Innovaatio vastaan riski: miten Mastercardin entinen johtaja suunnittelee tekoälystrategiaa

Galen Low: Kun puhutaan tekoälyyn liittyvästä muutoksesta yritysmaailmassa, voiko kuka tahansa olla innovatiivinen? Ja jos voi, millaiset ainesosat ja olosuhteet voivat edistää innovointia?

JoAnn Stonier: Innovointi on lihas, jota täytyy harjoittaa aivan kuten mitä tahansa muutakin. Vaikka uskon, että kenet tahansa voidaan kouluttaa innovatiiviseksi, en tiedä, onko se synnynnäinen taito jokaiselle liike-elämän ammattilaiselle.

Galen Low: En voi olla kysymättä innovoinnin ja riskin välisestä jännitteestä, koska kaikki tekoälyhype väittää kaiken olevan mahdollista. Se ei kuitenkaan tarkoita, että voisimme käytännössä vain jättää riskit huomiotta.

JoAnn Stonier: Uskon, että riskien ja innovoinnin välillä tarvitaan tasapaino. Sinulla on edelleen organisaatio johdettavanasi ja asiakkaat, joiden tarpeista täytyy huolehtia. Kun muutat yritystäsi kohti seuraavaa sukupolvea, haluat hallita riskejä niin, ettet ensin vahingoita nykyistä perusliiketoimintaasi. Strategian, tavoitetilan ja liiketoimintastrategian soveltamisen riskien hallinta tekoälyyn, teknologiaan ja henkilöstöstrategioihin on mielestäni erittäin tärkeää, koska sen avulla voit luoda muutoskartan.

Galen Low: Miksi muotoiluajattelu on juuri nyt tärkeämpää kuin koskaan yritysmaailmassa?

JoAnn Stonier: Annat työntekijöidesi käyttöön työkaluja, joita heillä ei ole koskaan aiemmin ollut ja joiden avulla he voivat toimia nopeammin. Työntekijäsi voivat luoda agentteja, jotka suorittavat tehtäväsarjoja. Jos et ole antanut heille muotoiluun liittyviä ohjeita siitä, miten agentit luodaan tai miten generatiivista tekoälyä käytetään, teet itsellesi karhunpalveluksen.

Galen Low: Tervetuloa The Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia työskentelemään älykkäämmin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään luottavaisin mielin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme todellisiin strategioihin, nouseviin trendeihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman tarinoihin. Ohjaatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallitset tekoälytyönkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen kurissa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme innovoinnin ja riskin välisestä luontaisesta jännitteestä sekä siitä, millainen rooli muotoiluajattelulla voi olla tekoälyyn liittyvässä muutosstrategiassa. Käymme läpi, miten riskejä välttelevät yritykset voivat rakentaa innovointikulttuuria etulinjasta aina johtoryhmään ja hallitukseen asti. Tarkastelemme myös keinoja pysyä innovatiivisena tilanteessa, jossa kukaan ei voi varmasti tietää, miltä maailma näyttää kymmenen, viiden tai edes kahden vuoden kuluttua.

Vieraana on JoAnn Stonier, Design at Work -yrityksen pääjohtaja ja omistaja sekä MasterCardin entinen data- ja tekoälyasioiden fellow. JoAnn on kansainvälisesti tunnettu data-asiantuntija ja strategi, joka on luonut yritystason data- ja hallintastrategioita, jotka mahdollistavat datainnovoinnin ja samalla hallitsevat datariskejä. Hän on toiminut muun muassa American Expressin operatiivisena johtajana ja tietosuojajohtajana sekä MasterCardin datajohtajana ja tekoälyn ja datan fellow’na.

Hän toimii myös Carnegie Mellon -yliopiston opettajana, jossa hän opettaa strategiaa ja operaatioita alan ja armeijan ammattilaisille CDAIO-ohjelmassa. Lisäksi hän on Pratt Instituten dosentti ja opettaa siellä liikejuridiikkaa, immateriaalioikeutta ja liiketoimintastrategiaa osana muotoilujohtamisen maisteriohjelmaa.

Hänen todellinen intohimonsa on kuitenkin muotoilu – asia, joka saattaa tuntua palapelipalalta, joka ei sovi yhteen hänen oikeustieteellisen tutkintonsa ja pitkän rahoitusalan uransa kanssa. JoAnnin yritys Design at Work on newyorkilainen sisustusalan suunnittelutoimisto, joka tarjoaa palveluja sekä yritys- että yksityisasiakkaille. Palaamme myöhemmin tässä jaksossa siihen, miksi tämä ei ole niin outoa kuin miltä se saattaa vaikuttaa.

JoAnn, kiitos kun liityit seuraani tänään.

JoAnn Stonier: Kiitos, Galen. On ilo olla täällä.

Galen Low: Kun kirjoitin esittelyäsi, ajattelin, että tässä on yksinkertaisesti niin paljon kerrottavaa. Olisin voinut lyhentää sitä, mutta en olisi tehnyt sinulle oikeutta. Kaikki tuntui olennaiselta. Kiitos, että tulit ohjelmaan.

JoAnn Stonier: Täytyy sanoa, että tämä oli perusteellisin esittely pitkään aikaan, joten se sai minut hymyilemään.

Galen Low: No, siinä olikin jo kokonainen jakso. Olemme valmiita. Ei, hyvä tästä tulee. Olen todella nauttinut kanssasi keskustelemisesta. Olemme jutelleet aiemminkin, ja valmistellessamme tätä jaksoa keskustelimme vielä hieman lisää.

Tiedän, että voisimme viedä tämän keskustelun moneen suuntaan. Olet oikea tiedon aarreaitta, mutta pitääkseni itseni maan pinnalla tässä on pieni suunnitelma, jonka hahmottelin meille tänään. Aloitetaan suurella kysymyksellä, johon kuulijani haluavat vastauksen.

Sen jälkeen haluan purkaa aihetta ja keskustella kolmesta pääasiasta. Ensinnäkin haluan puhua muotoiluajattelun roolista liiketoimintastrategiassa ja siitä, miksi sen merkitys kasvaa tekoälyn aikakaudella. Sen jälkeen tarkastelemme tapoja, joilla tiimit ja organisaatiot voivat rakentaa innovoinnin ja riskienhallinnan kulttuuria tuntematta jäävänsä jälkeen.

Lopuksi haluan kuulla näkemyksesi siitä, miltä tulevaisuus näyttää muutoksen ensimmäisten aaltojen ja tekoälyteknologian seuraavien harppausten jälkeen. Kuka voittaa ja kuka häviää? Miltä tämä kuulostaa?

JoAnn Stonier: Helppoja kysymyksiä.

Galen Low: Niinpä. Yksinkertainen kahvikeskustelu, aivan tavallinen keskustelu.

Halusin todella hyödyntää tätä tietämystä, koska sinulla on valtavasti kokemusta asioista, joista on tulossa erittäin merkityksellisiä kaikilla toimialoilla – erityisesti säännellyillä toimialoilla ja rahoituspalveluissa. Ennen kuin menen siihen, ajattelin aloittaa yhdellä suurella kysymyksellä.

Yritykset kaikilla toimialoilla ja etenkin säännellyillä aloilla, kuten rahoituspalveluissa, yrittävät parhaillaan muuttaa liiketoimintamallejaan pysyäkseen kilpailijoidensa vauhdissa tekoälyn ja muiden tekijöiden aiheuttaman murroksen keskellä. Tämä on meille tuttua, mutta vaikka innovointia on viime vuosikymmeninä markkinoitu kilpailuetuna ja asiana, johon jokaisen yrityksen ja ammattilaisen pitäisi pyrkiä, pelikenttä ei aina olekaan niin tasainen kuin voisi ajatella.

Kysymykseni kuuluu: kun puhutaan tekoälyyn liittyvästä muutoksesta yritysmaailmassa, voiko kuka tahansa olla innovatiivinen? Ja jos voi, millaiset ainesosat ja olosuhteet voivat edistää innovointia?

JoAnn Stonier: Mielenkiintoinen kysymys. Uskon, että innovointi on lihas, jota täytyy harjoittaa kuten mitä tahansa muutakin. Vaikka kenet tahansa voidaan kouluttaa innovatiiviseksi, en tiedä, onko se synnynnäinen taito jokaiselle liike-elämän ammattilaiselle.

Kun asiaa ajattelee, monet kokeneet johtajamme on koulutettu ajattelemaan ennen kaikkea riskejä. He tulevat esimerkiksi rahoitusalalta, jossa hallitaan rahaa, ja meillä on taipumus välttää riskiä, joka voisi johtaa rahan menettämiseen. Tai he ovat juristeja, jotka haluavat välttää lain rikkomista.

Sitten meillä on innovointilaboratoriot, joihin sijoitamme innovoijamme ja luovat ajattelijamme. Toimialasta riippuen heitä voi olla markkinoinnissa tai mainonnassa. Viihteen ja viestinnän aloilla saatetaan toki nojata hieman enemmän innovointiin.

Mielestäni innovointi tarkoittaa kuitenkin asioiden tarkastelemista uusin silmin ja sen ymmärtämistä, mikä tulevassa tilanteessa on erilaista nykyhetkeen verrattuna. Mikä liiketoimintamallissasi muuttuu? Mikä arvoketjussasi muuttuu? Tällä hetkellä muuttuu valtavan moni asia, eikä kyse ole vain tekoälystä.

Tekoäly on työkalu, joka työntää meitä kohti suurempaa muutosta. Olipa kyse toiminnallisesta tekoälystä tai generatiivisesta tekoälystä, työpaikkasi muuttuu. Ihmisten hyödyntämistavat muuttuvat. Teknologian käyttötavat muuttuvat. Se, miten asiakkaasi haluavat kuluttaa tuotteitasi ja palvelujasi, muuttuu. Olemme jo käyneet läpi monia muutossyklejä.

Yrityksemme ovat muuttuneet vähemmän fyysisiksi ja digitaalisemmiksi. Tämän näki selvästi aiempina joulusesonkeina, kun ihmiset siirtyivät kivijalkaliikkeistä verkkokauppaan. Jos olet vähittäiskauppias ja ymmärrät tämän, kysymys kuuluu, miten haluat muuttaa tätä yhdistelmää.

Miten tasapainotat halun tarjota edelleen upean myymäläkokemuksen ja toisaalta tarpeen vastata siihen, että ihmiset haluavat tehdä suuren osan ostoksistaan digitaalisessa maailmassa? Vastaus on siis kyllä: uskon, että kaikki voivat innovoida. Tarvitsevatko ihmiset koulutusta? Kyllä. Uskon myös, että he tarvitsevat luvan olla luovia.

Se on hieman vaikeampaa silloin, kun monet johtajat ovat jättäneet luovat kykynsä varhaisiin kouluvuosiinsa eivätkä ole kehittäneet luovuuttaan sen jälkeen. He ovat olleet kiireisiä hallitessaan liiketoimintansa riskejä.

Galen Low: Pidän todella tuosta kehyksestä, erityisesti lihasvertauksesta.

Luin LinkedIn-virrassani jotakin, ja taisin nähdä siellä lauseen: älä vertaa omaa alkuasi jonkun toisen keskivaiheeseen. Pidän ajatuksesta, että joskus olemme hieman etääntyneet luovasta puolestamme. Uramme ja toimialamme ovat voineet viedä meitä siihen suuntaan.

Arkemme saattaa olla vähemmän luovaa ja innovatiivista, ja olemme liian lähellä tekemistämme pystyäksemme ottamaan etäisyyttä. Kyse voi olla eräänlaisesta lihasten surkastumisesta. Vaikka luovuus olisi ollut aiemmin vahvaa, saatat joutua rakentamaan sitä uudelleen alusta. Työelämän ihmiset ovat tässä eri vaiheissa.

Työskentelin jonkin aikaa konsultoinnissa, jossa meillä oli innovointikeskus. Olin aluksi skeptinen, mutta sitten ymmärsin sen tarkoituksen. Se oli pohjimmiltaan kuin kuntosali, joka auttoi johtoryhmiä ja kaikenlaisten toimialojen esihenkilöitä harjoittamaan innovointilihastaan.

JoAnn Stonier: Siellä on hieman vapautta ja väljyyttä, mahdollisuus astua syrjään totutuista toimintatavoista.

Tarvitsemme hyväksi havaittuja toimintatapoja. Meillä on sidosryhmiä, joille olemme vastuussa: osakkeenomistajat, sijoittava yleisö, työntekijät ja asiakkaat. Meidän on saatava aikaan tuloksia. Yritykset ovat olemassa tuottaakseen, ja haluamme tuottaa todella hyviä tuloksia.

Innovointi sisältää kuitenkin jonkin verran riskiä, koska kokeilet jotakin uutta, joka ei ehkä toimi ensimmäisellä kerralla. Ensimmäinen prototyyppi voi olla surkea, ja vasta toinen tai kolmas voi olla erinomainen ja saada aikaan muutoksen. Se tarkoittaa, että sinun täytyy löytää uudelleen leikin ja kokeilemisen tunne.

Tarvitaan tutkiva hetki, jotta voit suunnitella paremman hiirenloukun, niin sanotusti. Nyt tekoäly on niin mullistava työkalu, että sen avulla voit mielestäni iteroida innovaatioita paljon nopeammin. On aika vapauttaa tämä osa omasta työkalupakistasi.

Galen Low: Pidin myös kuvaamastasi ekosysteemistä. Kyse ei ole vain ylhäältä alaspäin johdetuista yrityksistä, jotka yrittävät kilpailla keskenään käskemällä ihmisiä muuttumaan, innovoimaan ja ottamaan tekoälyn käyttöön. Myös asiakkaidemme käyttäytymisellä ja heille syntyneillä odotuksilla on merkitystä.

Pidin verkkokauppaesimerkistäsi. Muistan, kuinka ihmiset jonottivat kauppoihin ja jotkut jopa yöpyivät niiden ulkopuolella. Nyt en ole käynyt alennusmyyntipäivänä kaupassa kymmeneen vuoteen. Odotukset muuttuvat, ja sekin ajaa muutosta.

JoAnn Stonier: Näin on. Asiakkaiden lisäksi myös toimittajien ja työntekijöiden toiveet ja työskentelytavat muuttuvat. Kaikki tämä muuttaa liiketoimintaympäristöä. Ennen tekoälyä puhuimme koronasta ja siitä, miten työntekijät halusivat erilaisen työympäristön.

Sopeuduimme siihen. Aina on jonkinlaista muutosta, johon innovoimme. Tällä hetkellä samaan aikaan tapahtuu vain niin monta muutosta, että innovoinnista tulee entistä tärkeämpää. Uskon myös, että innovoinnin vauhti on nopeampi kuin koskaan aiemmin.

Galen Low: Haluan palata tuohon myöhemmin. Olet maininnut useita kertoja organisaation rakenteen sekä sen, mitä työntekijäkokemukselta ja johtoryhmältä vaaditaan. Ennen sitä haluan kuitenkin ottaa askeleen taaksepäin ja selittää palapelin osan, joka ei näytä sopivan joukkoon.

Kun tapasimme, olin valitettavasti loukannut huuleni, mutta suhtauduit tilanteeseen hienosti ja kävimme hyvän keskustelun. Minulla oli side huulessani, ja sinä olit juuri jättänyt MasterCardin data- ja tekoälyasioiden fellow’n tehtävän. Sanoit, että voit nyt keskustella hienojen ihmisten kanssa ja keskittyä toiseen intohimoosi, muotoiluun.

Voitko kertoa kuulijoilleni, miten rakkautesi muotoiluun johti sinut data- ja tekoälyasiantuntijaksi maailman suurimpiin rahoituslaitoksiin ja sitten takaisin muotoilun pariin?

JoAnn Stonier: Toki. Taustani kuvauksessa on yksi asia, joka ei tunnu sopivan muiden joukkoon, vaikka tässä vaiheessa se käy mielestäni järkevämmäksi kuin koskaan.

Olen iloinen, että palapelin osa alkaa asettua paremmin paikalleen. Kuten ystävällisesti mainitsit, minulla on paljon erilaisia tutkintoja, osittain siksi, että kyllästyn helposti. Olen opiskellut tietojenkäsittelytiedettä, laskentatoimea ja rahoitusta, ja olen juristi. Kaikki nämä ovat palvelleet minua hyvin urallani.

Olen työskennellyt monenlaisissa rahoitusalan tehtävissä. Tietokoneavusteinen tilintarkastus oli ensimmäisiä työtehtäviäni. Olen ollut talousanalyytikkona, tehnyt uudelleensuunnittelua ja tehokkuustutkimuksia sekä työskennellyt tietenkin juridiikan parissa. Kun minusta tuli tietosuojavastaava, tutustuin dataan tietosuojajuristina.

Data on uusien tuotteiden ja ratkaisujen raaka-aine. Internet teki monista tuotteista digitaalisia, joten kaikki nämä tuotteet ja ratkaisut oli toimitettava digitaalisesti samalla, kun ihmisten henkilötietoja kunnioitettiin.

Minulla oli kuitenkin myös muotoilututkinto. Se syntyi osittain syyskuun 11. päivän traagisten tapahtumien jälkeen. Nuorena, ennen lukioikää, rakastin taidetta. Luovuudesta puheen ollen rakastin luomista ja hain taidelukioon, johon pääsin. Vanhempani kuitenkin sanoivat, että menisin tavalliseen akateemiseen lukioon ja voisin opiskella taidetta myöhemmin.

Kun syyskuun 11. päivän tapahtumat sattuivat ja työskentelin tuolloin American Expressillä, ajattelin vuoden 2002 alussa, mitä en ollut koskaan tavoitellut. Ajattelin kaikkia niitä ihmisiä, jotka eivät enää olleet kanssamme eivätkä saaneet mahdollisuutta tehdä uudenvuodenlupausta tai toteuttaa unelmiaan. Tajusin, etten ollut koskaan tehnyt mitään taiteen ja muotoilun parissa.

Niinpä tutustuin muotoilukouluihin ja sisustusalan koulutuksiin, koska se kiinnosti minua. Palasin opiskelemaan ja hankin muotoilututkinnon.

Miten tämä liittyy kaikkeen muuhun? Muotoilun oppiminen tarkoittaa pohjimmiltaan rajoitteiden hyödyntämisen oppimista. Sisustusmuotoilussa on otettava huomioon huoneen koko, budjetti, sähkön sijainti, ikkunoiden paikat ja se, muutetaanko ikkunoita. Puretaanko seinät? Voidaanko niitä purkaa? Mitkä ovat parametrit, tyyli ja värit?

Jos asiakkaalla on kaikki nämä toiveet, se ei eroa uuden liiketoimintaprosessin suunnittelusta. Mikä on budjetti? Mitkä ovat rajoitteet? Mitkä osastot voivat siirtää asioita? Mitä ei voi siirtää? Mistä asiakkaat ja toimittajat voivat neuvotella?

Tilintarkastustaustani ansiosta hahmotan asioita loogisesti ja visuaalisesti. Muotoilututkintoni auttaa minua visualisoimaan seuraavan vaiheen.

Miten alat rakentaa seuraavaa vaihetta? Tietosuoja- ja datajohtajana sekä myöhemmin tekoälyn parissa työskentelyssä on pitänyt jatkuvasti päättää, mitä muutoksia on tehtävä tänään huomista varten. Se vaatii paljon muotoiluajattelua.

Muotoilututkintoni on pitkään ollut salainen aseeni sen pohtimiseen, miten löydetään tarvittavat elementit, suunnitellaan, kehitetään ja toimitetaan – muotoilun neljä d:tä. Miten näitä periaatteita käytetään datan, analytiikan ja teknologian avulla luotujen tuotteiden ja projektien toimittamiseen samalla tavalla kuin uuden keittiön tai kokoushuoneen suunnitteluun?

Nämä asiat todella yhdistyvät, mutta useimmilta ihmisiltä kestää hetki nähdä, miten ne liittyvät toisiinsa.

Galen Low: Pidän lähestymistavastasi, koska keskustelun alussa puhuimme luovuudesta. Monille luovuus tarkoittaa rajattomuutta: tee mitä tahansa, ajattele pilvissä ja usko, että mahdollisuudet ovat rajattomat.

Sinä lähestyit asiaa rajoitteiden kautta. Sisustusmuotoilussa on budjetti ja vaatimukset. On tehtävä selvitystyötä ja ajateltava kaikkea väreistä sähköjen ja putkien asentamiseen.

Se on hyvä näkökulma. Kulttuurissamme on taipumus ajatella, että luova ihminen tekee mitä sattuu ja keksii nerokkaita ideoita – kuin stereotyyppinen hullu keksijä.

Luovuus ei kuitenkaan tarkoita vain sitä. Kuten sanoit, kyse on sellaisen asian suunnittelusta, jota ei vielä ole. Kuvitellaan, mitä voisi olla olemassa, ja suunnitellaan jotain, joka vastaa valmistuttuaan tarpeisiin.

JoAnn Stonier: Sanon Prattin muotoiluopiskelijoilleni jatkuvasti, että heidän supervoimansa on kyky nähdä asioita, joita muut eivät vielä pysty näkemään.

Sitä muotoilija tekee. Hän kuvittelee asioita, joita ei vielä ole olemassa. Eikö se ole erittäin haluttu taito aikana, jolloin muutos on välttämätön? Jos yrityksessäsi on muotoilijoita, keskustele heidän kanssaan. He eivät välttämättä tiedä kaikkea tekoälystä, mutta jos nämä asiat yhdistetään, voidaan saada aikaan paljon.

Muutos vaatii kykyä alkaa nähdä asioita, jotka voisivat olla olemassa, ja tunnistaa, mitä todella tarvitaan. Se on jännittävä vaihe. On hauskaa tehdä tätä työtä, asettaa panoksia sille, mitä todennäköisesti tapahtuu, ja toteuttaa asiat toistettavalla tavalla niin, että ymmärtää periaatteet.

Mitkä ovat rakennuspalikat, joiden päälle rakennat? Kun osaat selittää ne muille, he voivat rakentaa samalla tavalla.

Galen Low: Monet entiset työtoverini työskentelivät ihmiskeskeiseen muotoiluun keskittyvissä toimistoissa ja konsulttiyrityksissä. He hymyilevät varmasti, jos kuuntelevat tätä, koska muotoilu on tärkeää.

Mainitsit aiemmin muotoiluajattelun. Jotkut suhtautuvat siihen epäilevästi ja ajattelevat sen olevan vain erilainen tapa puhua liiketoiminnasta niin, että se kuulostaa hienolta ja hauskalta.

Minut koulutettiin kuitenkin ajattelemaan, että on tärkeää, että kaikilla on yhteinen sanasto sille, mitä muotoilulla tarkoitetaan ja mitä yritämme saavuttaa. Muotoiluajattelu ei ole uusi asia, mutta keskustellessani kanssasi vaikuttaa siltä, ettei se ole vanhentunut idea. Ehkä sen paras aika on vasta edessä.

Miksi muotoiluajattelu on juuri nyt tärkeämpää kuin koskaan yritysmaailmassa?

JoAnn Stonier: Tekoäly demokratisoi teknologiaa. Annat työntekijöidesi käsiin työkaluja, joita heillä ei ole aiemmin ollut ja joiden avulla he voivat toimia nopeammin.

Työntekijät voivat luoda agentteja, jotka suorittavat tehtäväsarjoja. Jos et anna heille suunnitteluohjeita agenttien luomisesta tai generatiivisen tekoälyn käyttämisestä, teet itsellesi karhunpalveluksen, koska jokainen suunnittelee eri tavalla. Yhteisiä periaatteita ei ole.

Muotoiluajattelu auttaa ymmärtämään, mikä on tärkeää ja mikä ei. Se auttaa myös ajattelemaan, mitkä asiat ja arvot ovat organisaatiolle tärkeitä ja miten ne näkyvät tuotteissa ja palveluissa. Miten työskentelet kaikkien niiden kumppaneiden kanssa, jotka ovat tärkeitä tekoälyn käyttöönotossa?

Kaikki muuttuu kaikkialla samaan aikaan. Tarvitset suurten kielimallien yrityksiä ja erilaisia työkaluja. Luot tuotteet ja ratkaisut eri tavalla ja toimitat ne asiakkaille eri tavalla. Mikä on kaiken läpi kulkeva yhtenäinen säie, ja mitkä ovat näiden ryhmien muotoiluvaatimukset?

Muuten päädyt muuttamaan kaikkea jatkuvasti. Jos et aloita muotoilun perusasioista, muutat asioita yhä uudelleen. Silloin siitä tulee kilpailuhaitta eikä kilpailuetu, jonka hyvin tehty muotoiluajattelu voisi tarjota.

Monilla organisaatioilla on jo arvot, brändi ja brändin ominaisuudet. Perusasiat ovat olemassa, mutta niitä ei ole koottu yhteen tekoälyä ja muotoiluajattelua varten. Tämä voi vauhdittaa muutosta ja auttaa organisaatiota valmistautumaan tähän päivään ja seuraavaan huomiseen.

Galen Low: Palaamme keskusteluun pian, mutta sitä ennen haluan kertoa kumppanimme Togglin tarjouksesta. Projektipäälliköt tietävät, että väärä työkalu lisää työtä. Onko ajanseurantatyökalusi todella hyvä kumppani? Toggl antaa selkeän näkymän siihen, mihin aika todella kuluu projekteissa, budjeteissa ja tiimeissä ilman ylimääräistä hallintotyötä tai mikromanageerausta. Luotettava, vaivaton ja helppo käyttää. Jos tämä kuulostaa sinulle sopivalta, kokeile palvelua osoitteessa get.toggl.com/dpm ja käytä koodia DPM10 saadaksesi 10 prosentin alennuksen.

Palataan ohjelmaan. On hauskaa, että kutsuit tekoälyä teknologian demokratisoijaksi ja pelikentän tasaajaksi. Aluksi ajattelin, että se on hienoa. Sitten tajusin, että ilman organisaation suojakaiteita se voi olla yksityisyyden ja datan painajainen.

Kaikki ohjelmoivat intuitiivisesti tai luovat agentteja, ja syntyy ehkä käyttämättömien agenttien velka. Kukaan ei tiedä, mitä niille tapahtui, ja ne vain hyllytettiin. Niiden ympärillä ei ollut vaatimustenmukaisuutta tai hallintaa. Se alkaa olla pelottavaa.

JoAnn Stonier: Minulla on sarjakuva, jossa henkilö istuu tietokoneen ääressä ja sanoo: ”Tuo agentti ei toiminut, joten irrotin vain johdon.” Se ei kuitenkaan toimi niin.

Työskentelin konsulttiasiakkaan kanssa, joka teki juuri tätä laboratorioympäristössä. Eräs agentti alkoi toimia hallitsemattomasti, joten he sammut­tivat tietokoneen. He soittivat minulle, koska kyse oli melkein agenttijärjestelmän poikkeamatilanteen käsittelystä.

He kysyivät, mitä pitäisi tehdä. Kysyin agentista ja siitä, mitä sen piti tehdä. Suojakaiteita ei ollut, koska suunnitteluperiaatteita ei ollut. Puhutaan ihmisestä osana päätöksentekosilmukkaa, mutta mitä se todella tarkoittaa? Milloin agentin oli tarkoitus palata tarkistukseen? Oliko tämä rakennettu logiikkaan? Mikä oli agentin luomisen auditointijälki?

Silloin oli aika keskustella muotoiluajattelusta ja johdonmukaisista ominaisuuksista, kuten rajoitteista, jotka halutaan rakentaa järjestelmään jo laboratoriossa.

Galen Low: Pidän mielikuvasta, jossa henkilö istuu tuolissa tai soittaa hätänumeroon: muotoiluajattelun hätänumero, mitä teemme, JoAnn? Ympärillä on kaikki nämä kadonneet ja unohdetut agentit.

JoAnn Stonier: Silloin alkaa ajatella, että tästä voi tulla pelottava tulevaisuuselokuva. Kaikki nämä rikkinäiset ja puolivalmiit agentit jatkavat toimintaansa ja oppivat toisiltaan. En halua sellaista tulevaisuutta. On parempi jatkaa muotoilusta puhumista.

Galen Low: Mennäänkö siihen? Aloitimme puhumalla siitä, että sinulla on vahva analyyttinen ja luova puoli ja että urasi on vienyt sinut säännellyille toimialoille. Puhumme luovuudesta ja luvan antamisesta luovuuteen, mutta emme siitä, että kaikki tehdään ilman rajoitteita ja irrotetaan johdot, jos agentit eivät toimi.

Kokemuksesi perusteella en voi olla kysymättä innovoinnin ja riskin välisestä jännitteestä. Tekoälyhype väittää kaiken olevan mahdollista, mutta käytännössä riskejä ei voi jättää huomiotta. Mainitsit aiemmin ”työnnä-minua-vedä-minua”-olennon, jota käytit metaforana tälle jännitteelle ja ehkä myös menestyksen reseptinä.

Millainen ajattelutapa ja millaiset taktiikat auttavat tiimiä tai organisaatiota löytämään oikean tasapainon innovoinnin ja riskin välillä? Miten niistä voisi tulla optimaalinen ”työnnä-minua-vedä-minua”?

JoAnn Stonier: Meidän täytyy selittää tämä kuulijoille. Olin itse lapsena kiehtoutunut tästä olennosta. Isäni luki minulle alkuperäistä Tohtori Dolittle -kirjaa, ei elokuvaa. Muistan edelleen, miltä kirja näytti. Siinä ei ollut kuvia, vain tekstiä, ja isäni luki sitä iltaisin.

Kirjassa oli olento nimeltä ”työnnä-minua-vedä-minua”. Se oli kaksipäinen laama. Mielessäni sillä oli visuaalinen muoto, mutta se ei päässyt pitkälle, koska päät olivat jatkuvasti eri mieltä. Se otti kolme askelta eteenpäin, ja toinen pää veti sen kolme askelta taaksepäin.

Se on hyvä kuvaus organisaation jännitteestä, kun ihmiset yrittävät mennä eri suuntiin. Riskien ja innovoinnin välillä tarvitaan tasapaino. Elämme suuren innovoinnin aikaa, johon liittyy paljon tuntematonta. Rajoitteet ovat edelleen olemassa.

Sinulla on organisaatio johdettavanasi, asiakkaat, joiden tarpeista on huolehdittava, sekä tuotteet ja palvelut, jotka on toimitettava samalla kun muutat yritystäsi kohti seuraavaa sukupolvea.

Haluat hallita riskejä niin, ettet vahingoita nykyistä perusliiketoimintaa. Tarvitset sen tuottamat rahat ja nykyiset asiakkaat. Haluat pitää ainakin osan työntekijöistäsi ja ymmärtää, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan.

Strategian riskien hallinta ja sen soveltaminen tekoälyyn, teknologiaan ja henkilöstöstrategioihin on ratkaisevaa, koska silloin voit luoda muutoskartan. Tasapainotat teknologista innovointia ja riskiä.

Kaikenlaiset riskit ovat hyviä suunnittelun rajoitteita. Kyberturvallisuus on yksi perusasia, josta haluat pitää kiinni riippumatta siitä, millaiseksi organisaatiosi muuttuu. Haluat pitää datasi turvassa. Työntekijät, asiakkaat ja sääntelyviranomaiset arvostavat sitä.

Muutos tuo myös oikeudellisia ja vaatimustenmukaisuuteen liittyviä riskejä. On myös tarkasteltava sitä, ketkä ympärilläsi muuttuvat ja keistä tulee uusia kilpailijoitasi. Millaiset markkinat syntyvät? Kuinka nopeasti ne liikkuvat?

Kaikki nämä riskit vaikuttavat valintoihisi. Siksi niitä on tarkasteltava eri näkökulmista tekoälyn hallintoneuvostossa. Tämä on tärkeää innovointistrategian ohjaamisessa ja innovoinnin suojakaiteiden asettamisessa.

Näin varmistetaan, että sekä innovoivat ihmiset että heidän luomansa agentit huomioivat tämän päivän tunnetut riskit ja huomisen uudet riskit. En tiedä, onko kyse varsinaisesta jännitteestä. Mielestäni kyse on selkeästä suhteesta.

Galen Low: Entä innovointilaboratoriot? Puhuimme siitä, että ne ovat enemmänkin kuntosaleja innovointilihaksen kehittämiseen. Olen nähnyt organisaatioita, jotka jakautuvat kahtia: toinen puoli hoitaa tavanomaista ja konservatiivista liiketoimintaa, kun taas iskuryhmä toimii lähes ilman rajoitteita.

Onko riski, jos yksi liiketoiminnan osa pyrkii olemaan innovatiivisempi kuin muu organisaatio? Rikkooko se terveellisen jännitteen?

JoAnn Stonier: Se riippuu yrityksestä ja sen kulttuurista. Tarvitaanko ryhmää, joka vie yritystä eteenpäin innovoinnissa? Tarvitaanko luovia ihmisiä, jotka haastavat rajoja, ja tarvitsevatko he erilaiset toimintaehdot?

Jos yritys on hyvin perinteinen tai voimakkaasti säännellyllä toimialalla, tällainen ryhmä voi olla tarpeen. Sen tehtävänä on auttaa organisaatiota ajattelemaan uudella tavalla ja avaamaan uusia uria.

Tavoitteena ei kuitenkaan ole rikkoa kaikkea, vaan tehdä uudesta ajattelusta lopulta uusi tapa kehittää tuotteita. Jos sama ryhmä vastaa aina innovoinnista eikä tuo muita tiimejä mukaan, siitä tulee erityisasemassa oleva joukko, jota muu organisaatio alkaa paheksua.

Muu organisaatio joutuu muuttamaan toimintaansa heidän tarpeidensa vuoksi, mikä ei tunnu hyvältä. Organisaatio omaksuu enemmän, jos innovointiryhmän osaamista viedään myös toiminnallisiin yksiköihin ja muihin osastoihin.

Juristien on osattava käyttää tekoälyä oikeudellisissa tehtävissä ja neuvotella tekoälyvetoisessa maailmassa. Henkilöstötiimit auttavat luomaan tulevaisuuden organisaatiota. Miksi ne jätettäisiin keskustelun ulkopuolelle? Kaikki on tuotava mukaan.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että näin lihas toimii. Markkinoita, kilpailijoita ja asiakkaiden odotuksia on seurattava. Nopeus auttaa. Kiihdyttämö, hautomoympäristö tai iskuryhmä voi auttaa selvittämään asioita nopeasti.

Sen jälkeen opit palaavat laajempaan organisaatioon faktoina: kokeilimme tätä, se toimi näin ja tässä ovat tulokset. Se on tiedustelua. Toinen osa on lihaksen vahvistaminen.

JoAnn Stonier: Se mahdollistaa myös epäonnistumisen. Ryhmässä voidaan epäonnistua, ja se on hyvä asia. Opit voidaan tuoda takaisin, kun toinen tiimi keksii saman idean. Ensimmäinen ryhmä voi sanoa kokeilleensa sitä ja kertoa, miksi se ei toiminut. Sitten voidaan kysyä, mikä uudessa kokeilussa on erilaista tai samaa.

Näin koko organisaatio oppii nopeammin. Mallilla on arvoa, mutta jos siitä tulee ainoa toimintatapa, se muuttuu ongelmalliseksi. Silloin se on suppilo mahdollistavan toiminnon sijaan.

Galen Low: Tämä on kiinnostavaa. Voisimme siirtyä innovoinnin käytännön asioihin. Puhuit luvasta olla luova, mutta jokainen tulkitsee sen eri tavalla. Myös ajatus siitä, että epäonnistuminen on sallittua, on tärkeä.

Miten tällainen kulttuuri rakennetaan? Miten innovointiin kohdistuva paine vaikuttaa työtä tekeviin ihmisiin ja heidän päätöksiinsä? Johtoryhmä ja hallitus painostavat innovointiin, ja siitä voi tulla käsky.

Myös hallituksen jäsenet ovat alttiita vertaisten paineelle ja halulle näyttää hyvältä sekä olla jäämättä jälkeen. Millaisia menetelmiä olet käyttänyt organisaation eri tasojen saamiseksi yhteiseen ymmärrykseen tekoälyvalmiudesta silloin, kun kaikki eivät aloita samalta tietotasolta? Miten päästään esittävästä itsevarmuudesta todelliseen, sekavaan keskivaiheeseen?

JoAnn Stonier: Toivottavasti olemme pääsemässä eroon esittämisestä generatiivisen tekoälyn kohdalla, mutta toiminnallisen tekoälyn osalta olemme ehkä vielä osittain siinä vaiheessa. Toimitusjohtajilla, talousjohtajilla, henkilöstöjohtajilla, markkinointijohtajilla ja muilla suurten toimintojen johtajilla on vahva halu oppia, jotta he voivat tehdä työnsä hyvin.

Heidän täytyy ymmärtää, miten asiat toimivat. Heidän ei välttämättä tarvitse osata ohjelmoida, mutta heidän on tiedettävä, miten teknologia tukee heidän toimintojaan ja yrityksiään.

Hallituksen jäsenet tarvitsevat taustastaan riippuen perustason ymmärrystä. Miten agentti luodaan? Kuinka helppoa se on? Mitä agentti voi tehdä? Miten itseohjautuvien autojen järjestelmät liittyvät agenttien sarjoihin?

Tarvitaan turvallinen tila turvalliselle keskustelulle, jotta hallituksen jäsenet saavat riittävästi tietoa voidakseen keskustella organisaationsa kanssa. Aluksi koko organisaatiolle tarjottiin perustason tekoälykoulutusta.

Nyt ymmärretään yhä paremmin, että kaikilla on rooli tekoälyyn liittyvässä muutoksessa. Henkilöstöhallinnon on ymmärrettävä organisaatiovaikutukset. Tekoälyä käytetään osaajaputken hallintaan, osaamisrekisterien luomiseen ja siihen, että ymmärretään, mitä osaamista organisaatiossa on tänään ja mitä huomenna tarvitaan.

Tekoäly on nyt osa henkilöstöhallinnon työkalupakkia. Johtajien täytyy ymmärtää sitä. Myös etulinjassa työskentelevien täytyy ymmärtää sitä. Valvonta edellyttää ymmärrystä. Olemme edelleen keskellä tätä sekavaa vaihetta.

Hallinto on useimmissa yhdysvaltalaisissa yrityksissä yhä hierarkkista. Tiimi rakentaa tuotetta, törmää esteeseen ja pyytää päätöstä seuraavalta johtotasolta. Jos henkilöstöhallinnolla ja markkinoinnilla on erilaiset näkemykset, johtajien täytyy ratkaista asia.

Pystyvätkö he tekemään päätöksen? Siinä on mielestäni edelleen aukko. Päätöksenteko ja koulutus ovat juuri nyt keskeisiä hallintokysymyksiä.

Galen Low: Pidän tästä näkökulmasta. Johtoryhmien valtava paine jää joskus taka-alalle. Ajattelen organisaatiomme operatiivista johtajaa, Philiä. Sisäisesti kuulee usein sanottavan, ettei ymmärretä, miten hän tietää niin paljon kaikesta ja muodostaa silti mielipiteen kaikesta.

Kun tarkastelin, miten hän pysyy ajan tasalla, kyse oli tiedonvirrasta ja luotettavista lähteistä. Puhuit ohjelmoinnista ja siitä, ettei kaikkien johtajien ehkä tarvitse ohjelmoida. Mainitsit kuitenkin myös, mitä agentin luominen vaatii. Se on erikoinen välitila automaation ja sovelluksen rakentamisen välillä.

JoAnn Stonier: Aiemmin kaikki ohjelmointi tehtiin todennäköisesti teknologiajohtajan tiimissä. Henkilöstöjohtajan tiimissä ohjelmointia tehtiin hyvin vähän. Nyt agentteja voi olla sekä teknologiajohtajan että henkilöstöjohtajan tiimissä.

Siksi henkilöstöjohtajan on ymmärrettävä, mikä agentti on ja miten se luodaan. Kaikkien on osallistuttava suunnittelupäätöksiin, koska henkilöstöhallinnon agentti käsittelee arkaluonteisia työntekijätietoja. Kuka pääsee niihin käsiksi? Mitä dataa kukin agentti voi nähdä?

Henkilöstöjohtajan on osallistuttava päätöksiin tavalla, jota aiempi teknologia ei välttämättä edellyttänyt. Tämä on teknologian demokratisoitumisen seuraus.

Galen Low: Hierarkkisen mallin ja ehkä tasaisemman mallin välinen ero on kiinnostava. Näetkö neuvonantajana paljon jännitteitä johtoryhmissä? Aiemmin palvelu vietiin teknologiajohtajalle, jolla oli omat resurssinsa, työnkulkujaan sekä hallinnon, yksityisyyden ja turvallisuuden käytäntönsä.

Nyt tätä tapahtuu kaikkialla. Kaikilla on rooli tekoälyyn liittyvässä muutoksessa, ja sen seurauksena muutos tapahtuu kaikkialla organisaatiossa. Näetkö konflikteja teknologiaan liittyvien perinteisten valta-asemien sekä henkilöstöhallinnon ja operaatioiden välillä?

JoAnn Stonier: En vielä näe konflikteja, mutta organisaatiorakenteisiin on tulossa muutoksia, ja agentit aiheuttavat osan niistä.

Tällä hetkellä agentit ajatellaan usein asiakaspalvelijoina. Tulevaisuudessa agentti voi olla osa työvoimaa. Eräässä seminaarissa joku sanoi, että nykyinen johtajasukupolvi on viimeinen, jolla on vain hiilipohjaisia työntekijöitä. Se kuulosti aluksi oudolta, mutta tarkoitti ihmisiä.

Meillä tulee olemaan agentteja ja ihmisiä yhdistävä hybridityövoima. Jos agentit on suunniteltu oppimaan, ne tulevat oppimaan. Jos rajoja ei suunnitella nykyisen organisaatiorakenteen mukaisesti, agentit eivät erota henkilöstöhallintoa, markkinointia ja taloushallintoa toisistaan.

Ne kuitenkin suorittavat tehtäviä. Jos ne ovat tavoitteisiin ja tehtäviin suuntautuneita, meidän on tarkasteltava tehokkuutta ja järkevyyttä. Yksi agentti voisi ehkä palvella kahta nykyistä toimintoa.

Organisaatioiden rajat hämärtyvät, ja niiden rakenne ja toimintatapa muuttuvat. En usko tämän tapahtuvan heti, mutta lähitulevaisuudessa näemme muutoksen voimistuvan.

Galen Low: Tämä sopii hyvin tulevaisuutta koskevaan kysymykseen. Olemme puhuneet osaamistietokannoista ja taitojen kartoittamisesta, emme vain rooleista. Olemme puhuneet hierarkian madaltamisesta ja siitä, että kaikki osallistuvat tekoälymuutokseen.

Organisaatioiden on hyväksyttävä, etteivät kaikki työntekijät ole ihmisiä. Osa on agentteja. Agentti tietää vain, että työ on työtä. Se ei vaihda markkinointihattua henkilöstöhallinnon hattuun.

Miten organisaatioiden pitäisi ajatella yhteistyötä, jota tarvitaan tällaisen tulevaisuuden hybridityövoiman suunnittelussa? Milloin yhteistyön aloittaminen on liian aikaista?

JoAnn Stonier: Yhteistyön aloittaminen tänään on hyvä idea.

Monet organisaatiot ovat aloittaneet yhteistyön generatiivisen ja ennakoivan tekoälyn hallintoneuvostoissa. Toiminnallinen tekoäly vie tätä pidemmälle. On ajateltava sitä, mikä organisaatiolle on tärkeää, samalla tavalla kuin työntekijöille on opetettu yrityksen arvoja.

Oletteko edelläkävijöitä, nopeita seuraajia, kustannusjohtajia tai luksuspalvelujen tarjoajia? Keitä olette? Miten haluatte näyttäytyä tulevaisuudessa ja millaiseksi haluatte tulla? Näihin keskeisiin kysymyksiin on vastattava.

Hallinto on yleensä ollut yhtälön riskipuoli. Tulevaisuudessa on yhdistettävä innovointi ja strategia: keitä olemme, minne haluamme mennä ja mitkä arvot ovat tärkeitä.

Mitä enemmän näitä keskusteluja käydään, sitä paremmin ihmiset tietävät, miten suunnata uudelleen ja tehdä vaikeita päätöksiä. Mikä on tarpeidemme tärkeysjärjestys? Tulevatko ensin osakkeenomistajat, asiakkaat vai kilpailu? Mitkä ovat kompromissit?

On tärkeää päättää, kuka viime kädessä tekee päätökset, millä periaatteella ja miten. Jos ette ole aloittaneet näitä keskusteluja, vuosi 2026 on hyvä hetki aloittaa.

Kun tiedätte, mikä on tärkeää, kertokaa siitä työntekijöille avoimesti. Silloin he voivat innovoida ja hallita riskejä asianmukaisesti. Pelikirja on muuttunut. Poliittiset, taloudelliset ja yhteiskunnalliset olosuhteet muuttuvat. Elämme voimakkaan muutoksen aikaa.

Myös yksilöiden on valmistauduttava. Opiskelijoilta kysytään, mitä heidän pitäisi opiskella. Vastaukseni on: käyttäkää kaikkia taitojanne ja pysykää loputtoman uteliaina. Teknologia, tekoäly, kvanttilaskenta ja niiden seuraajat muuttavat tapaa, jolla asiat tehdään.

Muutos tapahtuu joka tapauksessa, joten kannattaa olla osa sitä. Huonoin vaihtoehto on vastustaa muutosta ja hidastaa sitä. Muutos kuuluu ihmisyyteen.

Galen Low: Se on ihmisyyden ydin, eikö olekin? On pysyttävä uteliaana ja ymmärrettävä, että muutoksen aalto tulee, halusimmepa sitä tai emme.

Yrityksen arvot saavat usein huonon maineen. Ne painetaan seinille, ja ihmiset ajattelevat, etteivät ne toteudu käytännössä. Epävarmuuden ja murroksen aikana niihin kuitenkin tartutaan. Emme tiedä, mitä tapahtuu, mutta tiedämme, mitä arvostamme.

Voimme rakentaa neuvoston tai hallintorakenteen, joka tekee päätöksiä yhdessä sovittujen arvojen mukaisesti ja auttaa ihmisiä jatkamaan eteenpäin riippumatta siitä, mihin muutoksen aalto meidät vie.

JoAnn Stonier: Jos arvot ovat vääriä, muuttakaa niitä. Jos niitä ei ole tarkasteltu pitkään aikaan ja ne ovat vain pölyinen juliste, ne voivat olla vääriä. Se on sallittua. Etsikää arvot, joilla todella on merkitystä. Älkää pitäkö kiinni vanhoista vain tottumuksesta.

Galen Low: Se on hyvä lähtökohta. Yksinkertainen ja tuttu asia, mutta vaikeita keskusteluja, eikö totta?

JoAnn Stonier: Kysyn ihmisiltä usein: yritykset ovat keinotekoisia henkilöitä. Miten haluatte näyttäytyä tässä maailmassa? Mistä haluatte tulla muistetuksi?

Kun nämä kaksi asiaa on määritelty, kaikki helpottuu. Mistä haluatte asiakkaiden, osakkeenomistajien ja työntekijöiden tuntevan teidät? Mistä haluatte tulla muistetuksi? Haluatte varmasti tulla muistetuksi hyvällä tavalla. Mitkä ominaisuudet siihen liittyvät? Siitä voi aloittaa.

Galen Low: JoAnn, kiitos tästä. Keskustelu on ollut erittäin kiinnostava. Jos ihmiset haluavat tietää sinusta lisää, mistä sinut löytää?

JoAnn Stonier: LinkedIn-profiilistani, vaikka en aina pidä sitä täysin ajan tasalla. Olen myös The Cantellus Groupin yhteydessä, joten heidän verkkosivuiltaan löytyy tietoa. Työstän lisäksi omaa verkkosivustoani, joka julkaistaan pian.

Sen pitäisi olla valmis noin puolentoista kuukauden kuluttua osoitteessa joannstonier.com. Kiitos, Galen. Tämä on ollut todella hauskaa. Olen nauttinut keskustelustamme ja odotan yhteydenpitoa.

Galen Low: Pidän keskusteluistamme. Lisään linkit jakson muistiinpanoihin.

Siinä kaikki tämänpäiväisestä The Digital Project Manager -podcastin jaksosta. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast sieltä, missä kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, vieraile osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan. Kiitos kuuntelusta.