Mitä johtajat muuttavat roolissaan pitääkseen tiimit tehokkaina vuonna {{year}}
Joustava johtaminen: Johtajien on siirryttävä jäykistä rakenteista kohti joustavuutta päätöksenteossa ja tiimityössä.
Monen sukupolven tiimit: Monimuotoisten tiimien johtaminen edellyttää itsetuntemusta ja mukautumiskykyä, jotta johtamistyyliä voidaan vaihtaa tehokkaasti.
Strateginen ajattelutapa: Tehokkaat johtajat siirtyvät tehtävien suorittamisesta vision ja tulevaisuuden suunnan painottamiseen.
Tunneäly: Johtajat toimivat yhä useammin neuvonantajina ja asettavat etusijalle työilmapiirin sekä psykologisen turvallisuuden tiimeissään.
Tekoälyn puolestapuhuminen: Johtajien on edistettävä tekoälyn käyttöönottoa ja samalla varmistettava, että heidän tiiminsä ymmärtävät, miten sitä käytetään tehokkaasti.
Johtajan rooli ei ole koskaan ollut muuttumaton, mutta nykyinen muutostahti pakottaa perusteellisempaan uudelleenarviointiin. Tekoälyn muokatessa työnkulkuja, budjettien kiristyessä ja tiimien koostuessa useista sukupolvista, joilla on hyvin erilaiset odotukset, johtajat huomaavat, että tavat ja vaistot, jotka tekivät heistä aiemmin tehokkaita, toimivat nyt heitä vastaan. Johtajat, jotka pitävät tiiminsä vahvoina, eivät vain mukauta taktiikoitaan — he oppivat pois syvälle juurtuneista oletusmalleista ja rakentavat kokonaan uudelleen tapansa toimia johtajina.
Jäykkyydestä joustavuuteen — luopuminen järjestelmällisestä ajattelusta
Monille kokeneille johtajille rakenne ja selkeä roolien määrittely ovat aina olleet hallinnan ja varmuuden lähde. Jäykkyydestä on kuitenkin tulossa yhä suurempi rasite. Horizontal Digitalin SVP Pam Butkowski kuvaa tätä ristiriitaa: "johtajana yksi kasvukivuistani tällä hetkellä on se, että asiat ovat todella epäselviä juuri nyt. Siksi minun täytyy olla hieman vähemmän jäykkä sellaisten asioiden suhteen kuin 'tämä on tiimini tehtävä ja tuo on sinun tiimisi tehtävä', koska kaikkien täytyy juuri nyt vain alkaa työskennellä yhdessä." Butkowskille työ on hyvin henkilökohtaista — "minun täytyy opetella pois siitä aivoni osasta, joka on jäykkä ja suunnitteluun suuntautunut, ja alkaa suhtautua asioihin hieman enemmän niin, että mennään virran mukana."
Minun täytyy opetella pois siitä aivoni osasta, joka on jäykkä ja suunnitteluun suuntautunut, ja alkaa suhtautua asioihin hieman enemmän niin, että mennään virran mukana.
Tämä poisoppiminen ulottuu päivittäistä joustavuutta laajemmalle, aina siihen, miten johtajat tekevät päätöksiä paineen alla. The Project Leadership Instituten johtaja ja toinen perustaja Susanne Madsen valmentaa johtajia tarkastelemaan oletusmallejaan ennen kuin nämä mallit alkavat tehdä päätöksiä heidän puolestaan. "Ongelma on siinä, että toimiessamme autopilotilla teemme aina niin kuin olemme ennenkin tehneet", hän sanoo ja huomauttaa, että riippumatta siitä, onko johtajan oletuksena päättää yksin vai konsultoida tiimiä liikaa, olennaista on tiedostaminen: "voinko tiedostaa oman oletusmallini, jotta en vain valitse sitä siksi, että se tuntuu minusta mukavalta." Madsen peräänkuuluttaa aitoa tyylillistä joustavuutta — "selvittämistä, onko tämä hetki painostaa? Onko tämä hetki pysähtyä? Onko tämä hetki antaa muiden astua esiin?"
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Voinko tiedostaa oman oletusmallini, jotta en vain valitse sitä siksi, että se tuntuu minusta mukavalta.
Sopeutuminen monisukupolviseen työvoimaan
Joustavuus ei liity ainoastaan epäselvyyteen ja päätöksentekoon — se liittyy myös ihmisiin. Nykyiset tiimit ovat useimmissa johtajien uran vaiheissa monimuotoisempia sukupolvien näkökulmasta kuin koskaan aiemmin, eivätkä aiempina aikakausina toimineet johtamistyylit usein sovellu nykytilanteeseen. Frederick County Governmentin laajakaistapalveluiden ja PMO:n johtaja Jeff Chamberlain puhuu avoimesti muutoksesta, joka hänen on täytynyt tehdä: "Kun aloitin johtotehtävissä, minulla oli tapana olla välittämättä sukupolvien välisistä eroista, joita nykyään esiintyy."
Hänen vaatimustasonsa ei ole muuttunut — "vaadin edelleen tavoitettavuutta, tilannepäivityksiä ja erinomaisuutta" — mutta tapa, jolla hän johtaa ihmisiä kohti näitä tavoitteita, on muuttunut. Chamberlain myöntää, että hän "kamppaili ohjailevan johtamistyylin kanssa monisukupolvisessa organisaatiossa" ja joutui lopulta muuttamaan lähestymistapaansa. Tällainen itsetuntemus ja sopeutumiskyky on välttämätön muutos, joka tapahtuu useimpien johtajien uran jossakin vaiheessa, vaikka se yllättää monet.
Toteuttajasta strategiksi — vähemmän tekemistä, enemmän ajattelua
Yksi johtajien, erityisesti perustajien ja johtajien, merkittävimmistä ajattelutavan muutoksista on astua taaksepäin toteutuksesta ja keskittyä visioon. The COO Solutionin perustaja ja toimitusjohtaja Derek Fredrickson työskentelee tätä siirtymää vaikeana pitävien johtajien kanssa, ja hän kertoo selkeästi, minkä täytyy muuttua: "ajattelutavan muutos tarkoittaa sen ymmärtämistä, ettei sinun ole tarkoitus pyörittää omaa yritystäsi. Sinun on tarkoitus keskittyä visioon, tulevaisuuteen ja ideointiin. Niiden ansiosta yrityksesi sai alkunsa." Fredricksonin asiakkailleen kuvaama käytännön seuraus on, että "sinun täytyy tehdä vähemmän, mutta paremmin, ja tehdä vähemmän ja ajatella enemmän" — uudelleensuuntautuminen vapauttaa tiimin kasvamaan sen sijaan, että se odottaisi yksityiskohtiin juuttunutta johtajaa.
Ajattelutavan muutos tarkoittaa sen ymmärtämistä, ettei sinun ole tarkoitus pyörittää omaa yritystäsi. Sinun on tarkoitus keskittyä visioon, tulevaisuuteen ja ideointiin. Juuri se sai yrityksesi alun perin käyntiin.
Neuvonantajaksi tuleminen — työn tunnepuolen johtaminen
Kun tekoälytyökalut ottavat hoitaakseen yhä suuremman osan hallinnollisesta ja analyyttisestä työstä, joka aiemmin täytti johtajan päivän, jäljelle jäävä työ on yhä enemmän inhimillistä. Michael Gold, perustaja ja toimituksen osa-aikainen johtaja, on kokenut tämän muutoksen omassa työssään: "Huomaan olevani paljon enemmän neuvonantaja kuin olisin koskaan ajatellut olevani." Johtamisen tunneulottuvuus — odotusten hallinta, työilmapiirin seuraaminen ja ihmisten motivoituneina pitäminen — on aina ollut läsnä, mutta Gold huomauttaa, että "neuvonantaminen ja motivointi ovat aina olleet osa johtamista, mutta nyt niitä on vielä enemmän."
Neuvonantaminen ja motivointi ovat aina olleet osa johtamista, mutta nyt niitä on vielä enemmän.
Työn tunnepuolen johtamiseen kuuluu sellaisten olosuhteiden luominen, joissa tiimit tuntevat olonsa turvalliseksi tuodessaan ongelmat esiin ajoissa. Rothman Consulting Group, Inc.:n omistaja Johanna Rothman nostaa esiin tietyn käyttäytymisen muutoksen, jolla on mitattava vaikutus: huonojen uutisten herättämän reaktion tietoinen hallinta. "Jos saat huonoja uutisia, varmista, ettet rypistä otsaasi, paina päätäsi käsien väliin tai tee mitään vastaavaa", hän neuvoo. Jos kielteinen reaktio kuitenkin pääsee esiin, Rothman suosittelee sanomaan sen selkeästi: "En ole vihainen sinulle, huonojen uutisten tuojalle, vaan olen todella iloinen, että kerroit minulle... Olen vihainen huonoille uutisille." Tämän seurauksena, hän kertoo, "ihmiset tuovat minulle hyvin mielellään huonoja uutisia" — ja juuri tällainen psykologinen turvallisuus estää ongelmia paisumasta.
Tiimiltä odottamiesi inhimillisten taitojen osoittaminen käytännössä
Johtajat eivät voi pyytää tiimejään kehittämään kyvykkyyksiä, joita he eivät itse aktiivisesti osoita. Taleo Project Servicesin toimitusjohtaja ja johtava osakas Laurel Sim ilmaisee tämän selkeästi: jos tiimien on "oltava empaattisempia, kuunneltava paremmin ja kehitettävä kriittisen ajattelun taitoja, oltava ennakoivia ja määrätietoisia — heidän johtajiensa on tarjottava heille juuri sitä." Johtopäätös on suora — "meidän on toimittava esimerkkinä siitä, mitä odotamme tiimeiltämme." Simille kyse ei ole vain johtamisfilosofiasta, vaan strategisesta välttämättömyydestä: "Meidän on keskityttävä ihmisiin todella tietoisesti, jotta ihmiset voivat puolestaan keskittyä menestykseen."
Meidän on keskityttävä ihmisiin todella tietoisesti, jotta ihmiset voivat puolestaan keskittyä menestykseen
Tekoälyn käyttöönoton edistäminen — näkyväksi osaamisen kehittämisen puolestapuhujaksi tuleminen
Ehkä missään johtajan rooli ei muutu näkyvämmin kuin siinä, miten johtajat asemoivat itsensä suhteessa tekoälyyn. Jotkut heistä ovat ryhtyneet tiimiensä äänekkäiksi käyttöönoton puolestapuhujiksi. EduHubSpotin toimitusjohtaja Varun Anand kuvailee lähestymistapaansa hänelle tyypillisellä energisyydellä: "Olen huutanut täyttä kurkkua kaikissa kokouksissa: 'opetelkaa tekoälyä, opetelkaa tekoälyä'." Hänen viestinsä tiimilleen on tarkkaan muotoiltu — "En sanonut kenellekään, että heidän työnsä tulee tekoälyn tekemäksi, vaan haluan heidän käyttävän tekoälyä työnsä tehokkaaseen tekemiseen." Tavoitteena ei ole pelotella vaan antaa valmiudet.
Mutta tekoälyn käyttöönoton puolustaminen ei tarkoita käyttöönoton edistämistä ennen kuin pohjatyö on tehty. Projects and Datan johtava valmentaja ja neuvonantaja Marcus Glowasz tarjoaa tärkeän vastapainon. Vaikka hän huomauttaa, että johtajat ja heidän tiiminsä ovat ”varsin innokkaita perehtymään tekoälyyn”, hän palaa johdonmukaisesti perustavanlaatuiseen periaatteeseen: ”se täytyy ymmärtää ennen kuin sitä voi oikeasti käyttää.”
Oman johtajuuden itsetuntemus pitää tiimit tehokkaina
Kaikkien näiden muutosten keskellä — jäykkyydestä joustavuuteen, ohjailevasta johtamisesta mukautuvaan, toteuttajasta strategiksi ja ylläpitäjästä neuvonantajaksi — piirtyy esiin yksi yhdistävä tekijä. Johtajat, jotka pitävät tiiminsä tehokkaina juuri nyt, ovat valmiita tarkastelemaan omia toimintamallejaan, luopumaan siitä, mikä ei enää palvele tarkoitusta, ja toimimaan toisin. Tämä työ on epämukavaa, jatkuvaa ja syvästi henkilökohtaista. Mutta kuten tämän artikkelin johtajat tekevät selväksi, se ei myöskään ole neuvoteltavissa.
Haluatko lisää tämänkaltaisia näkemyksiä? Rekisteröidy ilmaiselle DPM-tilille kuullaksesi lisää näiden kaltaisilta asiantuntijoilta.
