Miten ketterästä toiminnasta tehdään tehokasta toimistoissa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme ketterän toimintatavan toteuttamisen todellisuudesta toimistoympäristössä. Tämä on suuri kysymys, jota yhteisössämme esitetään usein. Perehdymme siis siihen, miksi ketterän toimintatavan toteuttaminen oikein on niin vaikeaa ja mitä toimistojen täytyy tehdä, jotta ketterä toimintatapa toimisi niiden hyväksi.

Vieraana on Dave Prior, LeadingAgilen sertifioitu Scrum-kouluttaja ja tunnettu ketterän toimintatavan ajatusjohtaja. Hän on auttanut organisaatioita etenemään kohti ketteryyttä mahdollisimman vähin vaikeuksin jo yli 15 vuoden ajan.

Dave, on kunnia saada sinut mukaan ohjelmaan.

Dave Prior: Hienoa olla täällä, ja tuo oli mahtava aloitus. Se oli paljon parempi kuin omani. Minä sanon aina vain: hei.

Galen Low: Harjoittelen paljon. Kerron kaikille, että nauhoitan sen joka kerta. Podcastin kuuntelijat luulevat, että kyseessä on vain nauhoitus, mutta ei — teemme sen joka kerta suorana. Se on lämmittelynumeroni.

Dave Prior: Olen nähnyt sen, ja se on tehty erittäin hyvin. Todella hyvin.

Galen Low: Kippis. No, kippis.

Dave Prior: Kiitos, että kutsuit minut.

Galen Low: On hienoa saada sinut mukaan. Sanoin jo lämpiössä, että kysyin yhteisöltämme, kenet minun pitäisi kutsua podcastiin. Kaikki vastasivat yksimielisesti: Dave Prior. On siis suuri kunnia saada sinut tänne. Ketterä toimintatapa on valtava aihe erityisesti toimistojemme projektipäälliköiden keskuudessa. Monilla on sen kanssa paljon vaikeuksia.

Se on eräänlainen mystinen asia, joka on ollut olemassa jo pitkään ja jota on edelleen melko vaikea hallita. Ajattelin, että voisimme tänään alkaa tutkia sitä ja katsoa, mihin keskustelu johtaa. Ketterä toimintatapa on ollut olemassa yli 20 vuotta ja sai alkunsa ohjelmistokehityksestä.

Silti monet digitaalitoimistoissa ja konsultointiyrityksissä työskentelevät ihmiset kertovat minulle, että heidän organisaatioillaan on edelleen vaikeuksia sovittaa Scrum-viitekehys ja muut ketterän toimintatavan muodot liiketoimintamalliinsa. Halusin siis perehtyä tähän tänään, mutta ennen sitä haluaisin kysyä, mikä sai sinut alun perin kiinnostumaan ketterästä toimintatavasta? Mikä ketterässä toimintatavassa sai sinut innostumaan?

Dave Prior: Katsotaanpa. Työskentelin digitaalitoimistossa New Yorkissa ja työskentelin verkkokauppasivuston parissa. Tämä tapahtui verkkokaupan alkuaikoina, jolloin kaikki piti rakentaa alusta alkaen. Käytimme vuoden vaatimusten määrittelyyn. Projekti oli täydellinen katastrofi.

Luulen, että teknologiajohtaja oli lukenut teoksen Extreme Programming Explained ensimmäisen painoksen. Ketterä muutoshankkeemme toteutettiin niin, että hän käveli huoneeseen, jossa tiimi oli, heitti pinon kirjoja lattialle ja sanoi: lukekaa nämä viikonlopun aikana, maanantaina olette ketteriä. Se oli täydellinen katastrofi. En siis halunnut olla ketterän toimintatavan kanssa missään tekemisissä.

Ajattelin, että se oli vain tekosyy projektipäälliköille olla suunnittelematta, ja kehittäjille olla sitoutumatta. Mitä enemmän perehdyin projektinhallintaan, sitä vastakkaiseen suuntaan etenin. Minut raahattiin ketteryyteen vastahakoisesti. En siis ollut ihminen, joka näki sen ja ajatteli: hei, tuo näyttää hienolta. Näin sen ja ajattelin: tuo on täyttä roskaa.

Vastustin sitä pitkään. Siirryin konsultointiin, ja kun en enää pystynyt vastustamaan sitä, annoin periksi ja näin sen toimivan. Minun kohdallani vasta sen näkeminen käytännössä sai minut ajattelemaan: voi luoja, tämä on oikea asia. Jos lähtökohtana on projektinhallinnan ajattelutapa, muutos on kuitenkin todella vaikea. Se on kuin vaihtaisi uskontoa.

Galen Low: Ymmärrän. Pidän tuosta näkökulmasta, ettet heti niellyt kaikkea purematta. Tutkit sitä kriittisesti ja vakuutuit vasta, kun näit sen toimivan. Pidän myös siitä, miten kuvasit ensimmäistä kokemustasi ketterästä muutoksesta: lukekaa kirjat viikonlopun aikana ja aloittakaa maanantaina. Se on kiinnostava näkökulma.

Dave Prior: Se ei toiminut kovin hyvin.

Galen Low: Sinä ja me olemme vahvasti sitä mieltä, että paperilla ja teoriassa mikä tahansa voi näyttää hyvältä. Mutta kun suunnitelma pannaan käytäntöön ja asioita aletaan saada aikaan, silloin nähdään, pitääkö se paikkansa. Lisäksi monet ovat nähneet ketterän toimintatavan epäonnistuvan.

Vaikka he olisivat aluksi innostuneet siitä lukiessaan ja päätyneet myöhemmin projektiin, jossa käytettiin Scrumin kaltaista menetelmää ja kaikki muuttui katastrofiksi, se voi toimia todisteena siitä, ettei ketterä toimintatapa toimi.

Dave Prior: Niin. Minun kaltaiseni ihmiset ymmärsivät suuren osan lukemastaan väärin. Käytin puolet ajastani siihen, että kerroin ihmisille, ettei se tulisi toimimaan, ja lopun ajasta sabotoidakseni sitä, jotta se ei voisi toimia. Se ei ollut aina tahallista. Olin oppinut perinteisen projektinhallinnan ja ajattelin, että kaikki pitää suunnitella etukäteen ja selvittää täydellisesti.

Ajattelin, että jos typerät kehittäjät vain tekisivät, mitä sanon, kaikki olisi hyvin. En ajatellut sitä, että asiakas, joka astuu ovesta sisään ja sanoo tarvitsevansa jotakin, ei välttämättä edes tiedä, mikä hänen ongelmansa on, vaikka hän kertoo sinulle ratkaisun. Se on kuin menisi apteekkiin ja sanoisi tarvitsevansa tuota lääkettä keskustelematta ensin kenenkään kanssa siitä, mikä itsessä on vialla.

Galen Low: Aivan. Ja joskus saa väärän lääkkeen.

Dave Prior: Silloin tapahtuu ikäviä asioita.

Galen Low: Mainitsit, että valmennat nykyään organisaatioita ja autat niitä ketterissä muutoshankkeissa. Mitä organisaatiot yleensä yrittävät saavuttaa ottamalla käyttöön ketterän toimintatavan? Mitä ne haluavat saada, ja ovatko niiden odotukset realistisia?

Dave Prior: Se on ensimmäinen ja tärkein kysymys, johon jokaisen organisaation pitäisi vastata. Valitettavasti ne eivät edes ymmärrä esittää sitä. Ketterä toimintatapa on kuin solunsalpaajahoito: jos vesiputousmalli on terminaalinen sairaus, ketterä toimintatapa voi tehdä sinusta paremman, mutta ensin se tekee sinusta sairaamman.

Monet yritykset siirtyvät ketterään toimintatapaan, koska kaikki muutkin tekevät niin, koska ne näkivät SAFe-kaavion ja se näytti hienolta tai koska ne ajattelevat tarvitsevansa sitä pysyäkseen kilpailukykyisinä — mutta eivät tiedä miksi. Jos johdat yritystä, ajattele asiaa näin: palkkaat ketterän toimintatavan tekemään työn. Minkä työn haluat sen tekevän?

Minkä ongelman se korjaa? Ja mistä olet valmis luopumaan saadaksesi sen? Se ei tule ilman uhrauksia ja kipua. Se on luultavasti suurin asia, jonka ihmiset unohtavat kysyä. Kursseillani ihmiset kysyvät jatkuvasti: miksi yrityksenne tekee tämän? Vastaan, etten tiedä, meidän täytyi vain tehdä se.

Toimistot kokevat usein, että niiden täytyy toimia ketterästi, koska se on edelleen muodikasta ja koska ne haluavat voida sanoa olevansa ketteriä. Hyvin harvat niistä kuitenkaan todella ovat, koska ne yrittävät sovittaa ketterän toimintatavan vesiputousmalliin.

Galen Low: Se liittyy markkinointiin ja kilpailukykyyn, ja se resonoi minussa voimakkaasti. Työpaikoissa, joissa olen työskennellyt, ja ihmisten kanssa, joiden kanssa olen keskustellut, vallitsee usein ajatus, että jos et ole ketterä, olet dinosaurus. Minulla on tästä omat mielipiteeni, mutta tällainen ajattelutapa monissa toimistoissa on: tietenkin olemme ketteriä, osaamme toimia ketterästi oikein, palkkaa meidät.

Koska varmistamme, että rakennamme oikean asian, määräämme oikean lääkkeen haluamaasi ongelmaan ja tiedämme, ettet ole vielä löytänyt kaikkia vastauksia eikä sinun tarvitsekaan. Mutta kuten olemme vihjanneet, muutoksen toteuttamiseen liittyy haasteita.

Dave Prior: Ketteryyden yhteydessä puhutaan jatkuvasti kulttuurista: muutosta pitäisi johtaa kulttuurin kautta. Kulttuuri on todella tärkeä, mutta jos et luo ympäristöä, jossa Scrum voi selviytyä, se ei tule toimimaan. Kurssini jälkeen sanon ihmisille: menkää takaisin ja kertokaa tiimillenne, että työskentelette jatkossa vain yhden tuotteen ja yhden asiakkaan parissa kerrallaan.

He vastaavat: olen 13 projektissa, en voi tehdä niin. Jos et luo tilaa, jossa toimintatapa voi kasvaa, se ei tule toimimaan. Tätä ei ajatella riittävästi. Toimistojen liiketoimintamallissa on piirteitä, jotka on rakennettu aiheuttamaan epäonnistumisen, ellei tehdä todella merkittäviä muutoksia.

Galen Low: Perehdytään siihen, koska olen kanssasi samaa mieltä siitä, että ketterää toimintatapaa tukevan kulttuurin luominen on tärkeää. Missä näet ristiriidan toimistojen liiketoimintamallin ja tällaisen kulttuurin välillä?

Dave Prior: Tein materiaalia TPM Summitia varten. Puhuin siellä pari kertaa ja käytin kokonaisen vuoden haastattelemalla eri yrityksiä ja toimistoja niiden ketterän toimintatavan toteutuksesta. Yritin löytää paikan, jossa se olisi todella tehty.

Löysin kaksi sellaista. Yksi oli julistautunut digitaalitoimistojen ketterän muutoksen asiantuntijayritykseksi, mutta mikään sen tekemä ei ollut ketterää.

Galen Low: Mielenkiintoista.

Dave Prior: Mainosalalta tulevassa digitoimistossa voi olla valtavasti asiakkaita, jotka käyttävät ikuisuuden hyväksyntöjen antamiseen, vaikka ovat luvanneet toimia nopeasti. Jotta liiketoimintamalli pysyisi pystyssä, kaikkien täytyy olla laskutettavissa vähintään sata prosenttia ajasta. Kun itse työskentelin tällaisissa tehtävissä, minulla oli samanaikaisesti 13 projektia ja kymmenen eri tiimiä. Silloin ei pysty keskittymään riittävästi tämänkaltaiseen työhön.

Lisäksi myyjät saavat kannustimensa allekirjoitetusta sopimuksesta, eivät toimituskyvystä. He myyvät kaiken, ja sen jälkeen huomataan, ettei työn tekemiseen ole tarpeeksi ihmisiä. Sitten sanotaan, että työ laitetaan kuitenkin jonkun tehtävälistalle. Resurssit ja aika ovat jatkuvasti liian tiukilla, eikä tiimeillä ole tilaa selvittää, miten toimintatapa saadaan toimimaan.

Niillä ei ole tilaa opetella tarvitsemaansa viestintätapaa. Lisäksi niitä painavat epärealistiset ja kohtuuttomat määräajat. Ainoat näkemäni paikat, joissa tämä on onnistunut, ovat muuttaneet koko liiketoimintamallinsa sopimaan ketterään toimintatapaan. Siihenkin liittyy kipua.

Galen Low: Miltä se näyttää? Oliko tämä kysymykseni?

Dave Prior: Yhdessä niistä myös myyjien piti käydä Scrum-koulutus. Jos tarkastelet koko arvovirtaa lopputuotteen luovuttamisesta asiakkaalle aina takaisin myyntiin asti, sinun täytyy varmistaa, että kokonaisuus on tasapainossa.

Ei riitä, että sanotaan, että meillä on kaikki nämä ihmiset kaikissa näissä projekteissa. Ennen sopimuksen allekirjoittamista pitää kysyä: onko meillä kapasiteettia toimittaa? Kerroimmeko asiakkaalle, mitä tarvitsemme häneltä ja millaista sitoutumista häneltä vaaditaan, jos toimimme ketterästi? He muuttivat toimintansa niin, että kaikki osallistuivat ketterään prosessiin.

Lisäksi ryhmien kannustimet perustuivat niiden toimituskykyyn. Myynti ei saanut bonustaan, ellei tiimi pystynyt tosiasiassa tuottamaan työtä. Riippuvuus tunnustetaan ja sen ympärille täytyy suunnitella, mikä tarkoittaa, että osa työstä on torjuttava. Silloin ehkä pitää veloittaa enemmän tai tehdä jotakin muuta vastaavaa.

Galen Low: Se on suuri kulttuurinen muutos. Tyypillisessä toimistomallissa kaikki ovat sataprosenttisesti laskutettavissa tai joissakin toimistoissa 80–100-prosenttisesti laskutettavissa. Ajatus on, että meillä on työntekijöitä, jotka täytyy pitää kiireisinä, rahan täytyy virrata ja kaikki kannustimet liittyvät siihen.

Myyntiprosessi tarkoittaa usein vain uusien töiden hankkimista, jotta kaikki resurssit saadaan täytettyä. Projektissa kannustin perustuu laskutettaviin tunteihin. Yleensä ei ole juuri kannustinta tehdä jotakin nopeammin kuin tavallisesti, koska työn täytyy sopia arvioon.

Et halua pyöritellä peukaloitasi, koska silloin olet vapaana ja vapaana oleminen on aina huono asia. Minuun teki vaikutuksen se, mitä sanoit keskittymisestä. En ollut ajatellut sitä, mutta muutokseen tarvitaan keskittymistä. Tämä on pohjimmiltaan muutosjohtamisen kysymys.

Jos ihmisille ei anneta riittävästi tilaa sopeutua muutokseen ja putki on täynnä projekteja, joita tulee jatkuvasti lisää, jos työskentelet samanaikaisesti 10–13 projektissa etkä koskaan saa mahdollisuutta selvittää asiaa, tuntuu varmasti siltä kuin työskentelisit 13 katastrofin parissa.

Dave Prior: Tilannetta pahentaa entisestään se, etteivät asiakkaasi ole ketteriä. Yksi yrityksistä, joiden kerroin onnistuneen tässä, joutui opettamaan asiakkaalleen, miten toimia heidän tuotteenomistajanaan. Kun kysyin, maksaisiko asiakas siitä, hän vastasi, ettei asiakas välitä eikä maksa.

Muutosagenttina toimimisen kustannukset täytyy siis ottaa itse. Työskentelen muutosyrityksessä, joka tekee vain sitä. Digitoimiston, joka yrittää ottaa ketterän toimintatavan käyttöön, täytyy tehdä jotakin vastaavaa ilman, että se on siihen erikoistunut.

Myös ketterää toimintatapaa haluavan asiakkaan täytyy oppia, että hänenkin on muututtava. Se on vaikeaa ja tekee kaikesta kymmenen kertaa vaikeampaa.

Galen Low: Se on itse asiassa hauskaa, koska toimistoissa kohtaamani ajattelutapa on yleensä juuri tuo: hypätään mukaan, pysytään kilpailukykyisinä ja käytetään sitä markkinointiin. Ketteryyttä yritetään käyttää digitaalisen muutoksen myymiseen.

Sanotaan, että rakennetaan kaikki asiakkaan uusi digitaalinen infrastruktuuri ja verkkosivusto, yhdistetään kaikki asiakaskosketuspisteet ja kootaan kaikki data yhteen. Samalla ei kuitenkaan ajatella omaa matkaa kohti ketteryyttä digitaalisena muutoksena.

Ketteryyttä pidetään keinona toimittaa asiakkaalle digitaalista muutosta, mutta omaa lääkettä ei noudateta. Sitä pidetään vain prosessi- tai operatiivisena asiana: muutetaan vain vaiheet ja selvitetään loput matkan varrella.

Samalla asiakkaalle kerrotaan täysin päinvastaista: tämä on muutosjohtamisen asia, tarvitsemme viestintäsuunnitelman, koulutusta ja kaikkea muuta. Sisäisesti mitään tästä ei kuitenkaan tehdä.

Dave Prior: Ne pakottavat ketterän toimintatavan asiakkailleen, vaikka eivät ole itse ottaneet sitä käyttöön. Monet yritykset eivät oikeasti ole ottaneet sitä käyttöön. Jopa Scrum Alliancen kaltaisilla organisaatioilla on vaikeuksia käyttää ketterää toimintatapaa. Se ei ole helppoa.

Galen Low: Tavallaan se onkin matka. Käymme paljon keskusteluja ja väittelyjä: vesiputousmalli vastaan ketterä toimintatapa, ennakoiva vastaan mukautuva, tämä vastaan tuo. Niihin liittyy paljon sisäistä riitelyä, väittelyä ja argumentointia.

Kun sen kuitenkin kehystää matkaksi, kyse on enemmän siirtymisestä tietynlaiseen ajattelutapaan kuin täydellisestä hallinnasta. Jopa Scrum Alliancen kaltaiset ihmiset kamppailevat sen kanssa.

Dave Prior: Samoin PMI ei käytä itse sitä, mitä se opettaa ihmisille. Tällaisia asioita on vaikea tehdä, ja ne vaativat johdonmukaista työtä. Digitoimistojen yhteisössä virkistävää on ainakin se, että se on nuorempi. Kokemukseni mukaan keskustelu ei ole enää yhtä kiivasta kuin ennen.

Kursseillani on nyt Z-sukupolven edustajia, jotka eivät ole koskaan tehneet vesiputousmallilla eivätkä edes tiedä, mitä se tarkoittaa. He eivät näe eroa, eikä niiden välillä ole estettä. Se on hienoa, koska minulle ne ovat vain työkaluja. Jotkin työkalut toimivat yhdessä paikassa ja toiset toisessa. Käytän vesiputousmallia ketterässä työssäni ja ketteriä menetelmiä vesiputousprojekteissani.

Kun niitä aletaan pitää vain työkaluina ja ihmiset voivat valita oikean työkalun oikeaan tehtävään ja paikkaan, olemme paljon paremmassa tilanteessa.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Halusin perehtyä siihen, koska se resonoi erityisesti toimistomaailmassa. Nuoremmat ammattilaiset tuntevat ketterän toimintatavan ja haluavat käyttää sitä, vaikka heillä ei ehkä olisi kokemusta vesiputousmallista.

Silti näen paljon leimautumista ajatuksen ympärillä, ettei toiminta ole riittävän "puhdasta" ketteryyttä. Hybridi- tai mukautetusta menetelmästä on tulossa yleisempää, mutta toimistomaailman kuplassa ei vieläkään tunnu hyväksyttävältä käyttää vesiputousmallin piirteitä ketterässä toiminnassa tai ketteriä piirteitä vesiputousmallissa.

Dave Prior: Ihmiset takertuvat tähän todella voimakkaasti, ja se on harmillista. Ketteryys poliisi ei tule pidättämään sinua. Sinun täytyy valita oikeat työkalut. Kun ihmiset kysyvät, toiminko oikein, vastaan kyllä. En välitä siitä, mitä teet. Teet sen oikein. Ainoa tapa tehdä tämä todella väärin on jättää retrospektiivit pitämättä.

Keskustelin eilen kahden tiimin kanssa, jotka sanoivat olevansa ketteriä, mutta eivät pitäneet sprinttikatselmuksia tai retrospektiivejä. Retrospektiivi on tärkeämpi kuin tuottamasi työ, koska vaikka et onnistuisi toimittamaan jotakin, retrospektiivissä voit selvittää, miten ensi kerralla toimitaan toisin.

Jos voisin välittää kaksi viestiä, ensimmäinen olisi se, ettei ketään kiinnosta, oletko täysin vesiputousmallinen vai täysin ketterä. Toinen olisi, että pidä retrospektiivejä projektin lopun sijaan jokaisen sprintin lopussa. En tunne ketään, joka valmentaa tässä asiassa ja ei sanoisi sitä tärkeimmäksi asiaksi.

Galen Low: Juuri niin. Ennakoivan ja mukautuvan lähestymistavan etuja ja haittoja tarkasteltaessa yksi vahvimmista eduista on se, että voimme tarkastella työtä nopeammin.

Vesiputousprojektissa voidaan toki pitää väli-retrospektiivejä ja käyttää parempaa riskienhallintaa, ennakkoanalyyseja tai muuta vastaavaa. Ajattelutapa yhteistyöstä, pohdinnasta ja oppimisesta on kuitenkin sisäänrakennettu ketterän toimintatavan arvoihin ja periaatteisiin. Niiden avulla jatketaan iteroimista ja edetään vaiheittain kohti tavoitetta.

Dave Prior: Oppiminen on tärkeintä. Siksi ihmiset stressaantuvat, kun he sanovat tarvitsevansa tarkempia arvioita. Jos ne olisivat tarkkoja, niitä ei kutsuttaisi arvioiksi. Sinulla ei ole riittävästi tietoa arvataksesi mitään lähellekään tarkasti.

Teet siis parhaasi ja yrität jatkuvasti lähestyä sitä, mitä asiakkaalle pitää toimittaa, jotta hän saa arvonsa ja tiimi saa arvoa yhdessä työskentelystä. Se on myös todella tärkeää.

Galen Low: Ehkä tässä kiteytyy toimistoympäristön suurin valitus siitä, miksi ketterä toimintatapa ei ehkä toimi. Toimistossa voidaan sanoa tekevämme parhaamme, mutta asiakkaalle se kuulostaa tältä: odota hetki, maksan teille sprintistä näin paljon ja aiotte vain yrittää parhaanne?

Dave Prior: Mielestäni kyse on siitä, miten työmääritykset kirjoitetaan. Kun aloitin, kauan sitten, teimme työmäärityksen, työskentelimme vuoden ja annoimme sen asiakkaalle. Asiakas sanoi, ettei ollut tyytyväinen. Se tarkoitti, että työskentelisin seuraavan kuukauden ilmaiseksi, kunnes asiakas olisi tyytyväinen. Sen jälkeen saisimme lisää työtä, johon asiakas ei olisi tyytyväinen.

Aloin kirjoittaa työmääritykseni eri tavalla. Istuin asiakkaan kanssa ja sanoin: tässä on 12 asiaa, jotka minun on tämän työmäärityksen mukaan toimitettava. Varmista, että kaikki tarvitsemasi on tässä, koska kun annan sinulle nämä 12 asiaa, en halua kuulla, ettet ole tyytyväinen.

Haluan kuulla: tässä on hemmetinmoinen shekkisi. Nykyään kirjoitan työmääritykset hyvin eri tavalla. Kirjoitan: käsitykseni tarpeistasi on X. Keskustelujemme perusteella laajuuteen liittyy ehkä joitakin avoimia kysymyksiä. Tämän ymmärryksen perusteella uskomme tarvitsevamme näin monta ihmistä, näin paljon aikaa ja näin paljon rahaa.

Kyseessä on ketterä projekti, joten työskentelemme asiakkaan asettamien prioriteettien mukaisesti. Työmääritys tarkoittaa siis pohjimmiltaan sitä, että saavun kotiisi kuuden ihmisen kanssa. Leikkaamme nurmikon, leivomme kakkuja, kirjoitamme ohjelmistoa tai teemme mitä tahansa haluat. Mittari kuitenkin käy, ja sinun tehtäväsi on varmistaa, että saat tarvitsemasi.

Asiakkaan täytyy ottaa vastuu siitä, mitä tapahtuu, jos hän pyytää suunnittelemaan bannerin uudelleen 75 kertaa. Sen voi tehdä, mutta silloin hän ei saa muita haluamiaan asioita. Päätös on hänen. Tämä keskustelu on tärkeää käydä etukäteen, ja asiakkaan on oltava valmis ottamaan vastuu siitä, että hän ohjaa työn etenemistä.

Galen Low: Uskon, että kuulijani ajattelevat: jos kirjoittaisin toimistossani tällaisen työmäärityksen ja lähettäisin sen johdolle, pomoni tai johtoryhmäni kysyisi, mikä tämä on. Sen täytyy olla tätä määräävämpi.

Dave Prior: Se on liiketoimintapäätös. Kun työmääritys on määräävämpi, täytyy kuitenkin huomioida, ettei sitä haluava asiakas välttämättä edes tiedä, mikä on vialla. Hän päätti haluavansa tietyn asian, mutta kun rakennat sitä, hän tajuaa, ettei se oikeastaan olekaan sitä, mitä tarvitaan. Silloin joustoa ei ole.

Siinä on kompromissi. Asiakas voi saada lopputuotteen, joka vastaa hänen tarpeitaan, jos hän on valmis sitoutumaan aikaan. Epävarmuutta on joka tapauksessa, mutta tässä se tunnustetaan heti alussa. Se vaatii ehkä hieman enemmän rohkeutta.

Galen Low: Rohkeus on hyvä sana. Pidän erityisesti siitä, että käytät työmääritystä tilaisuutena osoittaa ymmärtäväsi, mikä ongelma on.

Ratkaisua ei ehkä vielä ole, mutta aloitat sanomalla, että käsityksesi asiasta on tämä. Pohjimmiltaan juuri tämä on joskus rikki toimiston ja asiakkaan suhteessa. Tiimisi vain toteuttaa vaatimukseni ja tekee pyytämäni asiat.

Sen sijaan pitäisi vallita luottamus siihen, että ymmärrät ratkaistavan liiketoimintaongelman ja että tarvitsen älykkäitä ihmisiä kehittämään tätä kanssani ja selvittämään asian.

Dave Prior: Se palaa aina ketterän toimintatavan julistukseen: asiakasyhteistyö sopimusneuvottelujen sijaan. Aiemmin kohtelin sopimuksia kilpenä, joka suojasi minua typeriltä asiakkailtani. Nykyään ajattelen niiden luovan näyttämön yhteistyölle.

Asiakas ei tiedä, mitä tarvitsee, enkä minä tiedä, miten se hänelle toimitetaan, mutta toimimme yhdessä. Asiakkaan täytyy astua mukaan silmät avoimina. Hänen täytyy ymmärtää, että häneltä vaaditaan enemmän, että hänen täytyy osallistua aktiivisemmin, mutta selvitämme asian yhdessä.

Galen Low: Se kääntää asetelman lähes päinvastaiseksi. Toimistolla on valtaa: kuuntele, sinun täytyy edelleen kertoa meille, mitä pitää tehdä. Me kerromme, kuinka kauan asiat kestävät ja mikä kapasiteettimme on, mutta etenemme sprintti kerrallaan.

Asiakas voi pyytää meitä leikkaamaan nurmikon tai siivoamaan kylpyhuoneen, ja me teemme sen. Olemme avoimia toiminnastamme, ja asiakas johtaa sitä. Sitten asiakas tajuaa, että hän hankki toimiston voidakseen syyttää jotakuta muuta, mutta nyt sanommekin vastuun olevan hänellä.

Dave Prior: Kun ihmiset alkoivat lisätä työmäärityksiinsä viivästymistä koskevia ehtoja, niitä ei ollut käytössä silloin, kun itse tein tätä työtä. Asiakas lupasi antaa palautteen kahdessa päivässä ja yleensä tekikin niin. Sitten sopimuksiin lisättiin kohta, jonka mukaan kaikki siirretään muualle, jos asiakas ei toimi näin.

Se on mielestäni edelleen melko rankaiseva tapa käsitellä asiaa. Haluaisin istua asiakkaan kanssa heti alussa ja sanoa: sinun täytyy olla kanssamme joka päivä. Jos haluat tämän toimivan, jos haluat meidän toimivan ketterästi, näin se toteutetaan.

Jos olet toimisto, joka yrittää myydä asiakkaalle ketterää toimintatapaa, kyse ei ole vain siitä, että kerrot hyvät uutiset. Kerrot hyvät uutiset ja käytät puolet asiakkaan ajasta. Miksi asiakas maksaisi siitä, että käytät enemmän hänen aikaansa? Se palautuu jälleen kysymykseen: minkä ongelman tämä ratkaisee?

Galen Low: Pysähdytään tähän. Minkä ongelman ketterä toimintatapa ratkaisee asiakkaalle tässä tilanteessa? Asiakkaan täytyy käyttää enemmän aikaa ja maksaa yhtä paljon rahaa saadakseen jotakin, joka toivottavasti on oikea ratkaisu ongelmaan. Hän ei kuitenkaan voi tällä hetkellä sanoa kenellekään: löysimme toimiston, joka rakentaa tämän ratkaisun.

Dave Prior: Voit sanoa, että ratkaisemme ongelman. Tärkeä osa on ongelmaan rakastuminen. Vanhan mallin mukaan osoitetaan jotakin ja mennään sitä kohti riippumatta siitä, mitä ympärillä tapahtuu: pandemia, markkinamuutokset tai mikä tahansa muu.

Tässä otetaan yksi askel, pysähdytään ja katsotaan ympärille. Jatketaanko tähän suuntaan vai käännytäänkö? Se on pohjimmiltaan samaa kuin lean startup -ajattelussa. Asiakkaalle annetaan mahdollisuus oppia ja mukautua, ja opimme ja mukaudumme yhdessä hänen kanssaan.

Jotta se toimisi, täytyy työskennellä yhdessä, tarkastella tilannetta ja mukautua koko matkan ajan. On eri asia sanoa haluavansa lääketieteellisen tutkinnon kuin sanoa haluavansa Harvardista lääketieteellisen tutkinnon tietyllä arvosanalla. Mitä jos et pääsekään Harvardiin? Silloin olet pulassa, mutta voit silti hankkia lääketieteellisen tutkinnon. Tai ehkä huomaat, ettet haluakaan lääkäriksi vaan eläinlääkäriksi.

Asiakkaalle halutaan antaa mahdollisuus oppia ja muuttaa suuntaa, mutta sillä on hintansa.

Galen Low: Pidän tästä yhteistyön ajatuksesta. Yhteistyö ja luottamus saavat sen toimimaan. Palataan siihen, mitä sanoit alussa: joskus toimintaa täytyy nähdä käytännössä ennen kuin siihen voi luottaa.

Dave Prior: En tunne ketään, joka olisi todella sitoutunut siihen ennen kuin on nähnyt sen toimivan.

Galen Low: Silloin myös sopimusneuvottelut muuttuvat. Niissä ei ole enää kyse itsensä suojaamisesta typeriltä asiakkailta ja heidän kohtuuttomilta vaatimuksiltaan. Niissä pyritään saamaan asiakas mukaan ensimmäiseen sprinttiin, jotta hän näkee toiminnan käytännössä. Sen jälkeen yhteistyö helpottuu sprintti sprintiltä ja iteraatio iteraatiolta.

Dave Prior: Riskin näkökulmasta uudelle asiakkaalle voisi aluksi ottaa töitä vain vuosien sijaan neljänneksen ajaksi. Jos tiimini on ainoa tiimi, jonka kanssa asiakas on työskennellyt, jos se toimittaa kahden viikon välein konkreettisia asioita, joita asiakas voi nähdä ja koskettaa, ja saa niistä palautetta, lisärahoituksen saamisessa ei ole ongelmaa.

En ole koskaan ollut projektissa, jossa en olisi saanut lisää rahaa, vaikka budjetti olisi laadittu vuositasolla. Asiakkaat eivät ole tottuneet näkemään tällaista nopeaa etenemistä, ja se tekee heihin vaikutuksen. Sitten he alkavat arvostaa sitä ja ovat valmiimpia sitoutumaan.

Tiimien ihmiset turhautuvat usein siihen, että asioita tehdään uudelleen. Suunnittelijat ja kehittäjät eivät pidä samojen asioiden tekemisestä kahdesti. Kun he näkevät, kuinka paljon parempi lopputulos on asiakkaalle ja loppukäyttäjälle, koska asia asetettiin heidän eteensä yhä uudelleen, toimintatavan merkitys on helppo osoittaa.

Galen Low: Pidän tuosta todisteesta käytännössä. Se kuitenkin tarkoittaa, että asiakkaalle täytyy sanoa: luota meihin, aloitetaan. Kun koet tämän, lopputulos on hyvä.

Dave Prior: Sanoisin mieluummin: luota meihin. Työskentelemme yhdessä, joten jos joku ei saa tarvitsemaansa, molemmat osapuolet ovat vastuussa. Asiakkaan täytyy kuitenkin olla valmis tällaiseen järjestelyyn.

Galen Low: Se on reilua. Halusin palata vielä kahteen aiemmin mainitsemaasi asiaan. Ensimmäinen oli, että työn vastaanottamisesta voi joutua kieltäytymään, mille monet toimistot ovat allergisia.

Dave Prior: Taloudellisesti ne eivät ole allergisia — ne eivät vain voi kieltäytyä. Niiden täytyy ottaa kaikki projektit.

Galen Low: Reilua. Toinen asia liittyi siihen, että asiakkaan kouluttaminen ketterään toimintatapaan voi riskienhallinnan näkökulmasta auttaa ansaitsemaan enemmän rahaa sen sijaan, että rahaa menetettäisiin valtavasti.

Se voi olla kannattava investointi. Monilla yhteisömme ihmisillä on juuri tämä ongelma. He ovat saaneet asiakkaan mukaan ketterään projektiin, mutta sitten he sanovat: sinä olet nyt tuotteenomistaja. Asiakas kysyy: mitä se tarkoittaa?

Dave Prior: Aivan. Mitä se työ tarkoittaa?

Galen Low: Juuri niin. Odotukset eivät täyty, kouluttamiseen ei ole budjettia ja kaikki opitaan kantapään kautta. Joku sanoi kerran minulle, ettei kukaan kouluta asiakasta asiakkaana olemiseen. Ajattelin silloin, miksi ei?

Dave Prior: Pitäisi kouluttaa. Ihmisille täytyy ehkä opettaa, miten ollaan hyvä asiakas.

Galen Low: Mainitsit toimistoja, jotka ovat järjestäneet toimintansa uudelleen ketteryyden ympärille. Lähettävätkö jotkin niistä asiakkaansa luoksesi koulutukseen?

Dave Prior: Sitä tapahtuu paljon. Monet toimistoihmiset tulevat koulutuksiini, ja monet toimistojen asiakkaat lähetetään koulutukseen, koska tämä on todella vaikea asia. Vaikka toimisto ottaisi vastuun asiakkaan valmentamisesta ja opettamisesta, se ei ole sen ydinosaamista.

Olen opettanut projektinhallintaa ja ketterää toimintatapaa yli 20 vuotta. Ihmisille, jotka ovat valmentaneet yhtä kauan, se on ammatti. He tekevät vain sitä ja opiskelevat sitä taitona.

Jos se on enemmän harrastus tai asia, joka on vain pakko tehdä, kokemusta ei ole tarpeeksi, jotta sillä voisi olla todellista vaikutusta. En sano, että jokaisen toimiston pitäisi palkata kouluttajia, mutta kyse on hyväksytystä riskistä. Opetat jotakin, jota itsekin vasta ymmärrät osittain. Se on mahdollista, mutta silloin opitaan yhdessä ja täytyy hyväksyä, että siihen liittyy riskejä, virheitä, väärinkäsityksiä ja kaikkea muuta.

Galen Low: Tämän pitäisi kuulua myös etukäteen tehtävään sopimukseen. Näen tilanteen nyt näin: toimistot sanovat olevansa ketterän toimintatavan asiantuntijoita ja ehkä kouluttavat asiakkaitaan siinä.

Dave Prior: He kävivät kanssani kaksipäiväisen kurssin ja ovat nyt asiantuntijoita. Näin tapahtuu.

Galen Low: Sitten kaiken pitäisi sujua täydellisesti. Se ei kuitenkaan hallitse odotuksia tiimin, asiakkaan eikä toimiston näkökulmasta. Tässä on kyse oppimisesta ja siitä, etteivät asiat ehkä suju ongelmitta. Jos ihanne on, että kaikki toimii täydellisesti eikä ongelmia koskaan esiinny, sitä ei todennäköisesti saavuteta.

Dave Prior: Se olisi sama kuin jos lukisin lentokoneiden lentämisestä kertovan kirjan, katsoisin muutaman opetusvideon ja opettaisin sitten sinut lentämään.

Galen Low: Miksi tämä lentokone sitten syöksyy maahan sprintti toisensa jälkeen?

Dave Prior: En ymmärrä. Luithan kirjan ja sait pätevyyden. Tällaisessa asiassa hyväksi tullaan vasta kokemuksen ja epäonnistumisten kautta.

Monilla toimistoilla on myös lyhytaikaisia asiakassuhteita: rakennetaan sovellus tai kampanja ja siirrytään sitten eteenpäin. Jos asiakas on jatkuvassa toimeksiannossa, tällainen työskentely voi sopia paremmin, koska pitkäaikainen suhde antaa mahdollisuuden kokeilla yhdessä.

Ehkä Scrum toimii, ehkä ei. Scrumin kahden viikon malli, säännöt ja muut piirteet eivät ehkä sovi toimistolle. Kanban voi olla parempi. Toimistojen, jotka eivät saa Scrumia toimimaan ja haluavat siksi siirtyä skaalautuvaan malliin, ei kuitenkaan kannata tehdä sitä. Skaalaaminen ei ole niiden ongelma.

Galen Low: Tehdään ongelmasta vielä suurempi.

Dave Prior: En osaa ryömiä, joten missä on moottoripyörä?

Galen Low: Erinomaista. Sama pätee joskus projektitiimeihin. Toimistojen resursoinnissa ihmisiä vaihdetaan sprintistä toiseen.

Tiimi ei opi yhdessä, koska ihmiset liikkuvat jatkuvasti projektista toiseen sinne, missä heitä tarvitaan, eivätkä pysty oppimaan tiiminä. Oletko nähnyt paljon tilanteita, joissa toimisto päättää siirtyä pysyviin tiimeihin?

Dave Prior: Vaihtoehtoja on useita. Monet organisaatiot siirtyvät projektikeskeisyydestä tuotekeskeisyyteen ja rahoittavat tiimejä. Toimistojen suositukseni on, että jos ne eivät aio sitoutua täysin Scrumiin tai vastaavaan, niiden tiimit voivat joutua työskentelemään useissa projekteissa samanaikaisesti.

Ehkä se on liiketoiminnan todellisuutta. Voidaanko kuitenkin rahoittaa pysyviä tiimejä? Jos pysyvä tiimi työskentelee seitsemän eri projektin parissa, sillä voi silti olla yksi työlista, ja se voi kehittää viestintämallejaan ja päästä tehokkaaksi tiimiksi. Jos tämä ei onnistu, Scrum ei todennäköisesti toimi.

Voisin käyttää vesiputousmallin, ketterän toimintatavan ja hybridin yhdistelmää tai mitä tahansa muuta. Kaikkeen ei tarvitse sitoutua täysimääräisesti. Voit ottaa siitä vain osia. Et ehkä silloin käytä Scrum-mallia tavalla, jonka Ken Schwaber hyväksyisi, mutta ketä kiinnostaa?

Ne ovat vain työkaluja. Käytä niitä hyödyksesi. Jos päivittäisestä Scrum-kokouksesta on apua, pidä sellainen. Älä kuitenkaan pidä sitä Slackissa, vaan kasvokkain ja reaaliaikaisena keskusteluna.

Monet paikat ohittavat käytäntöjä kokeilematta niitä ensin. Sanotaan vain, ettei pidetä sprinttikatsausta. Tai että sprinttikatselmus on sitä, kun yksi tiimi näyttää työnsä toiselle tiimille, vaikka se ei ole sprinttikatselmus.

On tärkeää kokeilla asioita ensin kurinalaisesti ja selvittää, mikä toimii ja mikä ei. Muutoksia voi tehdä sen jälkeen, mutta heti alussa ei pitäisi päättää, että noudatetaan esimerkiksi ketodieettiä, johon kuuluu Taco Bell, koska se ei toimi.

Galen Low: Testaa. Se ei ehkä sovi organisaatiollesi. On täysin hyväksyttävää, ettet käytä kaikkea sataprosenttisesti.

Dave Prior: Jos se ei toimi, hyvä. Testasit sitä, eikä se toimi. Tee jotakin muuta.

Galen Low: Ja opit samalla. Palaan taas ajatukseesi siitä, että tässä kaikessa on kyse oppimisesta.

Dave Prior: Kun aloitin, työskentelimme jatkuvasti öisin ja viikonloppuisin, koska kanssani työskentelevät ihmiset olivat kuin perhettä. Joimme yhdessä, työskentelimme yhdessä ja teimme kaiken yhdessä.

Jos pystyt luomaan tilan, jossa ihmiset oppivat ja kehittyvät jatkuvasti roolissaan, taidoissaan ja ammatissaan, he pysyvät mukana ja kestävät paljon vaivaa. Jos annat heille ympäristön, jossa he eivät voi tehdä niin, ja käsket heitä käyttämään prosessia, jota organisaatiorakenteesi ei salli, he eivät jää.

Galen Low: Tämä kiteyttää asian minulle. Tässä ei ole kyse täydellisestä prosessista, viitekehyksestä tai menetelmästä, johon kaikki sitoutuvat ja jota kaikki noudattavat. Tärkeää on, että ihmiset sitoutuvat johonkin ja noudattavat sitä. Kyse on luottamuksesta ja mahdollisuudesta tehdä yhteistyötä.

Kyse on siitä, että voimme oppia yhdessä. Yksityiskohtaiset väittelyt siitä, sisältyykö lähestymistapaan yksi tietty idea, ehto, käsite tai viitekehys, eivät ratkaise asiaa. Oleellista on, toimitammeko työn paremmin vai emme.

Dave Prior: Jos olen asiakas ja vaihtoehtoni ovat toimisto, joka antaa erittäin yksityiskohtaisen ja tarkasti määritellyn työmäärityksen, joka toimii kuin suolakaivos, tai paikka, jossa sanotaan, että tämä on käsityksemme, mutta ihmiset ovat innostuneita, intohimoisia ja sitoutuneita, palkkaan jälkimmäiset.

He sitoutuvat yhtä vahvasti kuin minä, ja selvitämme asian yhdessä. Frederick Taylorin aikana suolakaivoksen kaltainen malli toimi tehtaassa, jossa rakennettiin koneenosia. Me emme kuitenkaan tee sellaista työtä. Tämä on tietotyötä ja täysin erilaista.

Galen Low: Se on todellakin erilaista työtä. Pidän ajatuksesta, että kyse on intohimosta. Ihmisistä, jotka ovat intohimoisia työstään ja ymmärtävät sitä. Valitsisin itsekin heidät.

Se täytyy sisällyttää malliin. Minulla on kokemusta liiketoiminnan kehittämisestä, ja tämä on paljon parempi myyntiviesti kuin se, että noudatamme oppikirjan mukaista ketterää toimintatapaa, kaikilla on sertifikaatti ja noudatamme kaikkea pilkuntarkasti.

Kiehtovaa on se, että perehdymme ongelmaan yhdessä, koska välitämme siitä, pidämme siitä ja olemme hyviä työssämme. Työskentelemme asian parissa yhdessä, ja sinulla on nyt tiimi eikä vain joukko tekosyitä esittäviä ihmisiä.

Dave Prior: Tuemme toisiamme ja autamme toisiamme kasvamaan yhdessä.

Galen Low: Hienoa. Haluan palata vielä nopeuteen. Olemme puhuneet toimistomallin uudelleenjärjestämisestä ketterää kulttuuria varten ja asiakkaiden kouluttamisesta. Joissakin organisaatioissa asiakkaat eivät kuitenkaan pysy tahdissa.

Puhumme Scrum-mallin kahden viikon sprinteistä, päivittäisistä tilannekatsauksista ja siitä, että asiakkaan täytyy osallistua. Asiakkaan odotetaan tekevän päätöksiä lennossa sen sijaan, että asia kierrätettäisiin organisaatiossa kolme tai neljä viikkoa.

Miten toimistot voivat auttaa asiakkaita työskentelemään tällä nopeudella tai arvioida jo etukäteen, mitkä mahdollisuudet täyttävät kriteerit, jotta asiakas pysyy vauhdissa?

Dave Prior: Asiakas ehkä pystyy siihen. Siitä täytyy keskustella ja sopia etukäteen. Jos hän ei pysty, asiaa ei pitäisi käsitellä niin, että asiakas on huono tai häntä rangaistaan.

Miksi näin tapahtuu? Onko odotus ollut epärealistinen? Mikä olisi realistista? Jokaisessa sprintissä on kaksi kokeilua: miten toimitamme asiakkaalle arvoa ja miten opimme työskentelemään paremmin yhdessä tiiminä? Asiakas on osa tiimiä.

Jos hän ei pysty reagoimaan niin nopeasti tai joutuu hakemaan hyväksynnän toiselta tasolta, selvittäkää, mitä voitte tehdä. Asiakkaallakin on omat ongelmansa. Hän työskentelee organisaatiossa, joka ei ole ketterä, ja joutuu kulkemaan samojen esteiden läpi kuin tekin.

Kun tiedätte tämän, voitte mukautua. Ehkä työlistalla täytyy olla tarpeeksi asioita, jotta tiimi toimittaa työtä ymmärtäen, että asiakkaalle valmis tarkoittaa tosiasiassa valmista vasta kaksi viikkoa sprintin jälkeen, kun lisäpalaute on saatu. Se ei ole Scrum-mallia, mutta ketä kiinnostaa?

Galen Low: Tästä saan sellaisen kuvan, että toimimmeko ketterästi oikein? Kyllä.

Dave Prior: Kaikki toimivat oikein. Kunhan pidätte retrospektiivejä ettekä yritä järjestää päivittäistä Scrum-kokousta Slackissa, kaikki toimii oikein.

Galen Low: Päätän keskustelun yllätyskysymykseen. Olemme puhuneet siitä, että kyse on työkaluista. Ketterä toimintatapa on työkalu, eikä se ehkä sovi kaikille projekteille tai organisaatioille.

Samalla puhumme siitä, että koko organisaation kulttuuria täytyy joskus muuttaa. Toimisto voi päättää sitoutua vahvemmin, vaikka emme sano, että jokaisen toimiston pitäisi järjestää toimintaansa aina Scrumin ympärille.

Yritystasolla tehdään kuitenkin muutoksia. Asiakasorganisaation kulttuurin täytyy myös olla ketterämpi ja joustavampi, tai sille täytyy tehdä mukautuksia. Onko kyse siis siitä, että kaikkien organisaatioiden ja niiden kulttuurien pitäisi muuttua ketterämmiksi?

Vai onko edelleen tilaa sanoa, että tähän otan vesiputousmallin työkalun? Onko ristiriitaista sanoa, että minulla on kaksi vasaraa, ketterä vasara ja vesiputousvasara, ja joskus käytän molempia? Onko se ristiriidassa sen kanssa, että organisaatiossamme on ketterä kulttuuri?

Dave Prior: Ketterän kulttuurin tavoittelu on tavallaan väärä tavoite. Pyrkisin inhimilliseen kulttuuriin, joka antaa ihmisille mahdollisuuden kukoistaa ja tuottaa arvoa yhdessä.

Kun teen ketteriä projekteja, käytän kaikissa niissä perinteistä riskirekisteriä. Se on todella hyödyllinen työkalu, johon sidosryhmät voivat purkaa pelkonsa ja jonka avulla voin näyttää ne heille.

Hyvän projektipäällikön täytyy sopeutua yleisöönsä. Jos kaikki asiakkaasi ovat tottuneet vesiputousmalliin, älä yritä syöttää heille valtavaa määrää burndown-kaavioita, koska he eivät tiedä, mitä niillä tehdään.

Ota käyttöön mitä tahansa työkaluja ja käytäntöjä, joita tarvitset tuottaaksesi asiakkaalle arvoa. Jos tavoite on inhimillinen ympäristö, joka tuottaa asiakkaalle arvoa, anna sen ohjata toimintaa. Älä murehdi liikaa siitä, onko jokin riittävän ketterää.

Kukaan ei ole koskaan riittävän ketterä. Jos joku sanoo olevansa ketterä, hän on lopettanut ketterän toiminnan sillä hetkellä. Jopa tämän ajattelutavan kehittäjät selvittävät sitä edelleen. Se on tämän asian kauneus: epätäydellinen ja keskeneräinen malli, johon me kaikki saamme kirjoittaa oman osamme.

Voit vaikuttaa muutokseen. Olen varma, että toimistoissa kehitetään parhaillaan asioita, jotka muuttavat sitä, miten toimistot omaksuvat ketterän toimintatavan. Parhaassa tapauksessa digitaalitoimistoille syntyy oma versio.

Galen Low: Pidän tästä todella paljon ja toivoisin, että useampi sanoisi sen ääneen. On virkistävää kuulla, että pidetään asiat inhimillisinä. Tässä ei ole kyse kaikkien työkalupakin työkalujen käyttämisestä.

Sama ongelma tulee vastaan PMI:n puolella. Ihmiset sanovat oppineensa kaikki prosessit ja yrittävät käyttää niitä kaikkia projektissaan, mutta se ei toimi.

Dave Prior: Tein itse saman. Kun sain PMP-sertifikaatin, toteutin PMBOK-opasta alusta loppuun yrityksessä. Se kesti kolme viikkoa, ja uskottavuuteni palauttamiseen meni kaksi vuotta.

Galen Low: Vau. Selvä.

Dave Prior: Kaikki sanoivat, että unohtakaa tuo. Emme täytä kaikkia näitä typeriä lomakkeita. Se on myös työkalupakki. PMBOK-oppaan kaikkea ei ole tarkoitus käyttää.

Galen Low: Aivan. Sama pätee ketterään toimintatapaan. Projektipäällikön tehtävästä tulee yhteistyön orkestrointi: miten tehdään hyvää työtä, tuotetaan asiakkaalle arvoa, opitaan toisiltamme ja kehitytään matkan varrella.

Käytetään siihen sopivia työkaluja. Jos ne eivät toimi, lopetetaan niiden käyttö.

Dave Prior: Juuri niin.

Galen Low: Tämä on todella virkistävää kuulla, toivottavasti myös kuulijoista. Tiedän, että kyseessä on valtava haaste.

Dave Prior: Jim Bensonin kirjoittama teos The Collaboration Equation sisältää paljon hyvää tietoa inhimillisen työpaikan luomisesta. Hän kehitti henkilökohtaisen Kanbanin yhdessä Tonianne DeMarian kanssa ja Lean Coffeen Jeremy Lightsmithin kanssa.

Galen Low: Hienoa. Tutustun siihen ja lisään linkin ohjelman muistiinpanoihin. Jo pelkkä otsikko kuulostaa todella kiinnostavalta.

Dave Prior: Se on todella hyvä kirja.

Galen Low: Dave, kiitos paljon, että olit kanssamme tänään. On ollut suuri kunnia saada sinut mukaan. Jos ihmiset haluavat oppia lisää työstäsi, miten he löytävät sinut?

Dave Prior: He voivat mennä osoitteeseen drunkenpmradio.com. Teen siellä podcastia. He voivat myös vierailla LeadingAgilessa. LinkedIn on luultavasti helpoin tapa tavoittaa minut, koska en enää oikeastaan käytä muita sosiaalisen median työkaluja ennen kuin selviää, mitä niistä pitäisi käyttää.

Galen Low: Tilanne on siellä tällä hetkellä melko levoton, eikö? LinkedIn on vakaa vaihtoehto. Lisään kaikki nämä linkit ohjelman muistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran.

Dave Prior: Kiitos kutsusta. Tämä oli todella hauskaa. Minua haastatellaan harvoin, joten tämä oli hienoa.

Galen Low: Niinpä. Saatamme kutsua sinut vielä uudelleen. Tämä on niin laaja aihe, että kuulijoille syntyy varmasti lisää kysymyksiä. Haluaisimme saada sinut takaisin.

Siinä kaikki tällä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme! Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja lue lisää. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta!