta ja siitä, miten lähestyt niitä eri tavalla kuin kuulijani ehkä ovat tottuneet ajattelemaan pehmeitä taitoja?

Yksi mainitsemasi asia oli muutokseen sopeutuminen. Jos uusi henkilö liittyy tiimiin kesken projektin tai tehtävän eikä ollut mukana tiimisopimuksen laatimisessa, miten johtaja voi toimia, jotta yhteistyö ja tulokset paranevat?

Yadi Caro: Kun uusi tiimin jäsen liittyy tilanteeseen, jossa muut työskentelevät jo tehokkaasti yhdessä, johtajan on tärkeää harjoittaa taitoa ottaa henkilö mukaan ja järjestää hyvä perehdytys.

Se kuulostaa henkilöstöhallinnon termiltä, mutta hyvä perehdytys tarkoittaa muutakin kuin prosessien ja tiimisopimuksen esittelyä. Tiimisopimuksessa tulisi kuvata tiimin visio, viestinnän suosituimmat tavat ja priorisointiperiaatteet.

Uuden henkilön liittyessä on tärkeää pysähtyä hetkeksi koko tiimin kanssa, jotta kaikki voivat luoda yhteyden häneen. Ei välttämättä tarvitse kysyä lempiharrastusta, mutta voidaan keskustella aiemmasta kokemuksesta, tiimiin tuotavista vahvuuksista ja kaikkien rooleista.

Näin ihmiset ymmärtävät, kuka voi auttaa ketäkin. Johtaja voi myös luoda mentorointikäytännön, jossa tiimin jäsenet mentorovat toisiaan omilla vahvuusalueillaan.

Seuraavaksi tiimille viestitään visio. Johtajan kannattaa luoda toimivat viestintäkäytännöt ja opetella pitämään hyviä kokouksia. Kokous ei ole vain yhden henkilön puheenvuoro, vaan siinä annetaan kaikille tilaa tehokkaaseen ideointiin.

Tämä koskee sekä virtuaalista että fyysistä tilaa. Yhteistyössä on tärkeää, että ihmiset luovat yhdessä ja kunnioittavat toistensa ideoita.

Jos uusi henkilö ei ole tottunut tähän, hyvä johtaja voi kertoa, että tiimissä annetaan ja vastaanotetaan palautetta. Jos jokin ei toimi, siitä sanotaan.

Hyvä palaute ei tarkoita ihmisen hyökkäävää arvostelua tai sitä, että sanotaan hänen olevan sopimaton tehtävään. Sen sijaan voidaan todeta, ettei tietty prosessi toiminut odotetulla tavalla.

Palautteen antaminen on taito, jota kaikkien johtajien tulee harjoitella.

Galen Low: Ehdottomasti.

Yadi Caro: Näin käydään läpi yhteyden rakentamisen, viestinnän, yhteistyön, yhdessä luomisen ja jatkuvan korjaamisen sykli. Henkilö integroidaan tiimiin ja hän alkaa tuottaa arvoa.

Jos perusta on luotu tehokkaalle tiimille, tiimi on kehittänyt nämä taidot. Jotkin kokoukset voivat edelleen mennä huonosti, mutta toisissa he ymmärtävät, että kokousten hallintaa kannattaa opetella lisää.

Usein ajattelemme, ettemme ole hyviä viestijöitä tai ettemme osaa tehdä jotakin. Voimme kuitenkin tunnistaa puutteen ja opetella sitä lukemalla kirjoja tai osallistumalla koulutukseen. Tiimillä täytyy olla tällainen jatkuvan kehittymisen ajattelutapa.

Galen Low: Pidän tästä todella paljon. Se kiteyttää, miksi kutsumme näitä johtamistaidoiksi. Johtamistaitoja käytetään usein käskyttämiseen, mutta kuvaamasi taidot muodostavat kokonaisuuden.

Uuden tiimin jäsenen perehdyttäminen tehokkaasti edellyttää, että tiimin kanssa on jo luotu tiettyjä arvoja. Se edellyttää myös parempia ja kaksisuuntaisia kokouksia sekä kuuntelemista.

Tiimiä johdetaan kohti tuottavampia ja tehokkaampia tapoja, joissa kaikki voivat oppia toisiltaan ja saavuttaa tavoitteet yhdessä ilman, että konflikti pysäyttää työn.

Pidän myös siitä, että uuden henkilön ei tarvitse yrittää hypätä liikkuvaan autoon. Projekteissa tuntuu usein siltä, että työ etenee niin nopeasti, että uusi henkilö vain vaihdetaan tilalle. Hänet pommitetaan tiedolla, käsketään lukea kaikki dokumentit ja päästä vauhtiin.

Pieni pysähdys riittää. Esittäydytään, kerrataan tehtävä ja kehitetään toimintatapa sekä luottamus. Rakennetaan yhteys ihmisinä, jotta tehtävä voidaan saavuttaa yhdessä.

Yadi Caro: Kun puhuit, muistin erään tiimin, jonka kanssa työskentelin. Uuden jäsenen integroimisessa yksi nykyisistä tiimin jäsenistä sai tehtäväkseen kertoa tiimin arvoista sen sijaan, että esihenkilö olisi toistanut saman asian.

Näin tiimin jäsen harjoitteli viestintätaitojaan ja samalla palautti mieleen, mitä tiimi edustaa. Hänet asetettiin hieman tilanteeseen, jossa hän joutui harjoittelemaan viestintää ja ymmärtämään, ettei asia tule ylhäältä alaspäin. Tiimi voi yhdessä sanoa, miten se toimii ja mitkä ovat sen arvot.

Galen Low: Pidän tästä. Pidän myös siitä, miten pienimuotoista ja silti tehokasta tämä voi olla. Organisaatioiden on joskus vaikea investoida suuriin johtamistaitojen kehittämisohjelmiin kerralla.

Monet ovat lisäksi vasta irtautumassa pehmeisiin taitoihin liittyvästä leimasta. Jos aiempi ohjelma ei tuottanut tulosta, organisaatio ei ehkä halua käyttää miljoonia psykologisen turvallisuuden koulutukseen.

Kuvaamasi perusteella ohjelman ei tarvitse olla valtava eikä kestää 18 kuukautta. Voidaan järjestää paremman viestinnän koulutus lounaan yhteydessä ja kehittää sen jälkeen tapoja, joiden avulla tiimi harjoittelee yhdessä.

Koulutus tapahtuu projektissa tai tehtävässä eikä niin, että kaikki pysäytetään tutkinnon suorittamiseksi ja palataan sitten asiaan. Onko oikea tulkintani, että koulutus voidaan jakaa pienempiin kokonaisuuksiin kokonaisvaltaisen ohjelman sijaan?

Yadi Caro: Kyllä. Kuvasit sitä hyvin. Kyse on mikrokoulutuksesta, jota sovelletaan tilanteisiin. Voidaan aloittaa tiimin käynnistämisestä ja auttaa tiimin jäseniä ymmärtämään, että teknisen koodaus- tai vianmääritystaidon lisäksi heidän tulee kehittää viestintää ja palautteen antamista.

Jatkuvan oppimisen ajattelutapa on erittäin tärkeä. Tiimit ajattelevat usein olevansa tekninen tiimi, jonka tehtävänä on tehdä tietty asia ja jonka esihenkilön pitää korjata kaikki muu.

Tämä ei sovi nykyiseen työelämään. Jokaisen on pystyttävä työskentelemään asiakkaan kanssa. Parhaat kehittäjät, joiden kanssa olen työskennellyt, ovat teknisesti erinomaisia ja osaavat lisäksi selittää asiat yksinkertaisesti.

On haastavaa istua asiakkaan kanssa, ymmärtää miten hän käyttää sovellusta ja kehittää sen perusteella parempi tuote. Tämä edellyttää viestintää ja empatiaa.

Oppiminen pienissä kokonaisuuksissa on tehokkaampaa kuin sertifioinnin suorittaminen. Taitoja kannattaa opetella käytännössä.

Galen Low: Tässä oli kaksi asiaa, jotka halusin nostaa esiin. Projektinhallinnan näkökulmasta monet meistä, minä mukaan lukien, ovat ylpeitä siitä, että olemme asiakasrajapinnassa, viestijöitä ja ihmisiä, jotka pitävät kaikki järjestyksessä.

Todellinen arvo syntyy kuitenkin siitä, että tiimi osaa järjestää toimintansa itse ja arvostaa asiakkaan arvon tuottamista, viestintää ja järjestelmällisyyttä.

Toinen asia on monipuolisuus. Uraetu voi syntyä siitä, että tekninen kehittäjä osaa myös kertoa hyvän tarinan, data-asiantuntija osaa kertoa tarinan datan avulla ja joku pystyy tiivistämään asioita erityyppisille ihmisille.

Yadi Caro: Tämä on erityisen tärkeää nyt, koska tekoäly pystyy tekemään monia asioita, joita kehittäjät tai me muut teemme. Tehtävät, jotka voidaan automatisoida, päätyvät todennäköisesti tekoälyn tehtäviksi.

Siksi on tärkeää kehittää muita taitoja. Emme tee sitä vain kilpaillaksemme tekoälyn kanssa, vaan rakentaaksemme parempia asioita. Teknologian kehityttyä nopeasti meidän on kehitettävä itseämme, jotta emme vain pysy mukana vaan myös osaamme muotoilla parempia kehotteita ja puhua koneelle paremmin.

Tarvitsemme parempaa viestintää ja ongelmien löytämistä, emme vain niiden ratkaisemista. Tekoäly voi ratkaista ongelmia tehokkaasti, mutta mitä jos annamme sille väärän ongelman ratkaistavaksi?

Meidän on kuunneltava käyttäjää ja asiakasta. Tuotteen nopeampi kehittäminen ei auta, jos tuote on väärä. Meidän tulee kehittää parempi tuote ja toteuttaa projekti paremmin käyttäjän kannalta.

Galen Low: Luet ajatuksiani. Halusin kysyä podcastistasi, koska haastattelet niin kiinnostavia ihmisiä, mutta ohjaan kuulijat mieluummin ohjelman tietoihin ja linkitän podcastisi jakson tietoihin.

Sen sijaan haluan esittää sinulle tulevaisuutta koskevan kysymyksen. Ihmiset pohtivat, että ihmiset tekevät yhteistyötä, mutta mukana on myös tekoäly ja hybriditiimejä. Jotkut ajattelevat, että tekniset taidot ratkaisevat tulevaisuudessa eikä ihmisten tarvitse ehkä enää olla vuorovaikutuksessa keskenään.

Mitkä ovat tärkeimmät johtamistaidot ja Hardcore Soft Skills -taidot, joihin ihmisten pitäisi juuri nyt keskittyä, kun yhteistyön luonne muuttuu? Työskentelemme ihmisten ja kielimallien kanssa, rakennamme järjestelmiä tekemään ihmisten töitä ja ohjaamme koneita.

Mitä pehmeitä taitoja tarvitaan tässä uudessa ajassa?

Yadi Caro: Taitoja on monia, mutta sopeutumiskyky on yksi tärkeimmistä, koska kaikki muuttuu. Työt, jotka tunnemme nyt, eivät ehkä ole olemassa viiden vuoden kuluttua.

Meidän on ymmärrettävä, miten muutokseen sopeudutaan. Se edellyttää resilienssiä, muutoksen uudelleenkehystämistä, omien taitojen tunnistamista ja sen pohtimista, miten niitä voidaan soveltaa uuteen tilanteeseen.

Sopeutumiskyvyn kehittäminen on tärkeää, koska asiat muuttuvat nopeasti. Myös kuunteleminen ja viestintä ovat olennaisia. Me ihmiset olemme huonoja kuuntelemaan. Haluamme saada oman näkökantamme esiin.

Verkossa ilmaisemme mielipiteemme, mutta emme välttämättä käy vuoropuhelua. On tärkeää opetella kuuntelemaan myös sitä, mitä ei sanota, erityisesti verkko- ja virtuaalikohtaamisissa.

Tämä vaatii paljon harjoittelua, erityisesti johtajilta. Myös tunteiden hallinta on tärkeää, samoin kuin kyky hallita konflikteja.

Konflikti voi olla innovoinnin moottori. Se auttaa ihmisiä, jos pystymme tekemään yhteistyötä emmekä vain puhu asiasta käsittelemättä itse asiaa. Meidän on opittava toimimaan tilanteessa, jossa on konflikti, ja keskityttävä ongelmaan.

Työpaikalla tulee olemaan monimutkaisia tilanteita, mutta ne voivat johtaa hienoihin tuotteisiin ja auttaa säilyttämään mielenterveytemme matkan varrella.

Ainakin kolme tärkeää taitoa ovat siis sopeutumiskyky, kuunteleminen paremman viestinnän saavuttamiseksi ja kyky hallita konflikteja tehokkaasti.

Galen Low: Pidän erityisesti konfliktia koskevasta ajatuksesta. Monesti ajattelemme, että konfliktia pitäisi välttää tai se pitäisi ratkaista mahdollisimman nopeasti.

Joskus tarvitsemme konfliktia varmistaaksemme, että teemme oikean asian. Aiemmin sanomasi resonoi: meidän ei tarvitse rakentaa väärää tuotetta nopeammin, vaan löytää tapoja rakentaa parempi tuote tai saavuttaa parempi tulos nopeammin.

Se riippuu viestinnästä, kuuntelemisesta, sopeutumisesta ja kyvystä olla eri mieltä sekä löytää tavoitteisiin ja arvoihin perustuva etenemistapa.

Kun tekoäly tekee osan aiemmin tekemistämme asioista, meidän vastuullamme on tehdä yhteistyöstä parempaa sekä ihmisten että koneiden kanssa.

Yadi Caro: Juuri niin. Kyse on paremmiksi ihmisiksi tulemisesta. Jos tekoäly kehittyy, mikseivät ihmisetkin voisi kehittyä?

Galen Low: Täsmälleen. Haasteenamme on pysyä kehityksessä mukana ja tulla paremmiksi ihmisiksi samaan aikaan, kun tekoäly kehittyy. Myös huumorilla on tässä oma osuutensa.

Yadi Caro: Aivan.

Galen Low: Yadi, tämä oli todella hauskaa. Kiitos ajastasi. Mistä ihmiset voivat lukea lisää sinusta, podcastistasi, kirjastasi ja Hardcore Soft Skills -kokonaisuudesta?

Yadi Caro: Kannattaa vierailla verkkosivustollani, josta löytyvät jaksojen, kirjojen ja kurssien linkit.

Osoite on hardcoresoftskillspodcast.com. Olen myös LinkedInissä ja keskustelen mielelläni ihmisten kanssa siellä, kuten tein sinun kanssasi. Vastaan viesteihin itse omalla äänelläni enkä käytä tekoälyä LinkedIn-viesteihin vastaamiseen. Haluan todella ymmärtää ihmisten kokemuksia.

Minut löytää nimellä Yadira ‘Yadi' Caro tai Yadi Caro.

Galen Low: Pidän siitä. Lisään linkit kaikkiin näihin ohjelman tietoihin. Yadi, kiitos vielä kerran. Tämä oli todella hauskaa.

Yadi Caro: Kiitos paljon, että sain tulla mukaan, Galen.

Galen Low: Hyvät kuulijat, siinä kaikki tämänpäiväisestä The Digital Project Manager Podcastin jaksosta. Jos pidit keskustelusta, muista tilata podcast siellä, missä kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännönläheisiä näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan jälleen ensi kerralla. Kiitos kuuntelusta.