Projektledere om: Hvor projektplaner bryder sammen i virkeligheden
Dynamisk planlægning: Projektplaner skal være fleksible, ikke statiske, så de kan reagere på ændringer i teamet og omgivelserne.
Klarhed om omfanget: Udefinerede leverancer i forsalgfasen kan bringe projektets succes i fare og skabe grundlæggende problemer for planerne.
Realistiske antagelser: Alt for detaljerede planer fører til urealistiske forventninger og skaber en fælde med 'fastlåste krav', der hæmmer fremskridt.
Teamdynamik: Succesfulde projekter kræver omhyggelig planlægning af teamdynamikken, ikke kun projektets tekniske aspekter.
Strategisk afstemning: En manglende forbindelse mellem strategi og udførelse kan medføre, at leverancen ikke opnår de tilsigtede resultater.
Projektplaner skal være rygraden i en vellykket levering. De organiserer kaos, skaber fælles retning blandt interessenter og giver teamene et fælles kort til at komme fra punkt A til punkt B. Og alligevel bryder selv de mest omhyggeligt udarbejdede planer sammen — nogle gange stille og roligt, andre gange spektakulært. Vi bad projektledelsespraktikere fra forskellige brancher fortælle os præcis, hvor og hvorfor det sker. Deres svar afslører en række tilbagevendende, forudsigelige fejlpunkter, som ingen metode fuldstændigt kan beskytte dig mod.
Planer er dynamiske — ikke dokumenter
Den mest grundlæggende fejl, en projektleder kan begå, er at behandle en plan som et færdigt produkt. Når den først er udarbejdet, tænker man, er arbejdet gjort. Men erfarne projektledere ved bedre.
Suzanne Peck, seniorforretningspartner - PMO hos Grampians Health, siger det klart: "Jeg mener altid, at projektplaner ikke skal 'udarbejdes og glemmes'. De bør ikke være statiske. Projektplaner er som dynamiske systemer — når man først involverer mennesker, ændres hele systemet, og planerne skal kunne bevæge sig med det." I det øjeblik et team begynder at udføre arbejdet, bliver planen noget, der løbende skal vedligeholdes — ikke arkiveres.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Projektplaner er som dynamiske systemer—når man først involverer mennesker, ændres hele systemet, og planerne skal kunne bevæge sig med det.
Eksterne kræfter forstærker dette yderligere. Susanne Madsen, direktør og medstifter af The Project Leadership Institute, bemærker, at "vi ikke kan stole lige så meget på vores planer, som vi tidligere kunne, hvis vores projekter i høj grad afhænger af, hvad der sker i vores omgivelser." Hun peger specifikt på teknologi som en destabiliserende faktor: "Hvis man er afhængig af ny teknologi, kan man starte et projekt, og ny teknologi bliver tilgængelig midt i projektet. Og så er man nødt til at planlægge på ny." I miljøer i hastig forandring bliver antagelsen om, at en plan holder fra opstart til afslutning, stadig mere uholdbar.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eVi kan ikke stole lige så meget på vores planer, som vi tidligere kunne, hvis vores projekter i høj grad afhænger af, hvad der sker i vores omgivelser.\u003c/span\u003e
Omfangsproblemet — udefinerede eller dårligt solgte leverancer
Planer kan ikke hænge sammen, når ingen reelt har klarhed over, hvad der skal bygges — eller når projektet var sat op til at mislykkes, før en projektleder overhovedet kom ind i billedet.
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, ser specifikt dette sammenbrud ske i salgsfasen: "Når en kunde gennemgår salgsprocessen, og der måske ydes noget gratis rådgivning, bliver disse ting nogle gange ikke altid inkluderet i arbejdsbeskrivelsen. Og så opstår der et sammenbrud, og jeg ser primært, at det sker, når leveringsteamet ikke er involveret i salgsprocessen." Når leveringsteams overtager forpligtelser, som de ikke selv har været med til at forme, starter planen med et strukturelt underskud.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eNår en kunde gennemgår salgsprocessen, og der måske ydes noget gratis rådgivning, bliver disse ting nogle gange ikke altid inkluderet i arbejdsbeskrivelsen. Og så opstår der et sammenbrud…\u003c/span\u003e
Fastlåste krav og urealistiske planlægningsantagelser
Der findes endnu en fejltilstand, som opstår i selve planlægningsprocessen — tendensen til at overkonstruere planen fra starten og derefter behandle den som urokkelig.
Johanna Rothman, ejer af Rothman Consulting Group, Inc., kalder dette fælden med "fastfrosne krav": "vi starter med det, jeg kalder fastfrosne krav – krav, der er alt for detaljerede til at være realistiske. Og de ligger i et værktøj, så vi er nødt til at udføre dem. Og så forventes det, at vi kan forudsige, hvor lang tid de vil tage. Og derefter har vi teams, der arbejder på flere ting på én gang, fordi det forsinkede arbejde får lederne til at ønske, at folk arbejder på flere projekter ... det gør alting værre." Planen kollapser ikke på grund af udefrakommende forstyrrelser, men fordi planlægningsforudsætningerne aldrig var realistiske til at begynde med.
[projekter dømt til at mislykkes] starter med det, jeg kalder fastfrosne krav – krav, der er alt for detaljerede til at være realistiske …
Kapacitetsplanlægning er en beslægtet synder. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., bemærker, at "projektledere har en tendens til at planlægge arbejdet ud fra de ideelle dage, men de ideelle dage indtræffer næsten aldrig." Hans anbefaling er at ændre perspektivet: "Vi er nødt til at se på det ud fra et risikoperspektiv og sige: lad os antage, at vi ikke får 100 % ud af nogen." Når man bygger planer på teoretisk fuld tilgængelighed i stedet for realistisk tilgængelighed, gør man teams klar til et langsomt sammenbrud.
Vi er nødt til at se på det ud fra et risikoperspektiv og sige: lad os antage, at vi ikke får 100 % ud af nogen.
Menneskeproblemet — det forkerte team, ingen teamplan
Selv teknisk velfungerende projektplaner kan bryde sammen, hvis den menneskelige faktor ikke tages i betragtning — både hvad angår, hvem der er på teamet, og hvordan det forventes, at de fungerer sammen.
Varun Anand, administrerende direktør for EduHubSpot, formulerer det enkelt: "Jeg tror, at hvis vi ikke får de rigtige mennesker, er det en af de vigtigste årsager til, at projekter bryder sammen ... når først man har fundet de rigtige mennesker, stiger succesraten for gennemførelsen markant." Bemandingsbeslutninger, der træffes hurtigt eller under begrænsede ressourcer, får konsekvenser længere nede i forløbet, som ingen projektplan kan skjule.
Når først man har fundet de rigtige mennesker, stiger chancerne og succesraten for gennemførelsen markant.
Men selv de rigtige mennesker kan få et projekt til at køre af sporet, hvis der aldrig blev planlagt for teamet som helhed. Jeremiah Hammon, underviser i ledelse og projektledelse hos Project Revolution, argumenterer for, at dette er en blind vinkel, som de fleste projektledere deler: "Mange af os fokuserer så meget på selve projektet, at vi glemmer at planlægge teamet. Hvem skal vi være som team? Det er så vigtigt. Hvordan træffer vi beslutninger? Hvordan ser det ud? Hvordan håndterer vi konflikter?" Projektplanen og teamplanen er ikke det samme dokument — og hvis man behandler dem som udskiftelige, opstår der kritiske huller.
Hvem vi skal være som team, er så vigtigt. Hvordan træffer vi beslutninger? Hvordan ser det ud? Hvordan håndterer vi konflikter?
Kløften mellem strategi og eksekvering
Ikke alle sammenbrud er operationelle. Nogle er strategiske, og de er typisk de sværeste at forudse.
På strategisk niveau identificerer Roman Pichler, grundlægger og ekspert i produktledelse, en almindelig afkobling: "der er ofte en kløft mellem strategi og eksekvering. Ikke alle produkt- og projektledere har beføjelse til at træffe strategiske beslutninger, og ikke alle har de nødvendige færdigheder eller den nødvendige viden til at gøre det. Og derfor ender man med, at ledelsen træffer disse beslutninger, mens de medarbejdere, der udfører arbejdet, måske ikke fuldt ud forstår dem. Så opstår denne afkobling, og leverancerne skaber i sidste ende ikke rigtig den ønskede værdi." Når de personer, der udfører planen, ikke fuldt ud forstår strategien bag den — og ikke har bemyndigelse til at stille spørgsmål ved den — leverer planen leverancer, ikke resultater.
Der er ofte en kløft mellem strategi og eksekvering…
Hvor planer falder fra hinanden
Set under ét beskriver disse fagfolk en række tilbagevendende, forudsigelige brudpunkter — og ingen af dem er tilfældige. Planer falder fra hinanden i overdragelsen mellem salg og levering. De går i opløsning, når krav fastlåses for tidligt, eller når kapaciteten vurderes for optimistisk. De knækker, når teamet har den rigtige størrelse på papiret, men ikke passer sammen i praksis, eller når ingen har planlagt, hvordan teamet faktisk skulle træffe beslutninger. Og de mister fodfæstet i kløften mellem det, ledelsen besluttede, og det, de personer, der skulle udføre beslutningen, forstod.
De projektledere, der bedst navigerer i disse øjeblikke, er ikke dem med de mest detaljerede planer — det er dem, der betragter planlægning som en kontinuerlig, tilpasningsdygtig disciplin, indbygger realistiske buffere, sikrer sig reel beslutningsmyndighed, før de får brug for den, og aldrig antager, at det, der var sandt ved projektstart, stadig vil være sandt ved leveringen.
Vil du have flere indsigter som disse? Opret en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
