Det første, projektledere gør, når et projekt er kørt af sporet
Rolig ledelse: En leders beherskede reaktion på dårlige nyheder sætter tonen for ærlighed og kommunikation i teamet.
Diagnostisk tilgang: Forståelse af problemets fulde omfang kræver, at man indsamler forskellige perspektiver, før man handler.
Klar genopretningsplan: Succesfulde genopretningsplaner er konkrete og håndterer både umiddelbare problemer og fremtidige risici.
Mod til at afslutte: At erkende, hvornår et projekt skal afsluttes, er en strategisk beslutning, der kræver professionelt mod.
Bevidst første skridt: Bevidste indledende reaktioner frem for impulsive reaktioner adskiller effektive projektledere fra helte.
Alle projektledere vil på et tidspunkt stå i denne situation: Statusrapporten bliver rød, en vigtig milepæl bliver ikke nået, eller nogen kommer ind på dit kontor med en besked, du havde håbet ikke at få. Det, der sker i minutterne, timerne og dagene efter, afgør ofte, om projektet kommer på ret køl igen eller fortsætter med at gå i opløsning.
Instinktet i de øjeblikke er at handle hurtigt. At eskalere, løse problemet og blive set gøre noget. Men de mest erfarne fagfolk har en tendens til at modstå dette instinkt. På tværs af samtaler med coachere og fagfolk inden for projektledelse tegnede der sig et tydeligt mønster: Den første intervention er sjældent den mest oplagte. Den er mere velovervejet, mere menneskelig og mere diagnostisk, end de fleste projektledere forventer.
Her er, hvad vores eksperter siger, at de ville gøre, når et projekt er kommet ud af kurs.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Bevar roen, før du får travlt: Ledelsesreaktionen, der sætter tonen
Før der sker nogen taktisk intervention, skal noget mere grundlæggende finde sted. Den måde, en leder modtager dårlige nyheder på, afgør, om teamet bliver ved med at bringe dem videre.
Johanna Rothman, ejer af Rothman Consulting Group, træner ledere i at være præcise omkring dette: "Hvis du får dårlige nyheder, skal du sørge for, at du ikke rynker panden, tager dig til hovedet eller gør noget lignende. Og hvis du gør det, så sig: Jeg er ikke vred på dig, som kommer med de dårlige nyheder, jeg er så glad for, at du fortalte mig det ... Jeg er vred over de dårlige nyheder." Det lyder enkelt, men forskellen er altafgørende. En leder, der sammenblander budskabet med budbringeren — selv gennem en grimasse eller et suk — lærer sit team, at ærlighed bliver straffet. Og et team, der holder op med at gøre problemer synlige og ikke er i stand til at føre svære samtaler tidligt, er et team, der garanterer, at problemerne bliver til kriser.
Hvis du får dårlige nyheder, skal du sørge for, at du ikke rynker panden, tager dig til hovedet eller gør noget lignende. Og hvis du gør det, så sig: ‘Jeg er ikke vred på dig, som kommer med de dårlige nyheder, jeg er så glad for, at du fortalte mig det.'
Den sindsro, der kræves i det øjeblik, rækker ud over blot at modtage nyheder. Dr. Mike Clayton, administrerende direktør og grundlægger af OnlinePMCourses.com, er direkte omkring, hvad det vil sige at lede et projekt i problemer: "Projekter har ikke brug for helte. De har brug for fagfolk, der roligt håndterer situationen ... [for at] sætte dem ned i ro og mag, fordele rollerne og arbejde sig gennem problemet." Trangen til at styrte ind, tage over og personligt redde dagen er en fælde. Det, situationen faktisk kalder på, er en rolig, struktureret og professionel person, der ikke er bange for at uddelegere midt i kaosset.
Find sandheden: Analysér, før du foreskriver en løsning
Når roen er genoprettet, er den næste fristelse at begynde at løse problemerne. Modstå den. Du kan ikke løse noget, du ikke forstår præcist, og den officielle status for et projekt i problemer viser sjældent hele billedet.
Pam Butkowski, SVP for Horizontal Digital, tager først udgangspunkt i et bredt perspektiv, før hun går i dybden. "Tal med alle! Jeg tager ikke bare min projektleders ord for det. Jeg tager ikke bare kundens ord for det. Jeg taler med alle. Få alles perspektiv, og find derefter ud af, hvor sandheden ligger blandt alle de forskellige fortællinger," forklarer hun. Når et projekt lider, er følelserne stærke, og perspektiverne divergerer. Hendes metode skærer igennem det: "Det første, jeg gør, er at finde ud af, hvor vi faktisk står. Og så bruger jeg dataene. Men jeg begynder med mennesker."
Tal med alle! Jeg tager ikke bare min PM’s ord for gode varer. Jeg tager ikke bare kundens ord for gode varer. Jeg taler med alle. Få alles perspektiv, og find derefter ud af, hvor sandheden ligger mellem alle de forskellige historier.
For Bill Dow har diagnosticeringen et specifikt udgangspunkt. "Når et projekt er i problemer, er det første sted, jeg går hen, tidsplanen," siger han. "Hvem arbejder på hvad, hvor er I, hvor langt bagud er I, hvordan ser det her ud, hvordan får vi vendt et projekt ved hjælp af tidsplanen?" Tidsplanen er efter hans opfattelse det centrale dokument. Den fortæller den tydeligste historie om, hvor tingene brød sammen, og hvad det reelt vil kræve at få dem på rette spor igen.
Suzanne Peck, Senior forretningspartner i PMO'en hos Grampians Health, har en samarbejdsorienteret tilgang til den samme diagnostiske udfordring. I stedet for at anlægge en top-down-tilgang er hendes første skridt at få alle aktørerne ind i et rum: "At få dem til at arbejde sig igennem, hvad der er forhindringerne, årsagerne og de medvirkende faktorer." Hun anerkender, at disse sessioner ikke altid begynder problemfrit — "der er normalt en masse brok i starten og en masse fingerpegning" — men det er netop pointen.
Når folk er samlet i rummet, begynder det virkelige billede at tegne sig. Hendes metode er enkel: Brug post-it-sedler, hvor teammedlemmerne skriver problemer og forhindringer ned, før de sætter dem op på væggen, så gruppen kan se dem samlet. Herfra skifter fokus til brainstorming af løsninger og kreativt samarbejde.
Fastlæg vejen frem: Fra rød til grøn
Når man har et ærligt billede af situationen, kan arbejdet med at genoprette projektet begynde. Og de mest effektive planer for genopretning har en fælles kvalitet — de er konkrete, ikke baseret på ønsketænkning.
Nalini Vadivelan bruger en model, hun kalder Vejen til grøn eller PTG. Ved det første tegn på, at projektet er på afveje, siger hun, "vil den første intervention være at se på det og spørge: Hvordan ser vejen tilbage til grøn ud?" Men hun stopper ikke ved at løse det aktuelle problem. Hun råder også teams til at "undersøge ting, der kan gå galt igen" — og opbygge genopretningsplanen og planen for risikoreduktion samtidig.
Den første intervention vil være at se på det og spørge: Hvordan ser vejen tilbage til grøn ud?
Derek Fredrickson, grundlægger og CEO hos The COO Solution, fokuserer på, hvad det bør udløse på ledelsesniveau at nå en reel rød tilstand. "Rød betyder, at man er på afveje. Vi har ikke tillid til, at det lykkes. Vi er på afveje, og vi ved ikke, hvordan vi kommer tilbage på sporet," forklarer han. I den situation mener han, at ledende medarbejdere ikke længere kan holde sig på afstand: "Det er især stærkt for CEO'en, fordi det typisk er dér, de er nødt til at træde ind igen. Måske skal de tydeliggøre, hvad det egentlige mål er, eller tydeliggøre, hvilke roller folk har, eller måske handler det om fordeling af ressourcer." Genopretning er ikke altid et problem, som en PM alene skal løse — nogle gange kræver det, at de personer, der har beføjelse til at ændre retningen, rent faktisk bruger den beføjelse.
Vid, hvornår stikket skal trækkes: Modet til at anbefale afslutning
Ikke alle projekter, der er kørt af sporet, bør reddes. Det er måske den sværeste sandhed i projektgenopretning og den, som de fleste PM'er er mindst forberedte på at handle ud fra.
Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., fremstiller det som et spørgsmål om professionelt mod: "Hvis du kan se, at projektet ikke længere kommer til at levere de fordele, det var forventet at levere, bør du være den, der hejser flaget og siger: Vores fordele er blevet udhulet, og vi kommer til at pådrage os betydelige alternativomkostninger ved fortsat at investere i dette projekt," siger han. Fjenden i disse situationer er momentum — følelsen af, at fordi der allerede er blevet brugt så meget, vil et stop nu betyde, at det hele var forgæves. Hans svar på den tankegang er entydigt: "Lad os ikke blive fanget i fejlslutningen om allerede afholdte omkostninger her. Lad os gå videre og afslutte dette projekt."
Hvis du kan se, at projektet ikke længere kommer til at levere de fordele, som det var forventet at levere, så bør det være dig, der hejser det flag.
At anbefale en afslutning er ikke et nederlag. Det er et af de mest strategisk velbegrundede træk, en projektleder kan foretage — og et, der kræver mere mod end nogen genopretningsplan.
Dit første træk er det vigtigste
Den fællesnævner, der går igen i alle de tilgange, som er beskrevet her, er bevidsthed. Uanset om det første skridt er at regulere din egen reaktion, have ærlige samtaler med alle interessenter, tage tidsplanen frem, afholde en workshop, lægge en plan for at få projektet tilbage i grønt eller anbefale, at projektet lukkes ned — så modstår de bedste projektledere trangen til at reagere og foretager i stedet et bevidst og velovervejet første træk.
Hvordan det første træk ser ud, afhænger af projektet, teamet og problemets karakter. Men instinktet til at vælge det med omhu — i stedet for automatisk at give efter for panik eller en falsk følelse af hast — er det, der adskiller professionelle fra helte.
Og som Dr. Mike Clayton formulerede det, har projekter ikke brug for helte. De har brug for professionelle, som roligt håndterer situationen.
Næste gang et projekt kører af sporet, skal du derfor gøre følgende, før du gør noget andet: Stop op. Vælg derefter dit første træk med omhu.
Vil du have flere indsigter fra eksperter som dem, der medvirker i dagens artikel? Tilmeld dig et gratis DPM-medlemskab.
