El Impacto del Retorno a la Oficina en los Gestores de Proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarte a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar, para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre eso, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy vamos a distinguir entre hechos y ficción sobre un tema bastante controvertido; los mandatos de regreso a la oficina. Ahora que los mandatos de retorno a la oficina están en vigor, ¿realmente están ayudando a que los equipos sean más productivos que el trabajo remoto? Y, naturalmente, vamos a darle un giro de gestión de proyectos a la conversación para examinar la productividad en proyectos y ver qué funciona mejor cuando todos están en la oficina, y qué casos podríamos considerar que forzar el retorno realmente puede ser un retroceso en la entrega de los proyectos.

Hoy me acompaña Karla Eidem, la Directora General para la región de Norteamérica nada menos que en el Project Management Institute.

¡Karla, muchas gracias por acompañarme hoy!

Karla Eidem: Muchas gracias, Galen. Estoy muy emocionada de estar aquí.

Galen Low: Yo también estoy emocionado. Estábamos conversando tras bambalinas sobre lo nerds que somos en cuanto a gestión de proyectos.

Así que, oyentes, estén advertidos, vamos a ponernos nerds. Vamos a ver el panorama general. Vamos a ampliar la visión, acercar la visión. Vamos a hablar sobre el retorno a la oficina, y después le daré una vuelta al final. Hablaremos de la profesión de la gestión de proyectos de forma más amplia. Aprovecho que estás aquí, tienes esa perspectiva, y hablas con tantas personas, y yo muero de curiosidad. Así que llegaremos a eso, pero pensé que podría empezar con una pregunta candente desde el inicio.

Porque hay muchas personas diciendo que la gente es más productiva en la oficina y eso impulsa algunos de estos mandatos de retorno. Pero en tu opinión, ¿de verdad tenemos suficientes datos para entender si los proyectos se gestionan de forma más eficiente y productiva sólo cuatro años después de que la pandemia de COVID-19 nos obligara a trabajar remotamente?

Karla Eidem: Primero que nada, me encanta el enfoque de hechos versus ficción aquí. Y sí, tenemos datos. De hecho, el Pulse of the Profession 2024 de PMI, que es un informe global que resume los hallazgos de más de 2,500 profesionales de proyectos alrededor del mundo.

Ese informe desmiente el mito de que la ubicación del trabajo impacta en la productividad y la eficacia de los proyectos. En ese informe, lo que encontramos es que los niveles de desempeño de proyectos realizados presencial, híbrido o remoto arrojan resultados muy similares. No hay una diferencia significativa entre el 73.2% y el 74.6%.

Galen Low: ¿En serio? Me encanta que tuvieras el porcentaje listo. Definitivamente me interesa ese informe. Incluiré también algunos enlaces. Me parece muy interesante porque, y profundizaremos en esto, pero creo que existe esta especie de narrativa sobre el retorno a la oficina que está ligada a la productividad, pero tal vez de manera errónea.

Quizás sea algo falaz en ciertos aspectos. Pero, presumiendo de nosotros mismos, a veces eso se debe a grandes gestores de proyectos que se aseguran de que la forma de trabajar coincida con el trabajo requerido y el contexto donde se realiza. Me encanta eso. Súper interesante.

Me gustaría retroceder un poco porque me interesa mucho tu trayectoria y estamos hablando de retorno a la oficina, lo que nos obliga a hablar de la pandemia en general. Y sé que tu rol era distinto entonces, así que quiero profundizar ahí. Así que saltemos a nuestro DeLorean, retrocedamos a principios de 2020. Lockdowns empiezan por todo el mundo. ¿Qué hacías cuando la pandemia de COVID-19 llegó? ¿Y qué recuerdas como el cambio más impactante en tu vida profesional al empezar a trabajar en remoto?

Karla Eidem: Madre mía, no sé si es algo positivo volver a ese tiempo, pero diría que definitivamente tengo recuerdos clave de ese momento. Yo estaba trabajando entonces como gerente de proyectos sénior empresarial en un sistema de salud. Así que hay un millón de recuerdos. Recuerdo exactamente el 7 de marzo: estaba en una war room con 25 miembros del equipo de proyecto, planificando el despliegue de una implementación de software en más de cien ubicaciones, vinieron de todo EE.UU., estábamos en el mismo espacio y justo terminamos la war room y al día siguiente nos dijeron que debíamos volver a casa.

Así que sí, ese recuerdo, por eso recuerdo la fecha exacta porque el 8 de marzo fue como, ¡Dios mío, qué hago ahora! Acababa de tener esa reunión con el equipo. Pero lo importante fue ese cambio de mentalidad de, espera, tienes los mismos recursos. Solo tienes que ajustar tu forma de trabajar. Y ciertamente durante ese período, aprovechamos al máximo nuestros sistemas y herramientas de chat, nuestros SharePoints, nuestros repositorios, TeamSite, etc., para continuar con el proyecto. Sin embargo, el proyecto más humillante en el que participé durante esa época fue liderar el despliegue de la vacuna COVID-19 para el sistema de salud.

Galen Low: Vaya.

Karla Eidem: Y realmente fue una combinación de presencial, híbrido y remoto a la vez. Esa experiencia me enseñó muchas cosas, principalmente que no existe una solución única para todos. Y también a comprender a los stakeholders; teníamos unos 200-250 integrantes en el equipo central del proyecto.

Claramente había muchos colaboradores clínicos y no clínicos con quienes trabajar. Incluso tenía que adaptar mi estilo de presentación o cómo llevaba las reuniones y asegurarme de que todos fueran escuchados porque la modalidad era híbrida. La mayoría de las veces había 25 líderes, incluyendo el COO y directores, la jefa de enfermería, el jefe médico, los líderes principales estaban reunidos presencialmente.

Y luego 25 o 50 más estaban conectados online. Bromeábamos incluso llamando a nuestras actualizaciones y debates “Hollywood Squares” para asegurarnos de no olvidar a nadie. Creo que ese es un aspecto crítico de los gestores de proyectos: garantizar la ecuanimidad y que todas las voces sean escuchadas.

Y cuando te enfrentas a un reto de ese tipo, no puedes depender solo de lo que has hecho siempre. Necesitas ajustar tu estilo e incluso tu forma de presentar información. Una cosa muy clara era que siempre era bueno tener algo en pantalla para que la gente no se pierda en la discusión y recordarles, aún hay 10 temas críticos por analizar.

Fue un tiempo muy memorable en mi vida. Me senté en la misma silla de esa sala al menos 18 meses antes de pasar a modo operativo. Hay muchas otras historias y aprendizajes. Como dije al principio, fue una experiencia muy humilde porque no tenía experiencia clínica; jamás pensé que aprendería tanto sobre vacunación en mi vida.

Pero sí, si podía ayudar aunque fuera a una persona, ¿qué mejor cosa que esa?

Galen Low: Me encanta eso. Hablas de prueba de fuego y estar en medio de todo. PMO empresarial, despliegue de vacunas, en el ámbito de salud, con un equipo de más de 200 personas y el ecosistema de stakeholders más amplio.

Pero me encanta cómo lo planteas como humildad y lo entiendo porque hay que cambiarlo todo. Pero destaco esa intuición de que, el rol del gestor de proyectos es asegurarse de que todos sean vistos y escuchados, comprendidos. Y esos pequeños cambios, ¿no? Como: tengamos un apoyo visual para anclar a las personas porque la situación es dura.

Y no podemos depender de SOPs ni de lo de siempre. Hay que innovar rápido y a veces sólo hay que lograr que todos se sientan cómodos y puedan comunicarse, sentirse escuchados; porque las reuniones híbridas a veces son extrañas al principio. Y estar en ese papel de facilitar la comunicación y que las cosas avancen es fundamental, me gusta mucho.

Imagino que a esa escala, cada miembro del equipo se adaptaba a ritmos distintos. Para muchos fue incómodo. Para ti también. Pero ¿qué fue lo que hizo que todo encajara como equipo, donde de repente el trabajo volvía a fluir?

Karla Eidem: No fue fácil. Mentiría si dijera que fue natural de un día para otro. Pero algo a destacar es que durante esa experiencia el equipo de proyecto ni siquiera entendía cómo trabajar con un gestor de proyectos.

Así que empecé por lo más básico, la base; me presenté, busqué 10-15 minutos, el tiempo que pudieran darme para explicar el trabajo que hacía y cómo gestionaríamos todo a partir de ahí. Hubo mucho alineamiento, casi como tener que reiniciar el kickoff porque las formas de trabajo cambiaron.

Había documentos que llenar juntos o individualmente, muchos elementos móviles. Pero como gestora, debía recordar que cada quien tiene experiencias distintas con la gestión de proyectos. Incluso algunos ni saben qué significa, pero tengo que asegurarme de que lo entiendan.

No puedo asumir que, lo saben, ¿verdad? Así que lo que hice fue primero asegurarme de que comprendieran nuestras formas internas de trabajar: qué sitio del equipo usar antes siquiera de lanzar el kickoff; todos tenían acceso. Antes de enviar el enlace, ya lo había preparado.

Después di acceso, expliqué los equipos, los flujos de trabajo porque era un proyecto muy grande, con varios flujos definidos, quién era responsable, usando un RACI… Pero manteniendo todo simple; los gestores conocemos ese lenguaje, pero si los bombardeas con acrónimos, WBS, RACI y RAID logs, pueden desconectar y dejar de escuchar.

Lo fundamental que aprendí es que no puedo imponer mis herramientas como PM al equipo, porque ya de por sí es antinatural para ellos lidiar con la pandemia, y además sumarles herramientas nuevas y formas de trabajar y no avanzarías nada. Así que, según nos íbamos conociendo, cada día elegía a algunos y buscaba 5 minutos para charlar.

Creo que eso empezó a hacerles sentir que nos conocíamos, aunque fuera sólo por vídeo. De alguna manera ya existía confianza. Eso fue lo que más trabajé, no porque no tuviera mil cosas más, pero quería asegurarme de que el equipo se sintiera a gusto porque sin eso, si no confiaban en que sabía lo que hacía, o que podían recurrir a mí, que sé dónde está la información...

Si no podía ofrecerla rápido, no podríamos avanzar y además procuramos pasarlo bien. Aunque sinceramente eran tiempos duros y mucha gente lo pasó mal. Tenía que estar pendiente de mi equipo, en especial el clínico. Leer el ambiente, notar si estaban cansados o si era necesario dar descansos y no ir a mi velocidad de siempre porque había circunstancias distintas.

Pero al mismo tiempo, sabía que debía presionar, cumplir plazos ajustados e iban saliendo vacunas nuevas a diferentes tiempos. Cada estado tenía prioridades distintas, así que había que moverse de manera ágil, seguir avanzando y adaptar procesos y progresar.

Mientras más hacíamos eso, más podía sentir que funcionaba. La rueda al principio costaba, pero empezó a girar.

Galen Low: Es interesante, lo que describes es un equilibrio delicado de cosas. Imagino que algunos gestores pensarán: "Primero me enfoco en esto, luego en el factor humano, luego en..." Pero tú lo tenías todo entrelazado: dedicaste tiempo a construir confianza, lograste que la gente se sintiera cómoda porque eso es lo que les permitía avanzar.

Además entendiendo que parte del estrés se magnifica en esas circunstancias: la gente se quema más rápido, está bajo mucha presión y enfrenta cosas difíciles, como proyectos de vida o muerte, despliegue de vacunas, etc.

Pero esa sensibilidad ante el estrés que pueden sentir en cualquier proyecto creo que es un muy buen consejo general. Ojalá más gestores pudieran explicar cómo trabajan, que tú tenías razón sobre las suposiciones que trae la gente, a veces muy negativas, sobre los PMs. Porque, a veces, hay malos gestores por ahí.

Hay quienes carecen de sensibilidad, que valoran poco el trabajo y sólo están ahí para dar órdenes. Y sólo con explicar: aquí está mi método, estos son los flujos de trabajo definidos, ¿qué necesitas?, ayuda muchísimo. Quizás no una hora de café, sólo cinco minutos.

Eso requiere habilidad en remoto: esa pequeña interacción, no una reunión de media hora en la agenda.

Karla Eidem: Absolutamente.

Galen Low: Muy interesante. Me encanta.

Me gustaría volver al presente, porque hemos venido a hablar del retorno a la oficina. Han pasado ya cuatro años desde que COVID cambió nuestro mundo para siempre. Y ahora hay mucha presión para volver a la oficina. Mencionaste los informes y que hablas con muchos en tu rol. Según lo que escuchas de los miembros de PMI, los datos y tu experiencia, ¿cuáles son las razones más válidas para impulsar el retorno desde la perspectiva de la gestión de proyectos?

Karla Eidem: Exacto. Justo vengo de Seattle, también Chicago, y antes Portland. Así que estás en lo cierto. Hablar con la comunidad me brinda otras perspectivas, y ha sido de lo más interesante y divertido de mi trabajo estar ahí en la comunidad, entre los míos, PM a PM.

Pero ciertamente, hay percepciones sobre colaboración, construcción de comunidad y productividad, pero hay que recordar que no todos los trabajos de PM son iguales. Para industrias como construcción o manufactura, la mayoría del trabajo requiere presencialidad.

Es difícil observar o conocer procesamientos o progresos desde lejos. Así que elegir el modelo correcto según los resultados deseados es esencial. Vengo de salud y, como PM, podía hacer mucho trabajo remoto, pero, ¿por qué era híbrido? Seguía teniendo líderes en la sala y otros online porque ciertas conexiones humanas y colaboraciones instantáneas sólo son posibles presencialmente. Pero también había casos en que, aunque diseñábamos flujos y sistemas, tenía que estar en el hospital para el proyecto concreto.

Un buen ejemplo, que también oí de otros, es que, aunque todo esté documentado y los PM documentemos mucho, a veces hay que estar en persona para ver matices del proceso que ni el diagrama capta.

Es importante notar cómo se mueve la gente de un lugar a otro, qué puede salir mal, identificar riesgos y corregir sobre la marcha si surgen problemas. Así que aunque mucho trabajo sea online, hay industrias que exigen presencialidad. Si se opta por híbrido y hay que ir a la oficina, la intencionalidad es clave: lo que planifiques debe contribuir al éxito del proyecto y potenciarlo.

Galen Low: Me encanta. Incluso eso de que los PMs documentamos, y dependemos de que el equipo también lo haga. Si algo no está redactado, tal vez nunca lo sepamos. Lo mismo aplica presencialmente: si no se verbaliza, no lo sabremos, pero la experiencia presencial puede sacar a la luz otras cosas.

Aprecias gestos, puedes caminar por los pasillos, oír algo y pensar "eso es un riesgo", cosas que nunca captarías a distancia. Tiene sentido. Incluso lo del inicio: el 7 de marzo estabas en la war room, el 8 remoto, ¿no? A mí me encantan las war rooms. Suena raro, pero ese ambiente de todos juntos, con los ordenadores, cada uno en su flujo, pero presentes. Así puedes escuchar, observar, interactuar informalmente o consultar cualquier cosa, todo es síncrono y es maravilloso, ¿no?

Es realmente maravilloso.

Karla Eidem: Sólo los PMs lo llamarían maravilloso, pero estoy 100% de acuerdo.

Galen Low: Es como misión control de la NASA, ¿no? Si pasa algo grande, todos aplaudimos; si hay un gran problema, todos juntos. Hay algo especial en eso.

¿Podríamos mirar ahora el otro lado? Porque veo mucho impulso para el retorno y la gente con la que hablo lo mira desde muchos ángulos. Diría que hay errores...

O al menos, no siempre se siguen conclusiones lógicas en los mandatos de retorno. Tú que interactúas con mucha gente, ¿qué errores ves cometer o casi cometer a las empresas, que ponen presión innecesaria sobre sus proyectos y equipos por razones equivocadas?

Karla Eidem: Sí, el informe Pulse también aborda eso, que hay una brecha de percepciones sobre la efectividad del trabajo remoto. De hecho, el 35% de l@s líderes ven el trabajo remoto como siempre o usualmente menos efectivo que el presencial, comparado con solo el 23% de gestores de proyectos. Esta percepción puede deberse al miedo a menor productividad.

Así que obligar a regresar a la oficina por colaboración o innovación puede no ser el camino correcto para los profesionales de proyectos. Las organizaciones deben revisar cómo se abordan los proyectos. Como decía, no hay una solución única.

Yo lo veo como un mecánico: miras tu caja de herramientas y decides cuál usar para el mejor resultado en cada situación. ¿Puedo usar un destornillador para golpear un clavo? Sí, pero ¿lo haría bien o sin dañarme? ¿No sería mejor usar un martillo? Los datos muestran que el enfoque híbrido gana terreno como formato apropiado. En conversaciones comunitarias también lo veo, la combinación ganadora de Agile y Predictivo luce diferente según la organización.

En cuanto a desempeño, ya sea Agile, Híbrido o Predictivo, es el mismo debate que presencial, remoto o híbrido. Los resultados en desempeño de proyectos son comparables. En vez de ceñirse a un solo método, recomendaría a las organizaciones empoderar a sus equipos para elegir la combinación que mejor se adapte al proyecto.

Galen Low: Eso me recuerda a un sommelier: combinar los maridajes correctos porque no hay un vino universal ni una comida universal.

Cómo se combinan las cosas es diferencial. Será diferente para cada persona y proyecto. Imaginas así al PM, quien puede asesorar, preguntar: "¿Qué necesitas? ¿Qué te gusta?" y crear un enfoque a medida. Me impresiona cómo PMI -sobre todo en la 7ª edición del PMBOK- abrazó la personalización y adaptación, porque no hay sólo un único camino.

Si eres una organización "destornillador" pero toca clavar un clavo, no uses el destornillador. Sólo porque lo hayas hecho siempre así no significa que sea lo correcto en el futuro. Es una gran lección sobre quién decide el método de trabajo cuando se combinan equipos de distintos departamentos y SOPs, y alguien debe arbitrar y clarificar métodos y procesos.

Karla Eidem: Y es igual de importante que los PMs seamos buenos narradores. Debemos destacar el valor de la gestión de proyectos en vez de centrarnos en el método en sí. Ese es nuestro reto también, no solo de las organizaciones.

Galen Low: Por supuesto.

Hablemos de datos: porque hablamos del informe y de productividad. Decimos que tal vez no se trate de presencial vs. remoto, sino de todo un espectro híbrido. Pero incluso las organizaciones que lo abordan así: ¿qué métricas deben observar para saber si sus proyectos funcionan tan bien como antes de la pandemia?

Karla Eidem: Del Pulse of the Profession que mencioné antes, di la tasa de desempeño: independientemente del modelo, hay un 73-74% de éxito en proyectos.

Ese es un dato clave, y empoderar a los equipos para adaptarse es el factor principal para un alto rendimiento. Otro punto: cuatro de cada cinco empleados que han estado en modelos flexibles en los últimos dos años quieren mantenerlos. Así que es importante saber qué quieren tus empleados.

Y, sobre todo, no olvidar al gestor de proyectos. Nos centramos en los proyectos y metas organizacionales, pero no olvidemos al propio gestor. Eso es clave. También quiero resaltar que para mejorar el rendimiento, las organizaciones pueden ofrecer habilitadores críticos: programas de apoyo, mentoría, formación, comunidades de práctica, recursos de salud mental. Las que ofrecen al menos tres de estos presentan una tasa de éxito 8,3 puntos mayor que las que no los ofrecen.

Así que hay beneficios no sólo en trabajar de nuevas formas, sino en dar herramientas, recursos, e incluso comunidad, a los PMs.

Galen Low: Es interesante porque las personas son inteligentes, ¿no?

Y decías que no nos olvidemos de los PMs, y tampoco de la gente, de sus habilidades y deseos. Algunas conversaciones sobre el retorno suenan muy mecánicas: hay humanos que trabajan con nosotros y necesitamos que estén aquí, fin. En vez del "¿qué gano yo con esto?". Realmente, cuando piensas en cosas como la war room y divertirse, incluso si el trabajo no es divertido, muchos de mis mejores recuerdos de proyectos son por esa camaradería, aprender de otros porque trabajas junto a ellos y ves cómo hacen su trabajo. No me voy a sentar en Teams sólo a ver tu pantalla, eso sería raro, ¿no?

Pero, cuando estamos juntos y aprendemos y crecemos, eso coincide con lo que queremos del trabajo: progresar. Me asombra la diferencia de más de ocho puntos de éxito si se enfocan en desarrollo del talento y salud mental.

Y a la vez, no debería sorprenderme. Es cuidar a las personas y ayudarlas a crecer, no solo volver a la oficina, sino crecer, pasar por la pandemia y reconocer que la forma de trabajar siempre cambia. Y, volviendo al PMI y el PMBOK, me sorprendió: estudié la 5ª edición, no leí la 6ª.

Karla Eidem: Sí, igual, 5ª y 6ª. Bastante robusta.

Galen Low: Sí, la 6 era gruesa.

Pero la 7 fue una lectura interesantísima. Para quien no lo sepa, la 7ª edición del PMBOK es muy diferente, destaca formas de trabajo dinámicas, que no hay un solo campo, ni "lo correcto o lo incorrecto", ni sectores cerrados. Es entender el trabajo, los objetivos, las personas, y hacer los maridajes adecuados, ser ese sommelier. Me encanta eso.

Miremos al futuro y voy a hacer una pregunta difícil.

Karla Eidem: ¡Adelante!

Galen Low: Porque lo he planteado en torno al retorno a la oficina, y sé que hay oyentes y gente de mi comunidad que dirá: esto de la gestión de proyectos remota o híbrida no es nuevo. Hay empresas, sobre todo tecnológicas, que llevan décadas así, con equipos globales. ¿Es una excusa que las organizaciones digan que la gente debe regresar a la oficina para que los proyectos fluyan mejor?

Karla Eidem: Me haces viajar en el tiempo. Cuando empecé mi carrera en 2005, ya estaba en esquema híbrido y remoto. Estaba en banca (no como banquera), con proyectos en oficinas del Reino Unido mientras yo estaba en Filipinas. Así que esto no es nuevo.

Y, recuerdo que ni siquiera teníamos vídeo. Usábamos esas arañas para conferencias... ¿Las recuerdas, Galen?

Galen Low: Me encantaban.

Karla Eidem: Pero, a tu pregunta: si algo nos enseñó la COVID-19 es que podemos adaptarnos a nuevas formas de trabajar y que no hay soluciones universales para todas las organizaciones o equipos. Organizaciones y gestores somos igualmente responsables de asegurar el éxito del proyecto, que se cumplan metas alineadas a la estrategia. Y saber que, simplemente implementar el mandato de regresar a la oficina, según los datos, no hace más exitoso a un proyecto. La diferencia es mínima.

Quiero recalcar la responsabilidad compartida entre PM y organizaciones. Puede haber PMs que no usan bien sus herramientas, no las conocen, o no quieren; pero con adaptabilidad, resiliencia y trabajo colaborativo más allá de la ubicación, el trabajo puede hacerse. No dependes de uno u otro entorno.

Te comparto una experiencia: antes de este cargo, uno de mis proyectos fue con alguien que creía que lo mejor era presencial. Pero al ser una organización totalmente remota, reunir a gente de distintos lugares era un reto. Así que, tocó preguntarnos cómo hacerlo; esa es una habilidad clave: resolver, liderar colaborativamente y pensar en el triángulo del talento: ¿qué más puedo aportar para solucionar esto?

Al conversar, supe que esa persona no tenía experiencia manejando equipos híbridos. Así que levanté la mano y ofrecí ayudar. Creamos reglas básicas, por ejemplo: si hay descanso presencial, no puedes seguir conversando sólo porque los que están allí ya terminaron; los online están esperando; eso no es justo... así que pusimos reglas claras.

Eso me recordó que no podemos quedarnos atascados en el problema; busquemos otras vías. Ahí es donde el gestor, con habilidades de comunicación, poder de influencia, conocimiento de negocio o del método/esquema técnico, despliega el triángulo del talento. Constantemente uso lo que tengo para que el proyecto funcione y poder explicar eficazmente que, estés donde estés, puedes lograr tus metas.

Galen Low: Me encanta. Hiciste tangible el triángulo del talento. Ese concepto tan abstracto se vuelve una caja de herramientas desde la que tener voz, influencia y valor. Muy interesante.

Me gusta esa idea de responsabilidad conjunta entre PMs y organizaciones para innovar en métodos de trabajo o lograr que los proyectos funcionen bien. Pero noto que los PMs no siempre participan en esas decisiones. Mucha gente con la que hablo no fue consultada para los mandatos de vuelta, a pesar de liderar y haber adaptado el trabajo, y les piden...

Y enlazando el triángulo: ¿qué pueden hacer los PMs si están fuera de esas decisiones? ¿Cómo alzar la mano y aportar, usando su kit de herramientas?

Karla Eidem: Ver ahí un reto y convertirlo en oportunidad. No siempre estamos en todas las decisiones de negocio, es un hecho.

Si te dan la palabra, habla. Pero cuando no, ¿cómo transformar el reto y aprender nuevas habilidades? ¿Cómo aprender, si debes pasar de remoto a presencial, por ejemplo? Hay una comunidad de PMs enorme, 445.000 miembros sólo en Norteamérica, y hay comunidades a las que recurrir, consejos y pódcast como este, o el episodio reciente de neurociencia y proyectos; hay muchos recursos.

Así que, veamos los retos como oportunidades y transformémoslos en algo valioso.

Galen Low: Me gusta esa idea de apoyarse en la comunidad. No estaremos en todas las conversaciones, nadie lo estará. Pero podemos buscar consejo, compartir conocimiento y ver qué funciona, para armar nosotros nuestras propias habilidades y después, encontrar el momento para aportar o influir. Somos buenos en influir. Lo conseguimos muchas veces. Encontraremos la manera de llegar a la mesa.

Para terminar, quería alejarnos del tema del retorno. Porque, estamos cayendo en el tema del futuro de la gestión de proyectos, de cuál es el propósito del rol. Creo que es justo decir que, sea en remoto o presencial, la gestión de proyectos como profesión ha cambiado mucho por la transformación digital forzada, la economía, la IA generativa, y la creciente complejidad, incluso en sectores sin tradición de PM, como las industrias creativas.

Desde tu perspectiva, ¿la gestión está dejando de ser un rol para pasar a ser una habilidad que todos debemos tener? ¿Y qué pasa con organizaciones como PMI de aquí a 5, 10 o 15 años?

Karla Eidem: Me encanta esa pregunta, de hecho es mi sueño que la gestión de proyectos sea una materia obligatoria, como álgebra o psicología en la universidad. Creo que lo que estamos entendiendo cada vez más es que, tengas el puesto oficial de PM o estés en otro rol liderando proyectos, esa habilidad es muy importante.

Las habilidades de PM, el triángulo del talento, son transferibles. Aunque no seas PM de título, serán valiosas allí donde trabajes. Dije antes que trabajé en banca sin ser banquera, pasé a salud sin conocimiento clínico, luego sin fines de lucro. Aprendí que no debo ser experta en el sector, sino en gestión de proyectos. Y mi camino por industrias y continentes, desde Asia y Latinoamérica hasta Norteamérica, demuestra que cualquiera puede beneficiarse de habilidades PM en cualquier rol.

LinkedIn nombró la gestión de proyectos como una de las 10 competencias más demandadas en 2024. Hay un porqué: por definición, un proyecto tiene inicio y fin, pero... Nos pondremos nerds, Galen... Y siempre conduce a un servicio o producto, y todos hacemos eso, hasta en casa, con una reforma o preparando una boda.

No sólo es transferible, sino valioso en cualquier industria/carrera. Y sobre creatividad: ¡PMI estará en Cannes Lions International Festival of Creativity!

Galen Low: No me digas.

Karla Eidem: Hablo con profesionales y me emociona, porque mi hermana menor es directora creativa ejecutiva en Filipinas.

Y, aunque es mi hermana de toda la vida, sólo recientemente me decía: "¿Eso es lo que haces como PM?". Yo le dije: "Sí, exactamente eso". Y ella: "No sabía que eso era gestión de proyectos". Así que es genial que PMI se acerque a sectores donde la gestión aún no es conocida como habilidad.

Apuesto a que muchos dicen: "No sabía que estaba haciendo levantamiento de requisitos o una WBS". Pero lo hacían. Nosotros tenemos el marco, el lenguaje y la metodología para disciplinar, conducir y liderar los proyectos.

Galen Low: Me gusta mucho ese papel de embajador, de difundir el lenguaje y la forma de hacer proyectos, que al final hacemos todos.

Pregunta picante: ¿ves tensión entre miembros PMI que son gestores de título y los especialistas de otro sector que quieren adquirir la habilidad porque manejan proyectos? ¿Chocan o todos se llevan bien?

Karla Eidem: ¿Sabes? Es como discutir con los hermanos. Creo que es pura falta de entendimiento, no una pelea real entre titulados y no titulados.

Solo hay una brecha de entendimiento que cerrar. Como dije, no significa que, si no tienes el cargo, no uses competencias PM. Con divulgación y esa conciencia, podemos cerrar ese hueco.

Y, hablando de brechas, hubo un informe PMI Talent Gap en 2021: se anticipan 25 millones de nuevos profesionales del proyecto para 2030. Esos son unos 2,3 millones/año. En Norteamérica, 120.000 anual sólo en puestos orientados a la gestión.

Así que antes que centrarnos en las diferencias, haría falta convencer a más personas de que: o bien ya tienen esas habilidades (sin saberlo), o deberían usarlas; hay mucha demanda y muchas oportunidades, tanto para quienes ya ejercen como para aspirantes.

Galen Low: Guau, fantástico. Me gusta que lo orientes hacia el entendimiento. También tu visión, antes, de que la gestión te da acceso a muchos sectores y proyectos, y a la vez está bien que el enfoque sea el sector mismo y uses la gestión para potenciarlo, y quieras quedarte allí. Son caminos y trayectorias diferentes, no necesariamente opuestos o competidores; pueden coexistir.

Y sí, hay muchas oportunidades; no se trata de pelear por los empleos. Los proyectos son, cada vez más, parte de cómo se innova, se progresa con rapidez y hay espacio para todos.

Karla, muchas gracias por el tiempo de hoy. ¡Cuántos aprendizajes! Creo que yo, y los oyentes, hemos aprendido mucho y ha sido divertido. Lo de PMI en Cannes Lions, ¿cómo puede la gente informarse? Creo que va a generar mucho interés.

No creo que muchos oyentes supieran que PMI va a Cannes Lions. Suena super interesante. ¿Cuándo es? ¿Cómo saber más?

Karla Eidem: Sí, claro. PMI.org es el sitio donde consultar, pero si estás en LinkedIn y sigues la página de Project Management Institute, nuestro equipo de marketing es muy bueno actualizando.

Incluso nuestro CEO, Pierre Le Manh, muchas veces es el primero en dar novedades. Si no encuentras info en la web, Facebook, LinkedIn o cualquier red social es la mejor vía. Si eres miembro de un capítulo local, también enterarás de cosas emocionantes, el ecosistema de PMI es grande, es una rueda, así que tratamos de activar cada aliado y comunidad existente. Modelamos nuestro valor cultural, así que juntos lo logramos. Para más información, consulta PMI.org o nuestras páginas de LinkedIn y redes sociales.

Galen Low: Maravilloso. Tiempos emocionantes.

Ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, ven a nuestro colectivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Si te gustó lo de hoy, suscríbete y manténte en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!