Skyggejustering er dit projekts spøgelse
Skyggejustering: Uofficielle processer i projekter kan føre til tab af kontrol og inkonsekvente resultater.
Årsager: Et socialt ønske om tilpasning, eksterne beslutningspåvirkninger og udokumenterede procesgenveje bidrager til skyggejustering.
At udnytte det som en superkraft: Forbedret kommunikation i teamet, gennemsigtighed i beslutninger og dynamisk dokumentation kan udnytte fordelene ved skyggejustering.
Innovation: Når skyggejustering bringes frem i lyset, fremmes innovation.
Jeg elsker den følelse, når et møde slutter med, at alle nikker til en klar vej frem. Jeg hader følelsen, når vi mødes igen og opdager, at ingen gjorde det, de sagde, de ville – eller gjorde det på den måde, de sagde, de ville. Det er klassisk skyggetilpasning, og det kan ske på alle niveauer i en organisation.
Hvad er skyggetilpasning?
Bredt defineret er skyggetilpasning hver projekts uofficielle gråzone. Det kan være alt fra uformelle interessenter, der øver indflydelse på beslutninger, til omgåelsesprocesser, der sniger sig uden om bureaukratiet for at sikre levering til tiden. Det er ikke altid en dårlig ting – faktisk kan det være et projekts superkraft. Men når du ikke er klar over, at det sker, kan det kapre dit projekt, skabe inkonsistente resultater og indføre barrierer for skalering.
Hvad forårsager skyggetilpasning?
Men før jeg går for meget i dybden, er jeg nødt til at indrømme noget: Når det kommer til skyggetilpasning, er jeg lige så skyldig som alle andre. Hvorfor? Der er mange grunde, men her er de tre vigtigste:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
For det første er mennesker sociale væsener, der higer efter tilpasning. Vi VIL være afstemt. Vores overlevelse afhang tidligere af, at vi var afstemt med gruppen, selv om vi skaber vores egen mening ud fra en gruppesamtale. Det kan føre til nikken på et møde, selv om alle går derfra med en forskellig forståelse.
For det andet kan der ske meget mellem de officielle møder. Når man sætter sig ned for faktisk at udføre arbejdet, er det langt mere omfattende, end det ser ud i en mødekontekst. Så når vi støder på beslutninger, kan vi opsøge en anden vurdering, eller vi kan blive påvirket af andre kolleger – herunder vores AI-teamkolleger – til at bevæge os i en lidt anden retning.
For det tredje føler højtydende teammedlemmer sig ansvarlige for at leve op til deres forpligtelser, og det kan få dem til at finde veje uden om langsomme, oppustede processer som formel ressourceallokering, møder om ledelsesbeslutninger og værktøjsgodkendelser. I stedet ringer de måske efter tjenester, udnytter skjult IT og vælger at bede om tilgivelse oftere, end de beder om tilladelse.
Virkeligheden er, at det er sådan, de fleste projekter bliver gennemført i den hurtige digitale verden. Vi er kulturelt programmeret til at styre uden om røde lys og trafikpropper, mens vi træffer hundredvis af mikrobeslutninger undervejs for at sprinte over målstregen med fuld fart.
Men selv om det er spændende og ofte meget effektivt, har det også sine konsekvenser.
Virkeligheden er, at det er sådan, de fleste projekter bliver gennemført i den hurtige digitale verden. Vi er kulturelt programmeret til at styre uden om røde lys og trafikpropper.
Konsekvenserne af skyggetilpasning
Det, der er svært at forstå ved skyggetilpasning, er, at dens uofficielle karakter i bund og grund betyder, at teammedlemmer går deres egne veje. Nogle gange sker det med de bedste intentioner – og nogle gange ved hjælp af utroligt geniale metoder – men for det meste er det en form for lyn, der er umuligt at tappe på flaske.
Kapring af kontrollen
Den primære konsekvens er, at du som projektleder mister kontrollen. De rigtige ting sker, men de sker bag din ryg. Det betyder, at du som ansvarlig leveranceleder måske skal besvare vanskelige spørgsmål, som du ikke har svarene på. Det betyder også, at uofficielle medlemmer af dit team øver indflydelse uden din viden og skubber tingene i den rigtige retning for at tilgodese deres interesser, ikke nødvendigvis dine. Det kan føles som succes, men det er faktisk bare kontrolleret kaos, der udgiver sig for at være stærk præstation.
Skabelse af inkonsistente resultater
At have mange hænder på rattet er det, der derefter fører til inkonsistente resultater på tværs af dine projekter. Udefrakommende tror, at det handler om lodtrækningens held, og forstår ganske korrekt, at hvert projekt er forskelligt, og at hvert projektteam har en unik dynamik. Men det er ikke kun det, vel? Det er de teammedlemmer, der bogstaveligt talt er trumfkort i ærmet, det er dukkeførerne, der vælger, hvilke tråde der skal trækkes i, og det er det tryllestøv, der døber din evne til at levere gode resultater, når det betyder noget for en anden – ikke på grund af dig … og nogle gange endda på trods af dig.
Begrænsning af din evne til at skalere
Og når du ser ud over dine egne projekter, er der noget endnu mere uhyggeligt: Det, du og dine teams gør, kan ikke genskabes. Det er ikke svært at genskabe, det er umuligt at genskabe. Du og dine teams' succeser er mirakler, ikke normal drift. Og det, du har, er drømmeteams bestående af enhjørninger, der ikke kan klone sig selv på tværs af virksomheden.
Så selv om du og ledelsen ville elske at tappe det, du og dine teams er i stand til at opnå, på flaske, vil det mislykkes. HR vil begynde en forgæves jagt på enhjørningetalenter, og Ops vil forsøge at skabe en drejebog, men inderst inde vil du vide, at det er en prisvindende ret, hvor ingen kender opskriften.
Sådan udnytter du skjult koordinering
Så kan man overhovedet afgrænse skjult koordinering nok til, at det giver mening? Det tror jeg, man kan. Her er 5 måder, du kan gøre skjult koordinering til din superkraft på.
Gør dit team til strategiske projektledere
Vores ekspertledede projektlederuddannelse hjælper teams med at gå fra at levere output til at levere resultater.
Skab en bedre beslutningsstruktur
Den stærkeste måde at få skjult koordinering under kontrol på er at have klarhed over, hvordan beslutninger træffes. Ikke de store beslutninger, der træffes på formelle møder, men de tusindvis af mikrobeslutninger, der træffes undervejs.
Du behøver ikke at oprette en RACI-matrix så lang som Iliaden, men du og teamet bør som minimum være enige om, hvem der kan konsulteres om mikrobeslutninger undervejs. Og hvis det er en indblandende skjult interessent, så skriv det stadig ned. Sørg for, at din beslutningsstruktur afspejler virkeligheden og ikke formaliteterne.
Hvis der er klarhed, bliver samtalerne mere transparente, og du kan begynde at planlægge ud fra det. Du ved, at det er UX-direktøren, der bliver spurgt til råds om designet, ikke den kreative direktør, og du ved, at den seniorudvikler, som ikke engang er med på dit projekt, er den foretrukne ekspert, når det gælder arkitektoniske råd.
Sørg for, at din beslutningsstruktur afspejler virkeligheden og ikke formaliteterne.
Mestr kunsten at følge op
Kombinér derefter dette med bedre opfølgninger med teamet. Skjult koordinering finder sted mellem de formelle møder, så stol ikke kun på de formelle møder og lad dig overraske hver gang.
Og lad være med bare at mase på. Der er forskel på “hey, er alt på rette spor frem mod fredagens deadline?” og “kan du gennemgå, hvor langt du er nået?”. Og der er forskel på “er der noget, der blokerer dig?” og “hvad er den største udfordring, du står over for lige nu, og kan jeg hjælpe med den?”.
De første eksempler er passive og håber på, at svaret er “alt er godt”. De sidste eksempler er proaktive og kræver et mere detaljeret svar, som kan give dig indsigt i deres tilgang, deres sindstilstand, og om der har været skub eller træk fra påvirkninger, du ikke havde forudset, og som måske skal tages højde for.
Dokumentér, men tilpas også
Og selvfølgelig bør du dokumentere tingene, så folk kan se beslutninger og ansvarsområder offline: mødereferater med handlingspunkter; tildelte brugerhistorier i sprint-backloggen; opgaver i opgavestyringssystemet — de sædvanlige eksempler. Men gå ikke ud fra, at de ting forbliver de samme i mere end et par minutter. Teammedlemmer bliver syge eller bliver trukket over på andre projekter; opgaver gør andre opgaver overflødige; prioriteter ændrer sig; teknologien ændrer sig; finansieringen bliver trukket tilbage. På ethvert givent tidspunkt skal du arbejde med virkeligheden, ikke håbet.
Men stop ikke op for at opdatere al din dokumentation. Skab en kultur, hvor forandringer forventes og hurtigt kan logges eller kommunikeres, så folk ikke bliver overraskede, når I når frem til den næste formelle opfølgning, fordi Arlo og Rose har byttet designopgaver, eller fordi muligheden med et hovedløst CMS er blevet droppet.
Er du ikke sikker på, om du har kapacitet til det? Overvej at opbygge en agentbaseret arbejdsgang, der udtrækker beslutninger fra chats og mødereferater til en beslutningslog, som du kan revidere, og som teamet kan tilgå, i stedet for at søge gennem sider med Slack-beskeder.
Udvikl dit teams kommunikationsevner
Men dette kan ikke udnyttes alene ved hjælp af værktøjer og artefakter. Du og dit team er nødt til at blive bedre til at kommunikere. Det betyder mindre envejsformidling og flere muligheder for at stille spørgsmål og føre dialog. Det betyder, at man skal vænne sig til at få alle til at gentage deres forståelse for at opdage eventuelle uoverensstemmelser tidligt. Det betyder, at alle skal blive gode til aktiv lytning — især dig som projektleder.
Det her er ikke woke-vrøvl. Det er menneskelige færdigheder, der øger kommunikationens nøjagtighed og præcision i en verden, hvor der ikke længere er samme overbærenhed med fejltrin og misforståelser. Verden vil have leveret dit projekt hurtigt, og selv om vi mennesker ikke er lige så hurtige som værktøjerne og teknologien omkring os, er vi nødt til at gøre vores rolle værdifuld og ikke fejlbehæftet.
Verden vil have leveret dit projekt hurtigt, og selv om vi mennesker ikke er lige så hurtige som værktøjerne og teknologien omkring os, er vi nødt til at gøre vores rolle værdifuld og ikke fejlbehæftet.
Skab tillid, tryghed og oprørsk eksperimenteren
Til sidst må du ikke kvæle innovationen og opdagelsen af nye måder at arbejde på, bare fordi du ønsker fuld og total autoritær kontrol. Hvis du har omsat de tidligere taktikker til praksis, er du i gang med at opbygge en hurtig og iterativ plan for yderst effektive processer, som er forankret i virkeligheden og ikke i teorien. Mere end det har du helt bogstaveligt bragt skyggeafstemningen ud af skyggerne, så den kan diskuteres, udforskes og vurderes med henblik på bredere anvendelighed.
For sagen med skyggeafstemning er, at det er innovation. Det er mennesker, der finder måder at løse komplekse problemer på eller komme ud over dem. Noget af det vil være hovedløst og have negative konsekvenser for andre dele af dit projekt. Andre ting vil være øjeblikke af genialitet, som du vil få lyst til at baglænsudvikle.
Men hvis du ignorerer det eller lader det få overtaget, går du helt glip af fordelene.
Sagen med skyggeafstemning er, at det er innovation. Det er mennesker, der finder måder at løse komplekse problemer på eller komme ud over dem.
Hvad nu hvis skyggeafstemningen bare… forsvandt?
Helt ærligt er jeg ikke sikker på, om det er den ideelle vision her — især på baggrund af AI, som presser kapitalistiske samfund til at blive både robotagtige og innovative på samme tid. Det er et dilemma — en umulig gåde.
Men det, vi gør i skyggerne, er meget menneskeligt. Det er eksperimenteringens ånd uden hybris. Det er samarbejde, der bygger på bånd og forpligtelser mellem mennesker. Det er magt og indflydelse, der kommer fra uventede steder.
Som menneskerne i kredsløbet bør vi ikke kun eje beslutninger, godkendelser og kvalitetskontrol. Vi er ikke fabriksledere, der overvåger et samlebånd. Ikke endnu, i hvert fald. Så i mellemtiden bør vi være inspirationsagenter. Vi bør være den kaotiske koefficient, der introducerer en smule uforudsigelighed. Vi bør drømme, lobbye, manøvrere og forme det rodede midterfelt i menneskeligt samarbejde. For det er sådan, vi ender med noget nyt, som ingen har tænkt på før. Faktisk er det den eneste måde, vi nogensinde har gjort det på.
Hvad synes du?
Men jeg er også interesseret i dine tanker om dette. Hvad betyder skyggeafstemning for dig? Og er det noget, vi bør forsøge at fjerne og kontrollere? Fortæl mig, hvad du synes, i kommentarerne!
