Kuinka vähentää projektin stressiä paremmalla priorisoinnilla ja sidosryhmien rehellisyydellä
Projektinhallinnan maailmassa kyky asettaa projektin laajuuteen kuuluvat asiat tehokkaasti tärkeysjärjestykseen on usein täynnä monimutkaisuuksia, jotka voivat ratkaista projektin onnistumisen tai epäonnistumisen.
Galen Low keskustelee yhdessä Impactful Project Managementin perustajan ja pääkouluttajan James Louttitin kanssa priorisoinnin taidosta ja siihen liittyvistä kiistoista. He tarkastelevat priorisoinnin teknisiä yksityiskohtia sekä poliittista dynamiikkaa ja yhteistyöstrategioita, jotka ovat elintärkeitä projektin onnistumiselle.
Haastattelun kohokohdat
- Priorisoinnin kiistanalaisuus projekteissa [02:03]
- Priorisointi on haastavaa, koska yhden tehtävän tärkeyttä toiseen verrattuna on vaikea perustella.
- Päätöksenteosta tulee usein poliittinen kamppailu, johon vaikuttaa asema organisaatiossa.
- Mahdollisia tehtäviä riittää aina loputtomasti.
- Priorisointitaitojen vahvistaminen on olennaista projektin onnistumisen ja henkilökohtaisen tuottavuuden kannalta.
- Yksinkertaiset tekniikat voivat parantaa merkittävästi tapaa, jolla projekteissa priorisoidaan.
- Sidosryhmiltä puuttuu usein selkeä käsitys siitä, mitä he haluavat tai kuinka paljon työtä sen toteuttaminen vaatii.
- Heidän ymmärryksensä on yleensä laaja-alainen, mutta siitä puuttuvat tarvittavat yksityiskohdat.
- Oletusten selvittämiseksi ja prioriteettien määrittämiseksi tarvitaan tehokasta keskustelua.
- Sidosryhmien osallistumisen hallinta on ratkaisevan tärkeää projektin tavoitteiden selkeyttämiseksi.
Priorisointitaito ja kyky harjoittaa sitä johdonmukaisesti samalla, kun sidosryhmiä autetaan osallistumaan siihen, ovat keskeisiä projektipäälliköiden ja projektien toteutuksen ammattilaisten menestykselle.
James Louttit
- Jamesin priorisointirakenne [04:35]
- Perinteiset viitekehykset, kuten MoSCoW, epäonnistuvat usein tosielämän tilanteissa.
- Sidosryhmät merkitsevät kaiken helposti “pakolliseksi” välttääkseen laajuuden karsimisen.
- Luokkien sisäisen priorisoinnin puute aiheuttaa hämmennystä projektiryhmille.
- Tämä “ämpärilähestymistapa” heikentää todellista priorisointia ja välttää vaikeita päätöksiä.
- Priorisoinnissa tarvitaan tehokkaampi menetelmä arvon ja työn määrän tasapainottamiseen.
- Arvon ja työn määrän arviointi on tehokkaan priorisoinnin avain.
- Yleiset menetelmät, kuten “arvon arvaaminen”, eivät riitä; parempia tekniikoita on olemassa.
- Työmäärän arviointityökalut, kuten suunnittelupokeri, parantavat tarkkuutta.
- Arvon arviointi on mahdollista myös aineettomien tehtävien kohdalla sidosryhmäkeskustelujen avulla.
- Huomio tulisi keskittää yhteisten ja muokattavissa olevien arvoarvioiden luomiseen.
- Priorisointi edellyttää kohteiden asettamista järjestykseen ilman tasatilanteita – kaksi kohdetta eivät saa olla samanarvoisia.
- Uusien prioriteettien lisäämisen on syrjäytettävä jokin toinen kohde listalta ylikuormituksen välttämiseksi.
- Absoluuttiset luvut ovat ratkaisevan tärkeitä priorisoinnin selkeyden kannalta.
- Sidosryhmien tulisi perustella arvoarvionsa ja tarkentaa niitä yhteistyössä.
- Huomio on ongelman ratkaisemisessa yhdessä, ei toistemme vastustamisessa.
- Vältä epämääräisiä mittareita, kuten “t-paitakokoja”, ja suosi konkreettisia arvoja.
- Arvon jakaminen työn määrällä auttaa asettamaan prioriteetit tehokkaasti järjestykseen.
- Käytä priorisointilukuja organisaation tärkeyden likiarvoina, vaikka ne eivät olisi täydellisiä.
- Käy priorisointikeskustelut avoimesti kaikkien sidosryhmien osallistuessa.
- Avoimuus edistää yhteistyöhön perustuvia ja myönteisiä neuvotteluja prioriteeteista.
- Julkiset keskustelut auttavat tarkentamaan laajuutta ja tasapainottamaan työmäärää ja arvoa.
- Sidosryhmät suostuvat usein tehtävien yksinkertaistamiseen, jolloin suurin osa arvosta saavutetaan pienemmällä työmäärällä.
- Tämän prosessin toistaminen parantaa projektin tehokkuutta ja arvon tuottamista.
- Yhteistyöhön perustuvan päätöksenteon edistäminen IT-projekteissa [12:05]
- Ylemmän johdon päätöksenteko voi jakaa tiimit voittajiin ja häviäjiin.
- James välttää päätöksentekijän roolia ja toimii sen sijaan erotuomarina yhteistyön edistämiseksi.
- Hän esitteli koulutuskurssin, jossa opetetaan ilmaisemaan IT-muutosten liiketoiminta-arvo.
- Aluksi käytettiin laadullisia selityksiä, minkä jälkeen siirryttiin määrällisiin arvoarvioihin.
- Sidosryhmiä kannustettiin perustelemaan pyyntönsä erittelemällä työmäärä, kustannukset ja säästetty aika.
- Avoimet keskustelut paljastivat usein, että monet pyynnöt olivat perusteettomia tai liian kalliita.
- Usein syntyi yksinkertaistettuja ratkaisuja, kuten taidon opettaminen monimutkaisten järjestelmien rakentamisen sijaan.
- Avoimet keskustelut johtivat arvokkaisiin ja vähän työtä vaativiin lopputuloksiin sekä luovaan ongelmanratkaisuun.
- Riskienhallinta ja varautumissuunnittelu [16:12]
- Suunnittelupokeri edistää yhteistyöhön perustuvaa ongelmanratkaisua ja parantaa sijoitetun pääoman tuottoa paljastamalla vaihtoehtoisia ratkaisuja.
- Arviot paisuvat usein siksi, että piileviä riskioletuksia tehdään useilla päätöksenteon tasoilla.
- Yliarvioidut aikataulut johtavat tehottomuuden kokemukseen ja sidosryhmien turhautumiseen.
- Tehokas riskien tunnistaminen erottaa varauksen perusarvioista avoimuuden varmistamiseksi.
- “Hiljainen kirjoittaminen” ja ChatGPT:n kaltaiset työkalut auttavat ennakoimaan mahdollisia riskejä ja niiden kustannuksia.
- Selkeät ja riskeihin perustuvat varausarviot auttavat sidosryhmiä tekemään tietoon perustuvia päätöksiä.
- Avoimet prosessit kannustavat parempaan toimintaan, vähentävät kustannuksia ja parantavat projektin onnistumista.
- Riskien korostaminen auttaa sidosryhmiä tekemään tietoon perustuvia projektipäätöksiä.
- Projektit, joissa riski on suuri ja arvo pieni, voidaan karsia jo varhaisessa vaiheessa.
- Vähäarvoisten ja suuririskisten projektien karsiminen vapauttaa organisaation resursseja.
- Resurssit voidaan keskittää arvokkaisiin ja vähän työtä vaativiin tehtäviin, mikä parantaa tehokkuutta ja tuloksia.
- Nopean ja tehokkaan projektien arvioinnin merkitys [20:47]
- Nopea ja suuntaa-antava arviointi on keskeistä priorisointitoimien laajentamisessa.
- Ilman asianmukaista arviointia projektien tulokset voivat olla sattumanvaraisia ja ennalta arvaamattomia.
- Suunnittelupokeri auttaa parantamaan tarkkuutta ottamalla työn tekijät mukaan keskusteluun.
- Tehokkaan arvioinnin laiminlyönti johtaa projektin epäonnistumiseen tai odotusten täyttymättä jäämiseen (20–70 prosentissa projekteista).
- Ajan käyttäminen alussa arvokkaiden ja vähän työtä vaativien tehtävien tunnistamiseen parantaa projektin onnistumista.
- Pettymysten käsittely ja priorisointi [22:21]
- Listan kärjessä olevia kohteita ei poisteta; niiden prioriteettia vain lasketaan.
- Keskitä huomio tärkeimpiin tehtäviin priorisoidun työjonon avulla.
- Aseta aikarajat, esimerkiksi kuusi kuukautta, määrittämään, mitä tehdään; rajan alapuolella olevat kohteet siirretään myöhemmälle ajanjaksolle.
- Lyhyemmät sprintit, esimerkiksi kaksi viikkoa, mahdollistavat paremman joustavuuden ja keskustelun.
- Kannusta sidosryhmiä muokkaamaan pyyntöjään niin, että ne on tulevaisuudessa helpompi toteuttaa.
- Tekoälyn hyödyntäminen riskien tunnistamisessa [24:17]
- Tekoälyä ei käytetä priorisointiin; ihmisten välinen keskustelu asetetaan etusijalle.
- Tekoälyä käytetään riskien tunnistamiseen, ja hiljaista kirjoittamista hyödynnetään tiimin näkemyksien keräämiseen.
- ChatGPT:n kaltaiset tekoälytyökalut auttavat tunnistamaan riskejä, vaikka niiden ehdotukset eivät aina ole täsmällisiä.
- Ihmisten näkemysten yhdistäminen tekoälyn tuottamiin oivalluksiin auttaa tunnistamaan useimmat mahdolliset projektiriskit.
- Johdon osallistaminen riskienhallintaan [25:28]
- ChatGPT:n kaltainen generatiivinen tekoäly auttaa riskienhallinnassa tunnistamalla mahdollisia ongelmia aiempien projektitietojen perusteella.
- Riskienhallinta ei edellytä asiantuntijoita; jo kysymys siitä, mikä voisi mennä pieleen, voi olla tehokas.
- Hiljaisen kirjoittamisen tekniikka kannustaa ihmisiä kirjoittamaan mahdolliset riskit muistiin ilman keskustelua.
- Tekniikkaa sovellettiin menestyksekkäästi myös ylimpään johtoon kuuluviin henkilöihin, kuten toimitusjohtajaan, joka arvosti tuloksia.
- Vallan ja päätöksenteon navigointi [27:18]
- Ylemmillä johtajilla on usein tunneälyä ja empatiaa, mikä vähentää todennäköisyyttä diktaattorimaiseen päätöksentekoon.
- Vastustaminen tarkoittaa päätösten mahdollisten riskien ja seurausten, kuten keskeneräisten projektien, esiin tuomista.
- Vaihtoehtojen, kuten laajuuden, ajan ja kustannusten, esittäminen auttaa ylempiä sidosryhmiä tekemään tietoon perustuvia valintoja.
- Keskustelun kehystäminen mahdollisten seurausten ympärille johtaa usein parempaan ymmärrykseen ja päätöksiin.
- Riskirekistereistä puuttuu usein selkeys riskien seurauksista.
- Niissä ei yleensä määritellä kustannuksia tai aikavaikutuksia riskien toteutuessa.
- Selkeiden lukujen lisääminen riskeihin auttaa käymään parempia keskusteluja.
- Vaikutusvallan saavuttaminen, kun tuntee olevansa “tilausten toteuttaja” [31:07]
- Tunne “tilausten toteuttajana” olemisesta heikentää motivaatiota ja horjuttaa autonomiaa, osaamista ja tarkoituksellisuuden tunnetta.
- Tilanteen muuttamiseksi ala kysyä “miksi” ja ymmärrä päätösten seuraukset.
- Esitä ylemmille sidosryhmille vaihtoehtoja, jotta he näkevät päätöstensä vaikutukset.
- Vaikuta asettumalla muiden asemaan ja ymmärtämällä heidän näkökulmansa.
- Etsi tapoja auttaa esihenkilöäsi ottamalla tehtäviä vastuullesi ja kasvattamalla vähitellen vastuutasi.
- Kysymyksen sävyllä on merkitystä: aito kiinnostus johtaa myönteisiin keskusteluihin, kun taas kärsimättömyys voi lopettaa ne.
- Esitä aktiivisesti kysymyksiä ja kuuntele muiden näkökulmia.
- Toisten näkemysten kuunteleminen ja ymmärtäminen edistää kunnioitusta ja avaa rakentavaa vuoropuhelua.
- On mahdollista olla väärässä, ja muiden kuunteleminen voi auttaa ymmärtämään sen.
- Virheiden myöntäminen voi johtaa parempiin projektituloksiin.
- James suhtautui aikoinaan tiukasti laajuudenhallintaan ja kutsui itseään “laajuuden rottweileriksi”.
- Nyt hän ymmärtää muutoksille avoimuuden arvon ja sen, että laajuuden muutoksista voidaan keskustella paremmin.
- Jäykät muutosprosessit voivat luoda tarpeetonta ylimääräistä työtä ja jättää parannusmahdollisuuksia hyödyntämättä.
- Ketterät lähestymistavat mahdollistavat paremman päätöksenteon ja joustavuuden laajuuden mukauttamisessa projektin aikana.
- Oikeiden ihmisten osallistaminen laajuuden muutoksiin voi johtaa myönteisiin tuloksiin.
Projektipäälliköiden taito on ymmärtää, että vaikka asioiden suunnittelu on tärkeää, joskus tarvitaan ketterämpää lähestymistapaa. Heidän on myös pystyttävä tarvittaessa supistamaan projektin laajuutta tai lisäämään sitä. Kunhan oikeat ihmiset osallistuvat näihin päätöksiin, se voi johtaa rakentaviin keskusteluihin.
James Louttit
- Projektinhallinnan lähestymistapojen mukauttaminen [38:07]
- Projektinhallintakoulutuksessa ketterät ja ennakoivat menetelmät esitetään usein toistensa vastakohtina, mutta ne voivat toimia rinnakkain.
- Avainasemassa on menetelmien työkalupakki ja sen käyttäminen, mikä toimii kyseisessä projektissa.
- Päivittäiset tilannepalaverit ja riskilokit voivat olla hyödyllisiä sekä ketterässä että perinteisessä projektinhallinnassa.
- Eri menetelmillä, kuten Scrumilla ja PRINCE2:lla, on oma paikkansa, mutta niitä tulisi mukauttaa projektin kontekstiin.
- Tavoitteena on löytää oikea tasapaino rakenteen ja joustavuuden välillä, jotta tulokset voidaan saavuttaa tehokkaasti.
- Ketterä toimintatapa ei tarkoita rakenteiden tai dokumentaation puuttumista, vaan kyse on tilanteeseen sopivasta viitekehyksestä ja työkaluista.
Tutustu vieraaseemme
James Louttit on projektinhallinnan asiantuntija ja palkittu teknologiajohtaja. Hän on valmentanut ja kouluttanut yli 350 projektipäällikköä muun muassa projektinhallinnan osaamisen vetäjänä Bank of Irelandissa Accenturen kautta sekä tietohallintojohtajana Cpl:llä. Hän on työskennellyt käytännön tasolla toteuttaen monenlaisia IT-projekteja asiakkaille aina ylimpään johtoon asti sekä johtanut suuren PLC-yhtiön IT-strategiaa. Nykyään hän työskentelee ketterän transformaation asiantuntijana, vierailevana luennoitsijana, kirjailijana, vloggaajana ja julkisena puhujana.
Projektisi, organisaatiosi ja tiimisi poikkeavat kaikkien muiden vastaavista. Ole siis luottavainen, opi niin paljon kuin voit ja keskity oikeisiin asioihin saavuttaaksesi tavoitteesi.
James Louttit
Tämän jakson resurssit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Ota yhteyttä Jamesiin LinkedInissä
- Tutustu Impactful Project Managementiin
- Jamesin kirja: ”Vaikuttavien tiimien johtaminen” (saatavilla myös Audiblessa)
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue tekstitys:
Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Hei kaikki ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.
Tänään puhumme projektin sisältökohteiden priorisoinnista ja siitä, kuinka sitä voidaan käyttää yhteistyötä ja läpinäkyvyyttä edistävällä tavalla vastakkainasettelun ja epäselvyyden sijaan. Seurassani on James Louttit, entinen tietohallintojohtaja ja projektinhallinnan puolestapuhuja, joka on siirtynyt yhden neljästä suuresta konsultointiyrityksestä projektitoimituksen ammattilaisten tiimin johtamisesta Impactful Project Management -koulutusorganisaation perustajaksi. Organisaatio auttaa käytännön projektijohtajia työskentelemään tehokkaammin projekteissaan.
James, kiitos, että olet mukana tänään.
James Louttit: Galen, hauska tavata. Kiitos kutsusta.
Galen Low: Hienoa. Ja kiitos, että lähetit minulle kirjasi Leading Impactful Teams. Nautin todella kuvituksista ja tarinoista. Haluan myös onnitella sinua. Mainitsit juuri vihreässä huoneessa, että Leading Impactful Teams on nyt saatavilla äänikirjana.
Kuvituksia lukuun ottamatta, tietysti.
James Louttit: Niin. Se äänitettiin kesän aikana, mutta julkaiseminen kesti jonkin aikaa. Nyt se on saatavilla, ja tulevaisuudessa se tulee useammille alustoille, mutta tällä hetkellä se on vain Audiblessa.
Galen Low: Mahtavaa. Millainen kokemus se oli? Onko mukana esimerkiksi ASMR-lukua, jossa on hidas ja rauhoittava projektinhallinnan luku?
James Louttit: Ei oikeastaan. Tyylini on melko energinen. Jos kuuntelet tämän podcastin loppuun, saat käsityksen siitä, millainen kirjakin on. Kuuntelen äänikirjoja koko ajan ja pidän niistä todella paljon.
Ne ovat podcastien ohella loistava tapa omaksua todella kiinnostavaa sisältöä. Käyn kävelyillä, ja halusin äänittää kirjan itse. Uskon, että omaa energiaa voi tuoda mukaan monella tavalla. Kun tuntee materiaalin läpikotaisin ja lukee omia sanojaan, sen kanssa voi myös pitää hauskaa.
Galen Low: Ehdottomasti. Pidän siitä, enkä malta odottaa kuuntelemista.
Tänään puhumme aiheesta, jota käsittelet myös kirjassasi: priorisoinnista. Ajattelin aloittaa yhdellä suurella kysymyksellä. Mikä priorisoinnissa tekee siitä niin kiistanalaista projektissa? Miksi sitä on niin vaikea tehdä oikein?
James Louttit: Se on todella vaikeaa, koska olen nähnyt tämän monissa yrityksissä, joiden kanssa työskentelen nykyään, ja näin sen myös silloin, kun toimitin projekteja itse. Jokaisen on hyvin vaikea selittää muille, miksi juuri hänen asiansa on tärkeä, mutta kaikki kokevat, että heidän on tehtävä niin.
Usein kyse muuttuu poliittiseksi taisteluksi: kuka tahansa on korkeimmassa asemassa tai saa korkeimmassa asemassa olevan henkilön tukemaan omaa asiaansa, saa asiansa mukaan laajuuteen. Se on valitettavaa, koska emme puhu projekteissa läheskään tarpeeksi priorisoinnista.
Minulle työtä on loputtomasti. Työtä on aina loputtomasti. Jos en tee mitään tai työ loppuu, keksin tehtäviä, jotka auttavat saavuttamaan sen projektin tavoitteet, jonka parissa työskentelen. Työtä on siis loputtomasti.
Priorisointitaito ja kyky harjoittaa sitä toistuvasti sekä auttaa sidosryhmiä osallistumaan siihen ovat projektipäälliköiden ja projektitoimituksen ammattilaisten menestyksen ytimessä. Oikeastaan sama pätee kaikkiin meihin, jotka emme ole projektipäälliköitä, koska meidän on päätettävä, mitä teemme.
Kuten sanoit, se voi olla epäselvää ja vaikeaa. Uskon kuitenkin aidosti, että tähän voidaan tuoda muutama hyvin yksinkertainen tekniikka, jotka vaikuttavat valtavasti siihen, miten projektit etenevät.
Galen Low: Pidän erityisesti poliittisesta näkökulmasta ja siitä, kuinka kaikki kilpailevat siitä, mikä on tärkeää.
Joskus projektipäällikkö saa projektin, jossa laajuus on jo määritelty. Se on tässä, kirjoitettuna ylös, ja siinä kaikki. Tunteet eivät näy siinä. Sitten alat puhua sidosryhmille ja sponsoreille, ja yhtäkkiä mukana onkin hevoskilpailu tai poliittinen hierarkia. Siihen sisältyy paljon muutakin kuin kysymys siitä, mitä projektissa tehdään. Se on paljon syvällisempää.
James Louttit: Mielenkiintoista sidosryhmissä on se, että he eivät itse asiassa tiedä. Toimittuani monissa projekteissa vanhempana sidosryhmän edustajana olen huomannut, etteivät he välttämättä tiedä, kuinka vaikeaa asioiden tekeminen on tai mitä he oikeastaan haluavat.
He luulevat tietävänsä suurin piirtein, mutta eivät ole ajatelleet asioita niin yksityiskohtaisesti kuin meidän pitäisi. Siksi on kiinnostavaa, kuinka keskustelua johdetaan: oletukset tuodaan esiin, samoin todelliset elementit siitä, mikä on tärkeää ja mikä ei, ja ihmiset saadaan osallistumaan tähän työhön.
Galen Low: Haluaisin paneutua tähän. Ehkä voimme ottaa askeleen taaksepäin, sillä näkemyksesi priorisoinnista, etenkin projekteissa, on melko erityinen. Se menee pidemmälle kuin tavalliset viitekehykset, kuten MoSCoW, jossa asiat jaetaan välttämättömiin, tärkeisiin, mahdollisiin ja tekemättä jätettäviin.
Voisitko esitellä kuulijoille priorisointimallisi ja ongelmat, joita se ratkaisee?
James Louttit: Toki. En tiedä, oletko nähnyt Henrik Knibergin videota Product Ownership in a Nutshell. Se on loistava video, joka kuvaa ketterää toimintaa, ja suosittelen sitä lämpimästi.
Se löytyy YouTubesta. Hän puhuu siinä arvon ja työmäärän perusteella tehtävästä priorisoinnista. Useimmat organisaatiot käyttävät kuitenkin kuvaamaasi MoSCoW-priorisointia: välttämätön, tärkeä, mahdollinen ja jätetään tekemättä.
Kun sidosryhmät näkevät tämän, he ajattelevat: hetkinen, osaan pelata tätä peliä. Olen ollut tässä ennenkin. Viimeksi sanoin, mitkä asiat ovat välttämättömiä, mitkä tärkeitä ja mitkä mahdollisia, ja kaikki tärkeät ja mahdolliset asiat jätettiin pois. Nyt laitan kaiken haluamani välttämättömiin.
Koska saman luokan sisällä ei tehdä priorisointia, lopputuloksena on valtava välttämättömien asioiden joukko. Se on projektitiimeille julmaa, koska ne eivät pysty erottamaan, mitkä asiat on todella tehtävä ensin ja mitkä ovat tärkeitä, mutta voidaan ehkä tehdä myöhemmin tai jättää pois. Tällainen luokittelu ei ole priorisointia. Se on teeskentelyä ja vaikeiden päätösten välttelyä.
Voisimme tehdä tämän paljon paremmin.
Galen Low: Eli kyse on luokittelusta, ei oikeastaan priorisoinnista.
James Louttit: Juuri niin. Henrik puhuu videossaan arvon ja työmäärän arvaamisesta: etsitään asioita, joilla on suuri arvo ja pieni työmäärä. Mutta miten arvo arvataan? Se on vain arvauspeli, jota kaikki pelaavat yhdessä. En ollut siihen tyytyväinen.
Uskon, että voimme tehdä paljon paremmin, koska liiketoiminta-arvon arvioinnista on paljon kirjallisuutta. Työmäärän arviointi on periaatteessa suoraviivaista, vaikka useimmat ihmiset tekevät sen huonosti. On kuitenkin olemassa tapoja tehdä se paremmin, esimerkiksi suunnittelupokeri, joka voi parantaa arvioiden laatua merkittävästi. Samalla on ymmärrettävä työn vaatiman ponnistelun ja keston ero.
Koulutuksessani ja kirjassani näytän esimerkkejä siitä, miten asioiden työmäärä ja arvo voidaan arvioida, myös sellaisten aineettomampien asioiden osalta, joita ihmiset helposti vähättelevät. Mielestäni on laiskaa olla antamatta jollekin arvoa kuvaavaa lukua.
Jos et tiedä, miten arvioida esimerkiksi tietyn organisaation osan mahdollisen tietoturvaloukkauksen ratkaisemisen arvoa, siitä voidaan silti keskustella. Jos lähestyt asiaa oikealla asenteella ja osallistat sidosryhmät oikein, ei haittaa, vaikka luku olisi väärä.
Luku antaa ihmisille mahdollisuuden keskustella. Jos he pitävät sitä vääränä, voit selvittää miksi. Voit ottaa heidän näkemyksensä huomioon tai selittää, miksi he ovat väärässä, ja muuttaa lukua. Näin luvusta tulee yhteinen luku yhden henkilön luvun sijaan.
Sitten voit käyttää sitä priorisointikeskustelussa: onko tämä arvokkaampi ja vaatiiko se vähemmän työtä kuin tuo? Jos on, sen pitäisi olla listalla ylempänä. Hienoa, tehdään niin.
Priorisoinnissa tärkeintä on, ettei tasatilanteita sallita. Minkään ei pidä olla samanarvoinen jonkin muun kanssa. Jonkin on oltava toisen ylä- tai alapuolella. Kun joku tuo uuden idean, se on sijoitettava johonkin kohtaan listalla. Silloin jokin putoaa listan alaosasta pois käytettävissä olevan tilan sijaan, että kaikki vain ahdettaisiin välttämättömien asioiden joukkoon.
Galen Low: Olen iloinen, että mainitsit suunnittelupokerin ja arvon arvioinnin. Sidosryhmäkeskustelu menee usein heti rahaan: mikä on sijoituksen rahallinen tuotto? Tämä auttaa meitä toimittamaan enemmän yksiköitä, muuttamaan hintoja tai pienentämään kustannuksia. Sitten yritämme määrittää arvon rahana ja luovutamme, koska emme tiedä, miten se tehdään.
Suhteellinen luku voisi olla helpompi: verrattuna toiseen laajuuteen kuuluvaan asiaan, onko tämä suurempi vai pienempi?
James Louttit: Itse asiassa pidän absoluuttisista luvuista. Jos uskot, että jokin tuo miljoona dollaria lisää voittoa, perustele se ja selitä miten. Saatan haastaa perustelusi, ja lopputuloksena voi olla, että summa onkin 750 000 dollaria. Nyt voimme kuitenkin sopia luvusta, joka on yhdessä muodostamamme paras arvio.
Olemme yhdessä ongelmaa vastaan, emme vastakkain. Yritämme löytää organisaatiolle parhaan lopputuloksen. T-paitakokojen tai suhteellisten lukujen avulla voi toki laatia listan, mutta kun jaat arvon työmäärällä, saat projektissa käytetyn ajan päiväkohtaisen arvon. Sitä voidaan käyttää suhteellisena perusteena päätöksille.
Galen Low: Mielenkiintoista. En ole ajatellut asiaa noin: kyse ei ole ennusteesta siitä, että tämä sisältökohde tuottaa varmasti miljoona dollaria eikä 750 000 dollaria. Kyse on siitä, että arvo, työmäärä ja asian painoarvo ymmärretään priorisointia varten.
James Louttit: Se on oikeastaan molempia. Kun tein tätä CPL:ssä, käytimme sitä vain priorisointiin. Jotkin luvut olivat ehkä liioiteltuja, mutta ne olivat riittäviä, koska ne tulivat sidosryhmältä. Niistä tuli organisaation tärkeyden mittareita läpinäkyvässä priorisoinnissa.
Priorisointikeskustelu käydään kaikkien edessä, ei suljetussa huoneessa yhden henkilön tekemänä päätöksenä. Kaikki sidosryhmät voivat osallistua keskusteluun. Kun tämä tehdään läpinäkyvästi, sidosryhmien kanssa voidaan käydä myönteisiä keskusteluja.
Kun joku sanoo tarvitsevansa jonkin asian, kysytään, kuinka tärkeä se on ja kuinka paljon sen tekeminen vie aikaa. Sitten voidaan huomata, ettei jokin vaikea osa olekaan ratkaiseva. Se voidaan jättää pois ja toimittaa helpompi osa, joka tuottaa 80 prosenttia arvosta.
Näin käydään sisältökeskustelu, ymmärretään tavoite ja arvioidaan toimituksen vaikeus. Lopputuloksena asia on helpompi toimittaa ja arvo saadaan käyttöön. Tätä pitäisi tehdä projekteissa jatkuvasti.
Galen Low: Pidän yhteistyön näkökulmasta ja siitä, kuinka eri näkemykset opettavat toinen toisilleen. Kuvittelen, etteivät ensimmäiset tapaamiset uuden tiimin kanssa aina ole avoimia ja yhteistyöhön perustuvia. Ihmiset puolustavat asioita, joita pitävät tärkeinä. Kuinka päästään puolustuskannalta aidosti yhteistyöhön ja avoimuuteen?
James Louttit: Olen nähnyt tilanteen, jossa tietohallinnon johtaja päätti kaikesta. Jos joku tuli sanomaan haluavansa jonkin asian, hän hyväksyi sen, jos piti henkilöä vaikutusvaltaisena, ja torjui sen, jos ei pitänyt. Osa ihmisistä piti hänestä ja osa vihasi häntä.
En halua toimia niin. Haluan, että muut päättävät. Voin olla erotuomari, mutta en halua olla päätöksentekijä. Siksi perustin koulutuksen ihmisille, jotka halusivat asioita tietohallintotiimiltämme. Sen nimi oli ”Kuinka ilmaista tietohallinnon muutoksen liiketoiminta-arvo”.
En aloittanut numeroista. Ensin kysyin vain, miksi asia tarvitaan. Jos joku tarvitsi raportin, kysyin, kuinka paljon aikaa nykyinen työ vei, kuinka monelle ihmiselle se aiheutti työtä ja kuinka paljon aikaa raportti todella säästäisi.
Kun tiedetään, että yksi henkilö säästää esimerkiksi kahdeksan tuntia vuodessa, voidaan antaa hänen ajalleen arvo ja laskea liiketoimintaperustelu. Sitten tiimiltä kysytään, kuinka paljon raportin tekeminen maksaa. Jos arvo on 4 500 dollaria ja työmäärä 40 000 dollaria, sitä ei pitäisi tehdä.
Kun tällaisia keskusteluja käytiin, noin puolet asioista, joita ihmiset yrittivät työntää välttämättömien asioiden joukkoon, katosi. Niitä ei voitu perustella. Jos asia kuitenkin voitiin yksinkertaistaa esimerkiksi opettamalla käyttäjälle pivot-taulukon tekeminen, siitä tuli suuriarvoinen ja vähätyöinen ratkaisu.
Tämä avaa keskustelun luovasta ongelmanratkaisusta ja käytettävissä olevista vaihtoehdoista, jotka eivät välttämättä ole suuria ja monimutkaisia tietohallintoratkaisuja.
Galen Low: Keskustelu yhdistää monta asiaa. Se voi samalla synnyttää innovaatioita. Suunnittelupokerissa kaikki tuovat mukaan omat oletuksensa, ja joku voi huomata, ettei raporttia tarvita, vaan käyttäjät voidaan kouluttaa tekemään pivot-taulukko. Sisältökohde voi siis kadota tai muuttua ratkaisuksi, jolla on parempi sijoitetun pääoman tuotto.
James Louttit: Työmäärän arvioinnissa suunnittelupokeri on erittäin tehokas. Useimmat organisaatiot eivät huomioi riskiä, joten yksilöt joutuvat huomioimaan sen itse. Kehittäjä saattaa arvioida työn kestävän kaksi päivää, mutta koska jotain voi mennä pieleen, hän sanoo neljä päivää. Tiiminvetäjä lisää siihen vielä varaa ja sanoo kuusi päivää. Projektipäällikkö muuttaa sen kahdeksi viikoksi.
Näin kahden päivän työ näyttää kahden viikon työltä ja tiimi vaikuttaa tehottomalta. Oikea taito on erottaa riski arviosta. Riskit tunnistetaan erikseen ja niille määritetään vaikutus. Jos kaikki menee suunnitellusti, työ maksaa tämän verran. Jos ei, se voi maksaa tämän verran. Erotus on perusteltu varaus.
Kun voit sanoa sidosryhmälle, että tietyn päätöksen viivästyminen maksaa 10 000 euroa lisää, sidosryhmä voi päättää asiasta. Projekti onnistuu todennäköisemmin, eikä 10 000 euroa välttämättä tarvitse käyttää.
Galen Low: Eikä tiimi näytä huonolta.
James Louttit: Juuri niin.
Galen Low: Kyse on pehmustamisesta verrattuna oikeaan riskiperusteiseen varaukseen.
James Louttit: Kun riskit kuvataan näin, sidosryhmät voivat päättää, mihin projekteihin ryhdytään. Jos projektissa on valtavasti riskejä ja suuri varaus tarvitaan, se voi olla syy olla aloittamatta projektia. Näin organisaatio voi tunnistaa vähäarvoiset ja suuritöiset projektit ennen niiden käynnistämistä ja vapauttaa resurssit suuriarvoisiin ja vähätöisiin tehtäviin.
Galen Low: Entä jos ihmiset ajattelevat, ettei tällaiseen ole aikaa? Eikö jokaisen sisältökohteen ja projektin riskien analysointi vie koko ajan kokoushuoneessa?
James Louttit: Siksi nopea ja riittävän karkea työskentely on tärkeää. On parempi tuottaa haastettavissa oleva luku kuin olla arvioimatta. Jos arvioita ei tehdä hyvin, odotukset perustuvat huonoihin arvioihin. Suunnittelupokeri auttaa ihmisiä keskustelemaan tehtävästä, työkaluista, riippuvuuksista ja mahdollisista ongelmista. Näin arviot paranevat.
Jos emme käytä hieman aikaa alussa suuriarvoisten ja vähätöisten asioiden tunnistamiseen ja turhien asioiden poistamiseen, epäonnistumme helposti. Merkittävä osa projekteista ei toimita sitä, mitä niiden odotetaan toimittavan.
Galen Low: Entä jos joku pettyy, kun hänen asiansa ei ole enää mukana?
James Louttit: Asia ei välttämättä poistu listalta. Se voi vain olla alempana. Lista voi olla kuinka pitkä tahansa, mutta se on priorisoitu työlista. Voitte piirtää kuuden kuukauden kohdalle punaisen viivan. Viivan alapuolella olevia asioita ei tehdä kyseisen kuuden kuukauden aikana. Se ei tarkoita ”ei koskaan”, vaan ”ei nyt”.
Lyhyemmissä, esimerkiksi kahden viikon sprinteissä, voidaan sanoa, ettei asiaa tehdä tällä viikolla, koska muut asiat tuottavat enemmän arvoa pienemmällä työllä. Henkilö voi palata asiaan kahden viikon kuluttua ja tehdä siitä tiimille helpomman toteuttaa.
Galen Low: Eli kyse ei ole ehdottomasta kiellosta, vaan ehkä myöhemmin -vastauksesta.
James Louttit: Kyllä. Hyvin vähäarvoinen ja suuritöinen asia voi kuitenkin kadota kokonaan. Silloin perustelu on selkeä. Myöhemmin voi ilmetä, että sama ongelma koskee 57 henkilöä, jolloin liiketoimintaperustelu muuttuu. Tai ratkaisu voidaan yksinkertaistaa pivot-taulukoksi.
Galen Low: Käytätkö tekoälyä priorisoinnissa riskien tunnistamisen lisäksi?
James Louttit: En erityisesti priorisoinnissa, koska priorisointikeskustelu on tärkeä käydä ihmisten kesken. Riskien tunnistamiseen käytän kuitenkin mielelläni tekoälyä. Ensin annan tiimille mahdollisuuden tunnistaa riskit itse hiljaisen kirjoittamisen tekniikalla. Sen jälkeen voin antaa projektin tietoja ChatGPT:lle ja kysyä, mikä voisi mennä pieleen.
Tekoäly voi ehdottaa esimerkiksi tietojen siirtämistä riskiksi, jota en itse ollut ajatellut. Sen jälkeen voimme lisätä sen riskilokiin ja keskustella siitä. Käytän siis sekä ihmisten näkemyksiä että tekoälyä ikään kuin varmistuksena.
Galen Low: Se on erinomainen käyttötapa. Tekoäly voi tuoda esiin asioita, joita ihmiset eivät pysty muistamaan tai käsittelemään reaaliajassa kokouksessa. Sitten voimme todeta, ettei jokin riski koske meitä, tai huomata, että se koskee.
James Louttit: Ihmisten ei tarvitse olla riskienhallinnan asiantuntijoita. Heiltä pitää vain kysyä, mikä voisi mennä pieleen, ja antaa aikaa vastata. Hiljainen kirjoittaminen toimii hyvin: annetaan muistilappuja, esitetään kysymys ja annetaan viisi minuuttia kirjoittamiseen ilman keskustelua.
Galen Low: Auktoriteettiasemassa olevan henkilön voi olla virkistävää osallistua keskusteluun muiden kanssa.
James Louttit: Ongelma on usein HIPPO eli korkeimmin palkatun henkilön mielipide. Sitä yritämme ratkaista.
Galen Low: Entä jos korkeimmin palkattu henkilö sanoo, että hän päättää ja muiden pitää vain toteuttaa?
James Louttit: Kokemukseni mukaan tämä ei tapahdu niin usein kuin ajatellaan, mutta silloinkin kannattaa esittää vaihtoehdot ja seuraukset. Jos päätös tehdään, on tuotava esiin, mikä voi mennä pieleen. Sen jälkeen päätöksentekijä voi hyväksyä riskin.
Tämä voidaan yhdistää rautakolmioon: projektin voi tehdä hyvin, nopeasti tai halvalla, mutta kaikkia kolmea ei voi saada samanaikaisesti. Mitä joustetaan? Laajuudesta, laadusta, ajasta vai budjetista? Päätöksentekijälle esitetään vaihtoehdot ja se, mistä hän todella päättää. Kokemukseni mukaan ihmiset arvostavat tätä.
Galen Low: Joskus hankalalta vaikuttava ihminen vain kokee, etteivät muut ymmärrä asian tärkeyttä. Keskustelu, jossa kysytään, miksi asia on tärkeä ja miksi sen arvio on esimerkiksi 13 eikä 5 tai 100 000 dollaria eikä 4 000 dollaria, auttaa kaikkia ymmärtämään.
James Louttit: Näytä työsi ja kysy miksi. Kysymyksen sävy ratkaisee. Jos olet aidosti kiinnostunut ymmärtämään, miksi jokin on tärkeää, keskustelu on yleensä myönteinen. Jos kysyt ärsyyntyneenä, miksi juuri tämä pitäisi tehdä, vaikutat siltä, että haluat itse päättää.
Kuuntele ensin toista osapuolta ja kysy kysymyksiä. Sen jälkeen hän kuuntelee sinun näkökulmaasi. On myös mahdollista, että toinen osapuoli on oikeassa ja sinä väärässä.
Galen Low: Yhteistyö on vuoropuhelua. Tekoäly voi auttaa tunnistamaan asioita, mutta ihmisten välinen keskustelu vie meitä eteenpäin. Projektipäällikkö voi itsekin olla se henkilö, joka puolustaa omaa sisältöään ja tekee kaikki päätökset. Hän saattaa kuitenkin olla väärässä ja menettää mahdollisuuksia suuriarvoiseen projektiin, jos ei keskustele työn tekijöiden tai työn vaikutusten kohteena olevien ihmisten kanssa.
James Louttit: Olin urani yhdessä vaiheessa ylpeä siitä, että kutsuin itseäni laajuuden rottweileriksi. Puolustin laajuutta ja tein muutospyynnöistä vaikeita. Nyt katson taaksepäin nolona. Ihmisillä oli hyviä ideoita, ja meidän olisi pitänyt keskustella paremmin.
Muutospyyntöihin liittyvä valtava prosessi voi johtaa muutospyyntöjen kiirastuleen, jossa kukaan ei enää tee niitä. Silloin menetetään hyviä mahdollisuuksia ja toteutetaan asioita, jotka suunniteltiin vuosia sitten mutta eivät enää sovi nykyhetkeen.
Projektipäällikön taito on ymmärtää, milloin suunnittelu on tärkeää ja milloin tarvitaan ketterämpää lähestymistapaa, jossa asioita voidaan poistaa tai lisätä laajuuteen. Kun oikeat ihmiset osallistuvat päätöksiin, keskustelu voi olla myönteinen.
Galen Low: Projektipäälliköitä on pitkään koulutettu puolustamaan laajuutta kuin rottweilerit. Se on antanut alalle huonon maineen. Onneksi tilanne muuttuu.
Perustuuko tämä lähestymistapa ketterään toimintaan ja Scrumiin, vai voiko sitä käyttää missä tahansa projektissa?
James Louttit: Projektinhallintakoulutuksessa annetaan usein ymmärtää, että pitää valita joko ennakoiva tai ketterä lähestymistapa. Mielestäni se on väärin. Tärkeää on rakentaa työkalupakki erilaisista ideoista ja lähestymistavoista.
Jos päivittäinen tilannekatsaus auttaa projektissa, käytä sitä. Ei ole väliä, että joku Scrum-maailmassa keksi sen. Sitä voi käyttää myös vesiputousprojektissa. Jos riskiloki on hyödyllinen, sitä voi käyttää myös ketterässä projektissa.
Scrumilla ja PRINCE2:lla on omat paikkansa, mutta mikään organisaatio tai projekti ei ole täydellinen niiden käyttökonteksti. Vaiheportti voi olla hyödyllinen hyväksyntöihin, ja priorisoitu työlista voi olla hyödyllinen suunnittelussa. Suunnitteluvaihe voidaan tehdä iteratiivisesti, minkä jälkeen rakennetaan lopputulos vesiputousmaisena projektina.
Monet tekivät ketteryyttä alussa huonosti ja luulivat, ettei dokumentaatiota tai päätöksiä tarvita. Kyse ei kuitenkaan ole projektinhallinnan lopettamisesta. Oikeilla rakenteilla ja tasapainolla voidaan käyttää ketteriä käytäntöjä niin paljon dokumentaatiota sisältäen kuin organisaatio tarvitsee.
Projektisi, organisaatiosi ja tiimisi ovat erilaisia kuin muiden. Opettele mahdollisimman paljon ja käytä niitä käytäntöjä, joita tarvitset tavoitteiden saavuttamiseen.
Galen Low: Tämä voisi olla hyvä kohta lopettaa. James, kiitos paljon ajastasi. Puhuimme priorisoinnista, riskienhallinnasta, menetelmistä, yhteistyöstä, ihmisistä ja politiikasta. Tämä oli todella hauskaa.
James Louttit: Niin oli. Kiitos paljon, Galen.
Galen Low: Mistä ihmiset voivat lukea lisää kirjastasi ja hankkia sen tai äänikirjan?
James Louttit: Verkkosivuni on impactfulpm.com. Olen LinkedInissä nimellä James Louttit, joten minut on helppo löytää. Ota yhteyttä LinkedInissä. Äänikirja on Audiblessa ja tulee pian muuallekin.
Kirja on saatavilla Amazonissa ja muissa verkkokaupoissa. Sitä ei vielä ole kovin paljon fyysisissä kirjakaupoissa, koska uuden kirjailijan on yllättävän vaikea saada tällainen kirja levitykseen. Sillä on kuitenkin Amazonissa paremmat arviot ja enemmän arvosteluja kuin monilla muilla projektinhallintakirjoilla.
Galen Low: Uskon, että se kasvattaa suosiotaan. Se on visuaalinen, eikä vain tekstiseinä. Äänikirja kuulostaa kiinnostavalta.
James Louttit: Kiitos, Galen.
Galen Low: Siinä se oli. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme! Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuulemisiin ja kiitos kuuntelusta.
