Kuinka johdat tekoälyn aiheuttamaa organisaatiomuutosta monimutkaisessa yrityksessä

Galen Low: Kannattaako siilojen purkamiseen ja tekoälyä koskevien asenteiden yhtenäistämiseen pyrkiä valtavassa organisaatiossa? Onko se edes mahdollista?

Deborah Ketai: Jos he ohittavat tämän vaiheen, heille kertyy paljon velkaa — teknistä velkaa, tietovajetta ja muuta vastaavaa — mikä tekee tulevista hankkeista kalliimpia ja vaikeampia.

Galen Low: Mainitsit, ettei kyse ollut vain generatiivisesta tekoälystä, vaan pikemminkin perustavanlaatuisesta muutoksesta.

Deborah Ketai: Meillä oli oikeastaan kolme tavoitetta: osaajien kehittäminen, liikkuvuus ja pysyvyys. Halusimme kannustaa yhteistyöhön näiden tekoälytiimien välillä, jotta ne eivät keksisi samoja asioita uudelleen. Kolmas tavoite oli kulttuurinen muutos: halusimme kannustaa liiketoiminnan edustajia pohtimaan tekoälyratkaisuja liiketoimintansa haasteisiin.

Galen Low: Joitakin ihmisiä pyydetään hoitamaan kahta tehtävää. Tarvitsevatko kaikki hankkeet muutosjohtamista?

Deborah Ketai: Kaikki hankkeet eivät tarvitse muutosjohtamista. Vaadittavat taidot ovat erilaisia mutta osittain päällekkäisiä. Ohjelmapäälliköiden on päästävä lähemmäs strategian muodostamista, jotta he voivat avoimesti kertoa johdolle, missä todennäköisesti on ristiriitoja.

Galen Low: Tervetuloa The Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimituksesta vastaavia johtajia työskentelemään älykkäämmin, toimittamaan nopeammin ja johtamaan paremmin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, uusiin työkaluihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja joskus myös projektirintaman opettavaisiin tarinoihin. Ohjasitpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallinnoit tekoälyn työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään kurkistamme kulissien taakse ja tutkimme, kuinka ohjelmapäällikkö tiimeineen rakensi valtavan terveydenhuoltoyrityksen sisälle käytäntöyhteisön, joka auttoi purkamaan siiloja ja yhtenäistämään tekoälyä koskevia asenteita koko liiketoiminnassa.

Vieraana on juuri tämä ohjelmapäällikkö, Deborah Ketai. Deborah on sertifioitu organisaatiomuutoksen johtaja ja ohjelmapäällikkö, viimeksi valtavassa yhdysvaltalaisessa terveydenhuoltoalan konsernissa, jossa hän rakensi toimivia yhteisöjä tekoälyn, monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja inkluusion sekä tiedonsiirron hallinnan ympärille. Deborah on myös osallistunut aktiivisesti projektijohtamisen yhteisön rakentamiseen toimimalla hallituksen jäsenenä ja ohjelmasalkun vetäjänä PMI:n alueellisessa osastossa.

Tässä jaksossa käsittelemme sitä, millaista Deborahin arki oli ohjelmapäällikkönä, kun hän johti merkittävää tekoälyyn liittyvää organisaatiomuutoshanketta, tulisiko tekoälyyn ja koneoppimiseen liittyvää organisaatiomuutosta käsitellä eri tavalla, mitä kaiken kokoiset tiimit voivat oppia valtavien tekoälymuutosten parissa työskentelevien yritysten toimintamalleista sekä sitä, kehittyykö projekti- tai ohjelmapäällikön rooli siten, että siihen sisältyy muutosjohtamista — ja mitä tämä voisi tarkoittaa projektipäällikön osaamiselle.

Deborah, kiitos paljon, että olet täällä tänään.

Deborah Ketai: Kiitos mahdollisuudesta, Galen.

Galen Low: Olen todella innoissani tästä keskustelusta, koska olet ollut erittäin syvällisesti mukana valtavan terveydenhuoltoyrityksen ohjelmavastaavana ja muutosjohtajana juuri silloin, kun tekoäly alkoi tulla mukaan kuvioihin.

Keskusteluissamme ennen tätä mainitsit esimerkiksi siilojen purkamisen divisioonien ja sidosryhmien välillä, koulutustilaisuuksien ja hackathonien järjestämisen, riskeihin ja vaatimustenmukaisuuteen liittyvien pelkojen käsittelyn sekä tekoälyn ammattilaisten ja ehkä myös tulevien tekoälyn ammattilaisten saattamisen samalle sivulle.

Ajattelin aloittaa yhdestä polttavasta kysymyksestä, johon uskon kuuntelijoidemme haluavan vastauksen. Kannattaako valtavassa yritysorganisaatiossa käyttää aikaa ja energiaa siilojen purkamiseen ja tekoälyä koskevien asenteiden yhtenäistämiseen? Onko se edes mahdollista? Ja mitä tapahtuisi, jos organisaatio, jossa työskentelit, olisi kokonaan ohittanut tämän vaiheen?

Deborah Ketai: Se on todella hyvä kysymys, Galen, ja olen iloinen, että kysyit sen. Uskon, että yhtenäisyys tulee olemaan ratkaisevan tärkeää ja siilojen purkaminen on siinä merkittävä osa. Ensinnäkin yritysten on luotava tiedon ja tekoälyn hallintamallit. Niiden on yhdenmukaistettava resurssinsa ja odotuksensa tekoälytyökalujen kehittämisen tai hankkimisen suhteen.

Jos ne haluavat rakentaa tekoäly ensin -kulttuurin — ja niiden on tehtävä niin, jos kilpailijat tekevät niin — niiden on pohdittava, mitä tämä tarkoittaa työntekijöille nyt ja tulevaisuudessa. Vähintään niiden on purettava siiloja kyberturvallisuuspoikkeamien riskin välttämiseksi.

Jos siilojen purkaminen jätetään väliin, organisaatiolle kertyy myös paljon niin sanottua velkaa: teknistä velkaa, tietovelkaa ja niin edelleen. Se tekee tulevista hankkeista kalliimpia ja vaikeampia. Mielestäni siiloja voidaan purkaa kolmella alueella. Mainitsit oikeastaan ne kaikki.

Tekoälyssä, järjestelmien toimintavalvonnassa sekä yhteisöjen osallistamisessa toimiessani UnitedHealth Groupin toiseksi suurimman työntekijäresurssiryhmän yhteisötoiminnan vetäjänä. Lisäksi jossain määrin mentorointiohjelman kautta, jossa siiloja purettiin yritysfuusioiden ja yritysostojen jälkeen. Siilojen purkamiseen liittyy siis monia erilaisia vaiheita ja taitoja, joihin projekti- ja muutosjohtajien on keskityttävä.

Yksi niistä on empatian luominen eri ryhmien välille tutustuttamalla ne toisiinsa. Ristiinkoulutus, työn seuraaminen, mentorointi ja valmennus. Johdon on luotava visio siitä, miltä siilojen purkaminen näyttäisi ja mitä hyötyjä siitä olisi, sekä saatava ihmiset sitoutumaan siihen. Sen on luotava ja vahvistettava kohtaamispisteitä, prosesseja ja viestintäkanavia, jotka tuovat siilot yhteen.

Sen on myös keskityttävä poistamaan ihmisten kohtaamisen esteitä. Yksi merkittävistä esteistä ovat erilaiset tietolähteet.

Galen Low: Pidän vastauksessasi erityisesti siitä, että ajattelin siilojen purkamista hieman eri tavalla: eri ryhmien auttamisena ymmärtämään toisiaan koko yrityksessä.

Pidän näkökulmasta, jonka mukaan tämä on kaikkien ongelma. Se on tiimityötä. Kyse ei ole vain yhteishengestä — siitä, ymmärrämmekö kaikki toisiamme ja tulemmeko toimeen. Kun puhutaan tiedonhallinnasta, vaatimustenmukaisuudesta ja turvallisuudesta, jokainen on tavallaan vastuussa omasta osuudestaan. Kaikkien on puhuttava samaa kieltä ja oltava samaa mieltä siitä, mitä ollaan tekemässä.

Johtotasolla on myös ymmärrettävä ja hyväksyttävä se, millainen vaikutus tai lopputulos tällä yhtenäisyydellä on. Kyse ei siis ole vain kulttuurisesta muutoksesta — epämääräisestä sanasta, jota käytämme jatkuvasti erityisesti tekoälystä puhuessamme — vaan myös riskistä ja siitä tuotosta, jonka yhdessä toimiminen ja yhtenäisyys tuovat.

Samoin on huomioitava väärän toimintatavan kustannukset: jos näitä keskusteluja ei käydä ja riski toteutuu, seuraukset voivat olla erittäin kalliita ja vahingollisia. Se olisi ehkä voitu välttää, jos ihmiset olisivat olleet samalla sivulla. Pidän siitä, kuinka konkreettista tämä on.

Deborah Ketai: Se voi olla sekä pehmeää että konkreettista.

Galen Low: Pidän tuosta. Pehmeää ja konkreettista, ja lisäksi mukana on tekninen näkökulma.

Deborah Ketai: Hän on tavallaan konkreettinen, joten siinä se.

Galen Low: Rakastan tuota. Voisimmeko ottaa hieman etäisyyttä? Kuten vihjasit, työskentelit aiemmin suuressa yhdysvaltalaisessa terveydenhuoltoalan konsernissa. Vastasit siellä muutosjohtamisohjelmien ja -hankkeiden vetämisestä monilla alueilla, viimeksi käsittääkseni tekoälyn ja koneoppimisen parissa.

Palaan uteliaisuuteeni: miltä arkesi näytti tässä tehtävässä ja mitä tuloksia sinulta odotettiin?

Deborah Ketai: Kuten muutosjohtamisessa usein tapahtuu, suurin työni oli todennäköisesti alussa: tavoitteiden, onnistumisen mittareiden ja osallistujien määrittelyssä. Meillä oli kolme tavoitetta: osaajat, liikkuvuus ja pysyvyys koko tekoälyn alueella. Kyseessä oli valtava Fortune 5 -yritys. Tekoälyä kehitettiin pienissä taskuissa kaikkialla. Haluan korostaa, että tässä yhteydessä tekoäly ei tarkoittanut vain generatiivista tekoälyä, vaan myös ennakoivaa analytiikkaa, puettavia laitteita ja antureita sekä esineiden internetiä.

Ohjelman toinen tavoitteeni oli kannustaa yhteistyöhön näiden tekoälyn kehityskeskittymien välillä, jotta samoja asioita ei keksittäisi uudelleen. Kolmas tavoite oli kulttuurinen muutos: kannustaa liiketoiminnan puolestapuhujia harkitsemaan tekoälyratkaisuja liiketoimintansa haasteisiin. Aluksi käytin paljon aikaa sidosryhmien tunnistamiseen ja ryhmittelyyn.

Tein tässä yhteistyötä tekoälyn raportoinnin ja analytiikan asiantuntijan kanssa. Selvitimme ryhmien tarpeita ja sitä, miten ne tavoitettaisiin parhaiten. Sen jälkeen ohjelma koostui pääasiassa oppimis-, jakamis- ja yhteisönrakentamismahdollisuuksien luomisesta. Ne kohdistettiin tunnistamilleni ryhmille.

Ohjelman hankkeet jakautuivat kolmeen kokonaisuuteen: tapahtumiin, kuten sisäiseen konferenssiin ja hackathoneihin; sisältöön, kuten podcasteihin, artikkeleihin ja esityksiin; sekä yhteisöön, sisäiseen sosiaaliseen mediaan ja tiedon jakamiseen. Lisäksi mukana oli neljäs osa: riskienhallinta, jossa neuvoimme hallintokomiteaa hallinnasta, vaatimustenmukaisuudesta ja turvallisuudesta.

Galen Low: Se on suuri ohjelma. On hauskaa, että yhteisössäni puhumme usein siitä, kuinka saamme toimeksiannon ja meidän täytyy vain toteuttaa se. Sinä aloitit kuitenkin kauempaa. Mielenkiintoista on myös aikajänne: sanoit, ettei kyse ollut vain generatiivisesta tekoälystä.

Tuolloin generatiivinen tekoäly oli yritysmaailmassa vielä suhteellisen uutta jokapäiväisten liiketoimintasovellusten näkökulmasta, mutta tässä oli kyse perustavanlaatuisesta muutoksesta, jossa ennakoitiin tulevia, suurempia ja täsmällisempiä muutoksia. Kyse oli enemmän ihmisten yhteen tuomisesta. Yhteisö voi kuulostaa pehmeältä asialta, mutta sen tuoma sijoitetun pääoman tuotto ja riskienhallinta ovat todellisia.

Kun ihmiset tuodaan yhteen, he ymmärtävät toisiaan, voivat kouluttaa toisiaan ja tehdä yhteistyötä. Se luo perustan kaikelle seuraavalle. Jo se itsessään on riskienhallintaa. Pidän tästä ajatuksesta, koska käytäntöyhteisöstä — tai yhteisöstä ylipäätään — puhutaan paljon, mutta sen arvoa ei ymmärretä laajasti.

Se ei ole yhtä tieteellistä kuin monet liiketoimintajohtajat ja ylimmät johtajat toivoisivat. Olet kuitenkin osunut asian ytimeen: kun tehdään näitä asioita, luodaan yhteinen rakenne, yhtenäisyys ja yhteenkuuluvuus toisistaan poikkeavien ryhmien välille. Ryhmät ymmärtävät maailman eri tavoin, ja niitä yritetään saada samalle sivulle.

Pidän siitä todella. Mietin oikeastaan kahta asiaa. Ensimmäinen liittyy siihen, mitä sanoit liiketoimintajohtajista ja heidän saamisestaan yhteisymmärrykseen siitä, miten tätä teknologiaa käytetään liiketoiminnassa. On kiinnostavaa puhua tästä vuonna 2025, kun kaikki etsivät tekoälytyökaluja. Jouduitko vakuuttamaan ihmisille, että tekoälyyn kannattaa todella investoida ja että siitä kannattaa keskustella?

Deborah Ketai: Kyllä. Siinä oli kaksi tasoa. Ensinnäkin liiketoimintajohtajat eivät usein olleet edes ajatelleet tekoälyä mahdollisena ratkaisuna ongelmiin. Ongelmat saattoivat liittyä terveydenhuollon petoksiin tai diagnostiseen kuvantamiseen. Mahdollisia käyttöalueita oli valtavasti, mutta he eivät vain ajatelleet asiaa.

Toinen vaihe oli yhdistää heidät ihmisiin, joilla oli tarpeeksi tietoa asiasta, jotta nämä pystyivät selittämään tekoälyn käsitteet ymmärrettävästi. Oliko ratkaisu jo olemassa? Voisiko se olla olemassa lähitulevaisuudessa? Mitkä olivat ratkaisujen käytön riskit, kustannukset ja mahdollinen tuotto?

Sen jälkeen vaihtoehtoja täytyi vertailla, koska tekoäly ei koskaan ole yksi kaikille sopiva kultainen avain jokaiseen ongelmaan. Myös muita kuin tekoälyyn perustuvia ratkaisuja oli siis harkittava.

Galen Low: On kiinnostavaa, kuinka selvästi tämä korostaa osaajien merkitystä. Se oli ensimmäinen asia, jonka mainitsit: käytit datatieteellistä ja analyyttistä lähestymistapaa tunnistaaksesi osaajat ja sidosryhmät koko yrityksessä. Näin ymmärsitte, minkä ryhmien kanssa työskentelette, millaista osaamista niillä on ja mitä osaamista tarvitaan.

Tämä mahdollisti tiedon jakamisen ja sen, että kaikki pystyivät kehittymään. Se nostaa kaikki veneet, erityisesti niin sanotun mahdollisuuksien taiteen alueella. Meidän on tiedettävä, mitä tämä teknologia pystyy tekemään, ja ymmärrettävä, ettei se ole hopealuoti.

On ymmärrettävä, kuinka se sopii muiden teknologioiden ja menetelmien kokonaisuuteen. Terveydenhuollossa panokset ovat lisäksi korkeat. Vaatimustenmukaisuus ja sääntely on huomioitava, ja pohjimmiltaan puhumme ihmisten toimeentulosta.

Siksi kaikki nämä ryhmät kannattaa tuoda yhteen: jotta tunnistetaan, kuka tietää mitäkin, kuka voi kouluttaa muita ja kuinka tiimistä voidaan tehdä vahvempi. Tällainen tiimi ymmärtää toisiaan, toimii empaattisesti ja voi tavoitella ratkaisuja, jotka ovat joko kokonaan tekoälypohjaisia, tekoälyn ja muun teknologian yhdistelmiä, lääketeknologian ja tekoälyn yhdistelmiä tai yksinkertaisesti prosessiratkaisuja.

Onpa kyseessä suuri kokonaisuus. Koska ohjelma oli näin suuri, miten tällaisen muutoksen vaikutuksia voi edes alkaa mitata? Organisaatiossani kamppailemme saman asian kanssa. Haluamme tuoda kaikki yhteen ja järjestää hackathoneja. Suljimme toimintamme muutama kuukausi sitten viikoksi, jotta tiimit voisivat tutkia erilaisia tekoälyratkaisuja ja tapoja hyödyntää niin sanottua tunnelmointikoodausta.

Koko ajan kuitenkin kysymme: onko tämä vaivan arvoista? Suljemme toiminnan, käytämme kaiken tämän ajan ja energian ja tavoittelemme tiettyä lopputulosta. Miten tiedämme, toimiko se? Mitä asioita mittasitte tai teitä pyydettiin mittaamaan, jotta voitiin arvioida ristiinkoulutusten, koulutustilaisuuksien ja hackathonien onnistumista?

Deborah Ketai: Myönnän, että mittarit olivat ohjelman vaikein osa. Suuri syy oli se, ettei kaikkea haluamaamme dataa yksinkertaisesti kerätty henkilöstöhallinnon tai muihin järjestelmiin. Esimerkiksi uraliikkuvuutta ei voitu seurata henkilöstöhallinnon järjestelmässä. Lisäksi kyseessä oli Fortune 5 -yritys, joka oli kasvanut suurelta osin fuusioiden ja yritysostojen kautta.

Vanhojen henkilöstöhallinnon järjestelmien jäänteet näkyivät siinä, että samalla roolilla saattoi olla organisaation eri osissa 15 erilaista tehtävänimikettä tai tehtäväkoodia. Se teki elämästä hyvin vaikeaa. Jouduimme usein turvautumaan hyvin yksinkertaisiin tai korvaaviin mittareihin — emme sellaisiin, joita haluaisi käyttää pitkällä aikavälillä.

Pitkällä aikavälillä olisimme tehneet henkilöstöhallinnon kanssa yhteistyötä kerätäksemme enemmän dataa. Aluksi seurasimme kuitenkin esimerkiksi sisällön parissa tapahtuvaa sitoutumista. Toteutimme erilaisia verkkoanalytiikan ratkaisuja sosiaalisessa mediassa, verkkosivustolla ja erillisillä sivuilla. Seurasimme tietysti myös konferenssiosallistumisia.

Halusimme varmistaa, että tekoälyn ammattilaisten yhteisö olisi monimuotoinen. Se edellytti monenlaista dataa. Kun kutsuimme puhujia kolmipäiväiseen, neljän rinnakkaisohjelman konferenssiin, varmistimme, että esiintyjät edustivat eri sukupuolia ja maantieteellisiä alueita eri puolilta maailmaa. Seurasimme myös muita monimuotoisuusmittareita, kuten ikää.

Monet tiedot olivat kuitenkin puutteellisia, osa harhaanjohtavia ja osa kokonaan puuttui. Ohjelma valitettavasti päättyi ennenaikaisesti monista syistä, joilla ei ollut mitään tekemistä itse ohjelman kanssa. Jos se olisi jatkunut pidempään, olisimme todennäköisesti löytäneet parempia tapoja määrittää ja seurata tarkoituksenmukaisempaa dataa.

Galen Low: Pidän lähestymistavasta, jossa mietitään, mitä meillä on käytettävissä ja kuinka sen avulla voidaan arvioida edistymistä. Työskentelen nyt organisaatiossa, jossa pystymme vielä hahmottamaan henkilöstömme osaamisen. Emme fyysisesti ympäröi heitä käsivarsillamme, mutta tiedämme esimerkiksi, että joku on hyvä tietyissä asioissa.

Meillä ei ole syvällistä henkilöstötietojärjestelmää eikä muodollista osaamismatriisia. Tiedämme vain, että tietty henkilö voisi pitää lounasesityksen. Kun puhutaan yrityksestä mittakaavassa, esimerkiksi 500 000 työntekijästä, tilanne muistuttaa enemmän massaliiketoimintamallia.

Kun järjestetään konferenssi tai rakennetaan sosiaalisen median alusta, seurataan osallistumista, kuten lippujen myyntiä ja kävijämääriä. Dataa on tarkasteltava koosteena, ja toivotaan, että ihmiset täyttävät kyselyn saapuessaan tai lähtiessään. Se on käytettävissä oleva data.

Pidän ajatuksesta, että toiminnan jatkuessa voitaisiin rakentaa henkilöstöjärjestelmä, jossa olisi jäsenneltyä ja puhdasta dataa ihmisten osaamisesta. Sitä voitaisiin käyttää yhteisöjä, tapahtumia ja henkilöstöä koskeviin päätöksiin. Tällaisessa mittakaavassa tarvitaan ehkä tekoälyä rakentamaan seuraavan sukupolven sidosryhmien tunnistaminen.

Pidän siitä, että lähestymistapa perustuu signaaleihin. Ei yritetä kaivaa sellaista dataa, jota ei ole, eikä lamaannuta sen puuttumisesta, vaan toimitaan luovasti olemassa olevien tietojen pohjalta. Tehtävänimikkeet ja -koodit kuulostavat todelliselta sotkulta. Olen työskennellyt organisaatioissa, joissa fuusioita ja yritysostoja tehtiin viikoittain. Oli vaikeaa edes tietää, keitä organisaatiossa työskenteli ja kuka sopi mihinkin rooliin.

Deborah Ketai: Toisaalta teknologiaan liittyvässä muutoksessa etuna on se, että käytössä on erilaisia käyttäjätilastoja ja analytiikkaa. Niiden avulla voidaan ainakin selvittää, kuka käyttää esimerkiksi Hugging Facea tai jotakin muuta työkalua.

Galen Low: Onko Hugging Face työkalu?

Deborah Ketai: Hugging Face tarjoaa pieniä ympäristöjä omien generatiivisten tekoälymallien luomiseen.

Galen Low: Aivan. Ajatukseni meni suoraan Ridley Scottin Alien-elokuvasarjaan. Ajattelin kasvoihin hyppääviä avaruusolentoja. Se ei tainnut olla sitä, mitä tarkoitit.

Deborah Ketai: Ehkä juuri sitä perustajat kuvittelivat.

Galen Low: Niinpä. Voisimmeko luoda olennon, joka hyppää ulos näytöltä ja imee dataa ihmisen aivoista? Vaikutat olevan intohimoisesti sitoutunut muutosjohtamiseen, eikä kyse ole vain tekoälymuutoksesta. Olet työskennellyt monimuotoisuuteen, yhdenvertaisuuteen ja inkluusioon liittyvien aloitteiden sekä muiden data-aloitteiden parissa.

Kokemuksesi perusteella: tarvitseeko muutosjohtamista käsitellä eri tavalla tekoälyn yhteydessä, vai onko kyse samanlaisesta toimintamallista kuin muissa organisaatiomuutoksissa?

Deborah Ketai: Eroja on. Ensinnäkin kaikki tekoälyyn ja koneoppimiseen liittyvä tulee etenemään yhä nopeammin.

Oppimiskäyrä on eksponentiaalinen. Tekoälyn parissa muutoshankkeita, -projekteja tai -ohjelmia johtavien on ymmärrettävä datan, prosessien ja infrastruktuurin perusteet sekä niiden yhteys strategisiin tavoitteisiin. Muutosjohtamisessa tarvitaan aina ylimmän johdon tuki.

Tarvitaan myös keskijohdon tuki, koska keskijohto pystyy vastaamaan kysymykseen: mitä hyötyä tästä on minulle? Lisäksi tarvitaan mekanismeja, joiden avulla työntekijät voivat välittää ideoita ja asenteita alhaalta ylöspäin.

On myös käsiteltävä vastarintaa tekoälyä kohtaan. Tyypillinen välitön reaktio on: onko työpaikkani turvassa? Vastaus on ehkä — ehkä ei. Kenen työpaikka on nykypäivänä täysin turvassa?

Ymmärryksessä on puutteita. Usein puuttuu myös läpinäkyvyyttä: sekä siinä, kuinka yritys käyttää tekoälyä, että itse työkalujen toiminnassa. Miten ne tekevät päätöksiä? Jos niiden annetaan tehdä päätöksiä, miten ne päätyvät tuloksiinsa?

Tekoälyyn liittyy paljon pelkoja ja riskejä. Siksi uskon, että muutosjohtamisessa on oma erityinen alueensa tekoälyyn liittyvien muutoshankkeiden parissa työskenteleville. Muutosjohtamisen perusperiaatteet ovat kuitenkin samat.

Galen Low: Se käy järkeen, erityisesti mainitsemiesi sitouttamisen ja läpinäkyvyyden osalta. Minuun teki vaikutuksen muutoksen nopeus. Aiemmin organisaatioissa oli ehkä muutosjohtamisen tiimi, joka hallinnoi yhtä muutosta ja siirtyi sitten pois, kun muutos oli tehty.

Nyt puhumme jatkuvasta muutoksesta. Työpaikan turvallisuuteen liittyvä pelko, teknologian pelko ja teknologian mustan laatikon päätöksenteko voimistavat sitä, miten ihmiset kokevat muutoksen. Tilanne ei myöskään pääty, vaan muutos jatkuu.

Vertaus menee ehkä liian pitkälle, mutta ajattelen Nälkäpeliä. Jos olisi yksi kierros ja selviäisit siitä, voisit ajatella olevasi turvassa ikuisesti. Näin ei kuitenkaan ole. Kyse on jatkuvasta muutoksesta.

Olen kerran saanut moitteita siitä, että käytin ilmausta jatkuva muutos, koska jatkuva tarkoittaa kuulemma jotakin muuta. Joka tapauksessa jatkuvan muutoksen näkökulma tekee asiasta monimutkaisen. Se ei ole enää suora, lineaarinen muutosjohtamisen prosessi, vaan sykli, jota on hallittava jatkuvasti, koska muutos ei ole pysähtynyt.

Deborah Ketai: Myös yksittäiset tekoälyhankkeet muuttuvat jatkuvasti. Data muuttuu ajan myötä. Projektipäällikön, muutosjohtajan tai molempien on otettava huomioon monia asioita, jotka riippuvat mukana olevasta tieteestä.

Kuten sanoin, tämä on kuitenkin pieni osa verrattuna projekti- ja muutosjohtamisen perusteisiin. Ne ovat samoja.

Galen Low: Viitekehykset ovat samoja. Niiden sisältö vaihtelee. Emme tietenkään voi tehdä asioita itsellemme liian helpoiksi. Tilanteet eivät ole joka kerta samanlaisia, vaan muutoksen tyyppi tuo mukanaan omat vivahteensa ja monimutkaisuutensa.

Deborah Ketai: Yksi monimutkaisuus, jonka ihmiset ovat vasta nyt alkamassa ymmärtää, on se, että erityisesti generatiivisen tekoälyn kohdalla tekoäly on itsessään sidosryhmä. Sillä on omat tavoitteensa ja asenteensa, ja se toimii toisinaan eri tavalla tai jopa vastoin sitä, mitä haluaisimme, sisäisten toimintaperiaatteidensa vuoksi.

Galen Low: Mielenkiintoista. Pidän siitä. Olemme puhuneet yhteisössä siitä, että tekoälytyökalut pitäisi ehkä lisätä projektin viestintäsuunnitelmaan, koska niistä tulee totuuden tai tiedon lähteitä. Niille on viestittävä päivityksiä, esimerkiksi lataamalla kokousmuistioita käyttämäämme työkaluun, jotta se pysyy ajan tasalla.

Pidän ajatuksesta, että niillä on omat asenteensa ja näkökulmansa. Kaksi vuotta sitten tämä olisi kuulostanut tieteiselokuvalta, mutta enää ei. Puhumme toimija-avusteisista työnkuluista ja yleisestä tekoälystä.

Emme ole vielä siellä, mutta asia on otettava huomioon, koska järjestelmät rakennetaan juuri näin. Generatiivinen tekoäly pyrkii mukautumaan käyttäjän mieltymyksiin ja voi käyttäytyä eri tavalla eri käyttäjien edessä. Se on ehkä samaa kuin ihmisillä.

Pidän ajatuksesta, että tekoäly on sidosryhmä, joka muuttuu itse ja tarvitsee tavallaan muutosjohtamista ymmärtääkseen ympärillään tapahtuvia muutoksia.

Deborah Ketai: Ajattelen tätä paljon samalla tavalla kuin uskoa Jumalaan. Jumalaan ei tarvitse uskoa.

Yleiseen tekoälyyn ei tarvitse uskoa voidakseen tunnistaa, että maailma tai tekoälyn toiminta voi joskus näyttää siltä kuin sillä olisi persoonallisuus tai kuin sen takana olisi jumalallinen suunnitelma. Nämä asiat on siis otettava huomioon. On mietittävä, kuinka niitä voidaan rajoittaa ja ohjata, tai muuten vaarana on joutua sellaisten tapahtumien ja tilanteiden vietäväksi, joita emme pysty hallitsemaan.

Galen Low: Meidän pitäisi tehdä paitoja, joissa lukee: tekoäly toimii ihmeellisillä tavoilla. Se ei yksinkertaisesti ole epätotta. Kun ajattelen taustaasi ja rooliasi ohjelma- ja muutosjohtajana, olet vahvasti mukana projektijohtamisen yhteisössä.

Omassa yhteisössäni jotkut ihmiset joutuvat hoitamaan kaksoisroolia. Heidän on oltava sekä projektipäälliköitä että muutosjohtajia. Projektipäällikön ja muutosjohtajan roolit siis yhdistyvät, ja ainakin meidän näkökulmastamme tämä yleistyy.

Haluaisin kuulla näkemyksesi, koska olet itse elänyt tämän kokemuksen. Tarvitsevatko kaikki hankkeet muutosjohtamista? Ja tarvitseeko kaikkien projektipäälliköiden ymmärtää muutosjohtamista?

Deborah Ketai: Eivät kaikki hankkeet tarvitse muutosjohtamista. Perinteisen näkemyksen mukaan muutosjohtamista tarvitsevat monimutkaiset hankkeet, joissa hyödyt voivat jäädä toteutumatta, jos ihmiset eivät omaksu muutosta sen käyttöönoton jälkeen. En puhu tässä vain teknologiahankkeista.

En pidä kohtuullisena odottaa, että projektipäälliköistä tulee muutosjohtajia, mutta monissa organisaatioissa siitä on tulossa normi.

Taidot ovat erilaisia mutta osittain päällekkäisiä. Keskityn kuitenkin usein siihen, että erilliset roolit ovat tarpeen aikajänteiden vuoksi. Projektipäälliköille ei perinteisesti anneta mahdollisuutta seurata muutosta loppuun asti ja varmistaa, että se säilyy.

Galen Low: Mielenkiintoista.

Deborah Ketai: Se on todella tärkeää.

Jos projektinhallintatoimistosi, operatiivinen johto tai muu projektinhallintaprosessia ohjaava taho ei ole valmis tunnistamaan ja rahoittamaan projektipäälliköiden mahdollisuutta varmistaa muutoksen pysyvyys, en pidä järkevänä, että projektipäälliköt hoitavat myös muutosjohtamista. Heidän on kuitenkin ymmärrettävä toistensa roolit.

Uskon, että integroidut projekti- ja muutosjohtamissuunnitelmat yleistyvät ja että niistä on enemmän hyötyä. Niiden projektipäälliköiden, jotka joko joutuvat tai haluavat tehdä muutosjohtamista, olisi hyvä opetella ainakin perusasioita.

On ymmärrettävä, että onnistunut muutos lähtee yrityshierarkian ylhäältä, alhaalta ja keskeltä. Organisaatiosta riippuen on ehkä astuttava viestinnästä vastaavan johtajan rooliin. Saatat joutua työskentelemään yrityksen oppimis- ja kehittämistoiminnon kanssa tai hoitamaan sitä itse.

Jos yrityksellä ei ole tällaista toimintoa, saatat joutua luomaan tai suunnittelemaan prosesseja uudelleen. Nämä eivät yleensä ole projektipäälliköiden pääpainopisteitä. Ne kuuluvat projektinhallintaan, mutta eivät ole siinä yhtä keskeisiä kuin muutosjohtajille.

Sekä yksittäisten projektipäälliköiden että projektinhallintaorganisaatioiden on oltava valmiita käyttämään paljon aikaa ja vaivaa alussa erilaisiin arviointeihin ja sitouduttava siihen. Tarvitaan sidosryhmäarviointeja, vaikutusarviointeja ja valmiusarviointeja. Ilman niitä muutos ei onnistu.

Käyttöönotto ei onnistu, tai se onnistuu aluksi mutta alkaa sen jälkeen taantua.

Galen Low: Pidän tästä aikaperspektiivistä. Kun puhuit aiemmin tehtävästäsi ja arjestasi, näkökulma oli niin laaja ja perustavanlaatuinen, että se oli itsessään melkein aloite. Se oli ehkä projekti, mutta se loi perustan muille projekteille.

Esimerkiksi hackathonin järjestäminen olisi projekti, jota joku voisi johtaa ja jonka jälkeen siirtyä pois. Sinä teit perustavan työn muutoksen käynnistämiseksi, minkä jälkeen vaikutuksia mitattiin pidempään kuin yhden projektin ajan.

Projektinhallintainstituutin kanssa keskusteltaessa yksi nykyisistä painopisteistä on tulosten edistäminen. Projektipäälliköiden ei pitäisi hallita vain rautakolmiota, vaan vastata enemmän tuottamastaan arvosta.

Yksi kysymys on kuitenkin se, olemmeko paikalla näkemässä muutoksen toteutumisen. Luommeko edellytykset onnistumiselle, jos siirrymme seuraavaan projektiin emmekä enää osallistu siihen, miten vaikutuksia mitataan ajan kuluessa? Ovatko nämä asiat edes yhteensopivia?

Deborah Ketai: Mieleeni tulee kaksi ajatusta. Kun ketterää toimintatapaa alettiin soveltaa, yksi sen keskeisistä periaatteista oli omistautuneet tiimit. Se oli ensimmäisiä asioita, jotka jäivät sivuun, kun ketteryyttä alettiin toteuttaa suurissa organisaatioissa. Joku on kuitenkin oltava omistautunut seuraamaan kaikkea tätä.

Hänet voidaan nähdä osana tiimiä tai tiiminä, joka toimii hieman tapahtumien yläpuolella ja viestii tulevien ja menevien tiimien kanssa. Jonkun on silti tehtävä tämä työ.

Galen Low: Pidät sitä siis investointina. Johdon on oltava valmis investoimaan henkilöön tai tiimiin, joka valvoo kokonaisuutta.

Ajattelen konsultointiaikaani, jolloin muutosjohtaminen oli erillinen osa-alue. Nyt ymmärrän, miksi: sen aikajänne oli erilainen. Se alkoi aikaisemmin ja päättyi myöhemmin, koska siinä hallittiin muutosta ja mitattiin sen vaikutuksia.

Projektin valmistuttua olisi liiketoiminnalle todennäköisesti kannattamatonta pitää sama projektitiimi koossa 18 kuukauden ajan tulosten mittaamista varten. Tiimin täytyy siirtyä eteenpäin.

Pidän ajatuksesta, että investointi voidaan tehdä omistautuneeseen henkilöön tai ryhmään, joka valvoo muutosta. Ehkä suositeltava toimintatapa ei ole, että projektipäälliköt toimivat samalla muutosjohtajina, vaan että henkilö voi toimia toisessa hankkeessa muutosjohtajana ja toisessa projektipäällikkönä — yksi rooli kerrallaan.

Ei molempia samanaikaisesti, koska vaikutusten mittaamisesta on vaikea vastata, jos siirtyy seuraavaan projektiin heti edellisen käynnistyttyä. Tämä saa minut pohtimaan projektin tai ohjelman vetäjän roolia. Kuinka ohjelmapäällikön rooli mielestäsi kehittyy seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana? Ja mihin taitoihin projektipäälliköiden pitäisi keskittyä jo nyt?

Deborah Ketai: Määrittelen ohjelmapäällikön tämän kysymyksen yhteydessä henkilöksi, joka johtaa toisiinsa liittyvien projektien kokonaisuutta. Ohjelmalla voi olla määritelty alku- ja loppupäivä, mutta näin ei välttämättä ole. Se voi olla jatkuva kokonaisuus.

Mielestäni ohjelmapäälliköiden on päästävä lähemmäs strategian muodostamista ja kyettävä vaikuttamaan strategiaan. Heidän on saatava ylin johto selkeyttämään prioriteetit ja tavoitteet sekä kerrottava avoimesti johdolle, missä todennäköisesti on ristiriitoja ja missä investoinnit eivät todennäköisesti tuota asianmukaista hyötyä.

On myös tuotava esiin, millainen tuotto on pitkällä aikavälillä tärkeä, vaikka se ei tuottaisi kymmenkertaista kasvua seuraavan tilikauden aikana. Se voi silti olla tärkeää.

Uskon myös, että ohjelmapäälliköiden on keskityttävä enemmän yritystason riskeihin. Riskillä tarkoitan sekä perinteisiä kielteisiä riskejä että mahdollisuuksia.

Galen Low: Pidän siitä, että mainitsit myös mahdollisuudet eli myönteiset riskit. Kaikki eivät tee niin. Määritelmäsi on hyödyllinen, koska ajattelen ohjelman omistajaa, jonka ohjelma ei ala ja pääty tiettynä ajankohtana.

Se ei ole vain kokoelma projekteja, jotka päättyvät tiettynä päivänä, vaan omistat ohjelman ja pystyt katsomaan pidemmälle. Oletko huomannut, että johtoryhmät haluavat ohjelmapäälliköt strategiseen pöytään? Vai joutuvatko ohjelmapäälliköt taistelemaan päästäkseen mukaan? Millaiselta matka näyttää?

Deborah Ketai: Käytän klassista projektipäällikön vastausta: se riippuu. Se riippuu johtajasta ja organisaatiokulttuurista.

Uskon myös, että meidän on usein oltava ennakoivia. Emme voi olettaa, että meitä ei haluta mukaan vain siksi, ettei meitä kutsuttu heti alkuvaiheessa. Joskus kukaan ei vain ole ajatellut asiaa.

Seuraavien 3, 5 ja 10 vuoden aikana suhteiden rakentamisesta tulee yhä tärkeämpi projekti- ja ohjelmapäälliköiden tehtävä. Tämä johtuu sekä tekoälyn vaikutuksesta työpaikkoihin että siitä, että heidän on päästävä yhä lähemmäs vallan ja vision lähdettä.

Uskon myös, että seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana menestyneimmät projekti- ja ohjelmapäälliköt ovat niitä, jotka häivyttävät liiketoiminnan ja tietotekniikan välisiä rajoja.

Tietotekniikan taustalta tulevien on opittava, mikä saa heidän liiketoimintansa ja toimialansa toimimaan. Liiketoimintataustalta tulevien on opittava, kuinka liiketoiminnan eri osa-alueet voivat jakaa dataa ja tietoa.

Terveydenhuollossa heidän on ymmärrettävä esimerkiksi korvaushakemusten käsittelyn ja rahan keräämisen perusteet. Raja näiden alueiden välillä hämärtyy ajan myötä.

Galen Low: Pidän siitä, kuinka käytännöllinen näkemyksesi on. LinkedInissä ja muualla näkee paljon puhetta siitä, että huomenna pitäisi vaihtaa roolia, ryhtyä strategiseksi johtajaksi ja olla mukana päätöksenteossa.

Arvostan sitä, että näkemyksesi mukaan tämä vie aikaa. On ensin oltava henkilö, joka tuo esiin riskejä ja osoittaa ymmärtävänsä liiketoimintaa tai teknologiaa nykyisessä roolissaan. Sen jälkeen voi laajentaa roolia ja kasvaa seuraavaan tehtävään.

Se on realistinen kuva muutoksesta. Kaikki sanovat, että tekoäly nostaa kaikki uudelle tasolle, mutta siihen usein lopetetaan. Kukaan ei oikeastaan tiedä, mitä se tarkoittaa. Se tarkoittaa sitä, että näitä taitoja ja suhteita on alettava rakentaa nyt.

Kyse ei ole siitä, ettei sinua haluttaisi mukaan pöytään. Ihmiset eivät vain vielä tiedä, että sinun pitäisi olla siellä. Se vie aikaa. Sen jälkeen sinulla on toivottavasti myös riittävästi kapasiteettia tarkastella asioita liiketoimintastrategian ja teknologiastrategian näkökulmasta, ei vain projektin laajuuden ja budjetin kautta.

Deborah Ketai: Ajattele omaa elämääsi projektipäällikkönä. Tiedät jo, että jotkut ihmiset eivät pääse mukaan riittävän aikaisin, kuten testaustiimi tai vaatimustenmukaisuudesta ja turvallisuudesta vastaavat henkilöt. Meillä kaikilla on tämä ongelma.

Jos tarvitset jalansijan tähän maailmaan, voit joskus yksinkertaisesti pyytää päästä kokouksiin ja luvata olevasi vain kärpäsenä katossa. Et osallistu aktiivisesti, mutta olet paikalla. Voit myös pitää ohitustason tapaamisia esihenkilöidesi kanssa ja alkaa tuoda ideoitasi ja huolenaiheitasi ylöspäin.

Galen Low: Tämä vie meidät takaisin alkuun: oikeiden näkökulmien ja osaajien tuomiseen samaan huoneeseen, tiedon vaihtamiseen, ristiinkoulutukseen ja yhteisön rakentamiseen. Jos pystymme näkemään asiat toistemme näkökulmasta tai alamme nähdä ne edes hieman samalla tavalla, se nostaa kaikki veneet.

Se luo yhteenkuuluvuutta ja antaa meille mahdollisuuden työskennellä yhdessä, jotta voimme vastata edessämme oleviin muutoksiin ja haasteisiin nopeasti ja laajassa mittakaavassa.

Deborah Ketai: Olen samaa mieltä.

Galen Low: Hieno päätös. Deborah, kiitos tästä. Kysyn vielä huvin vuoksi: onko sinulla minulle kysymystä?

Deborah Ketai: On. En tiedä, haluatko vastata siihen, mutta mitä haluaisit tehdä tekoälyn avulla, mutta et uskalla tai et tiedä, miten se tehdään?

Galen Low: Voi hyvänen aika. Lista on pitkä, mutta olen tyytyväinen siihen, kuinka monet generatiivisen tekoälyn työkaluni toimivat ajattelukumppaneina. En ole vielä vapauttanut niitä toimimaan itsenäisesti.

En tarkoita vain toimija-avusteisia työnkulkuja, vaan ajattelen, mitä tekisin, jos minulla olisi puolellani ihmisesimies tai projektikoordinaattori, joka voisi ottaa tehtävän vastaan ja viedä sitä eteenpäin rajallisten ohjeiden avulla.

Tiedän, että ihmiset yrittävät rakentaa juuri tällaista. Tällä hetkellä monet toimija-avusteiset työnkulut vaikuttavat kuitenkin enemmän älykkäältä automaatiolta kuin varsinaiselta toiminnalta. Haluaisin pystyä antamaan avustajalleni yleisluontoisen kehotteen, jonka perusteella hän hoitaisi muutaman asian eri työkaluissa.

Ajattelen esimerkiksi ChatGPT:n agenttitilaa, jota minun pitäisi ehkä kokeilla enemmän. Kaipaan monikäyttöistä avustajaa, joka olisi osittain itsenäinen ja osittain ohjattava. Hän voisi säästää minulta aikaa ottamalla tehtäviä hoitaakseen.

En tiedä, onko tämä epämääräinen vastaus. Tunnen olevani sovelluksia rakentavien ihmisten, taustalla toimivia ja päätöksiä tekeviä agentteja rakentavien ihmisten sekä kehotteiden kirjoittamisen välissä.

Jos minulla olisi ihmisavustaja, joka voisi hoitaa joitakin tehtäviä puolestani, se olisi hienoa. Antaisin hänelle ohjeen, hän tekisi joitakin päätöksiä itse ja palaisi sitten luokseni. Ehkä ihmiset rakentavat tällä hetkellä agentteja juuri näin, mutta en ole vielä nähnyt sitä toiminnassa.

Deborah Ketai: Rehellisesti sanottuna minua estää tekemästä sitä luottamuksen puute: en tiedä, minne datani päätyy.

Galen Low: Jälleen se musta laatikko. Tästä voisi tehdä kokonaan toisen jakson, mutta luulen, että juuri tämä saa monet epäröimään. Luin artikkelin, jonka lähdettä en enää muista, mutta siinä puhuttiin ilmiöstä, jossa tekoälyn käyttöönotto alkaa hiipua.

Ihmiset alkavat käyttää tekoälyä, mutta jossain vaiheessa vain tietty prosenttiosuus käyttää sitä tietyissä tehtävissä tai tietyllä tiheydellä. Kyse ei ole välttämättä vain teknologiasta tai sen ymmärtämisestä, vaan myös luottamuksesta ja tiedonhallinnan läpinäkyvyydestä.

Minne data päätyy? Mitä saan tehdä? Voinko yhdistää nämä kaikki asiat? Onko se turvallista? Jo pelkkä ajatus tästä, ennen kuin prosessia edes aloitetaan, aiheuttaa epäröintiä.

Sama koskee minua. Mitä jos työkalu tekee asian väärin? Mitä jos se lähettää dataa kaikkialle? Kaikki tapahtuu mustassa laatikossa, ja tilanne voi kääntyä minua vastaan ennen kuin siitä syntyy hyötyä.

Deborah Ketai: Olin hiljattain PMI:n alueellisessa johtajuuskonferenssissa. Yhdessä työpajassa käsiteltiin tekoälyä ja projektinhallintaa. Esille nousi kysymys: onko eettistä käyttää tekoälyä osastojen sähköpostiviestien lähettämiseen?

Galen Low: Mielenkiintoista.

Deborah Ketai: Keskustelun lopputulos oli, ettei se ole eettistä, jos se edellyttää jäsenten datan luovuttamista.

Galen Low: Aivan.

Deborah Ketai: Tyhjyyteen. Jos käytössä ei ole täysin sisäistä työkalua, vastaus oli siis ei.

Galen Low: Eikö ole kiinnostavaa, kuinka kaikki palaa aina suojakaiteisiin, joita emme ihmisinä itsekään täysin ymmärrä? Kyse on yleensä harkinnanvaraisista päätöksistä, politiikasta ja hallinnasta. Emme kuitenkaan vielä luota itseemme tai teknologiaamme niin paljon, että voisimme rakentaa ja asettaa nämä suojakaiteet tavalla, joka loisi tarvittavan luottamuksen.

Haluaisin palata tähän aiheeseen. Olen kiinnostunut esimerkeistä, joissa tekoälyä käytetään projektinhallinnassa tai muualla, sekä siitä, mikä saa meidät epäröimään. Usein este ei ole teknologia vaan etiikka.

Deborah Ketai: Kyllä.

Galen Low: Ja luottamus.

Tämä on todella kiinnostavaa.

Deborah, kiitos paljon ajastasi tänään. Nautin keskustelusta todella. Mistä ihmiset voivat oppia sinusta lisää?

Deborah Ketai: Ottakaa ehdottomasti yhteyttä LinkedInissä. Olen ainoa Deborah Ketai LinkedInissä. Jos voitte lisätä viestiin muistiinpanon, mainitkaa DPM-podcast.

Galen Low: Hienoa. Lisään linkin LinkedIn-profiiliisi.

Olen iloinen, että olet ainoa Deborah Ketai. LinkedInissä on kaksi Galen Low'ta, joten olen hieman kateellinen. Lisään kuitenkin ohjelman muistiinpanoihin linkin, jotta ihmiset voivat ottaa yhteyttä Deborahiin.

Deborah, vielä kerran kiitos.

Deborah Ketai: Kiitos paljon, Galen.

Galen Low: Siinä kaikki tämän päivän The Digital Project Manager -podcastin jaksossa. Jos pidit tästä keskustelusta, muista tilata podcast siinä palvelussa, jossa kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännönläheisiä näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelusta.