7 ledere fortæller, hvilke praksisser projektledere bør holde op med at følge
Kritik af ritualer: Ritualer inden for projektledelse overlever ofte deres nytteværdi og fokuserer på fremtoning frem for reel levering.
Planlægningstilgang: Det er afgørende at være afstemt med interessenter, og det giver bedre resultater end isoleret planlægning med dokumentationsartefakter.
Statusrapportering: En effektiv vurdering af leveringssundheden er knyttet til interessenternes tillid, ikke blot til aktivitetsfokuserede statusrapporter.
Beslutningers effekt: Statusrapporter bør føre til beslutninger eller væsentlige indsigter, ikke rutinemæssige opdateringer.
Planens fleksibilitet: Projektsucces kræver tilpasningsevne i skiftende omgivelser, ikke rigid overholdelse af de oprindelige planer.
Ethvert erhverv har ritualer, der overlever deres nytteværdi. Inden for projektledelse begyndte nogle af de mest indgroede vaner – omhyggelige statusrapporter, streng overholdelse af planen, en iver efter at sige ja – som ægte bedste fremgangsmåder. De var svar på reelle problemer: manglende synlighed, kaos i projektomfanget og interessenters manglende tillid.
Men et sted på vejen blev ritualerne selve målet. Teams begyndte at optimere efter udseendet af kontrol i stedet for den faktiske levering. Statusrapporterne blev længere. Planerne blev mere detaljerede. Og projektlederne blev bedre til at fremvise fremskridt, mens det egentlige arbejde stille gik i stå.
Vi stillede syv leveranceledere et direkte spørgsmål: Hvis du kunne bede alle projektledere, du har ansvar for, om at holde op med én ting, hvad skulle det så være? Deres svar spænder over forskellige brancher, forskellige metoder og forskellige senioritetsniveauer. Men de har en fælles tråd – den praksis, der er mest værd at afskaffe, er den, der får projektlederne til at føle sig produktive, samtidig med at den holder dem længst væk fra det arbejde, der betyder noget.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hold op med at planlægge i et vakuum
Afstemning er ikke en fase. Det er hele pointen.
Paul Kirschbaum, projektdirektør hos FreemanGroup, retter fokus mod den vane, der ligger til grund for de fleste leverancefejl. "Hold op med at designe programmer isoleret fra de mennesker, der skal udføre dem," siger han. "Hvis de medarbejdere, der arbejder tæt på driften, lederne og de øverste chefer ikke er afstemt omkring de samme få prioriteter, går initiativet i stå, uanset hvor gennemarbejdet planen ser ud. Afstemning slår dokumentation hver gang."
Hold op med at designe programmer isoleret fra de mennesker, der skal udføre dem.
Det er en bedragerisk enkel observation, og den går imod dybt forankrede instinkter i branchen. Projektledere er uddannet til at planlægge, og planlægning føles som fremskridt. En detaljeret arbejdsnedbrydningsstruktur, et farvekodet Gantt-diagram, et risikoregister med sytten rækker – disse artefakter skaber en fornemmelse af grundighed. Men grundighed i isolation er blot pynt. En smukt dokumenteret plan, som den tekniske leder aldrig har set, og som driftsteamet ikke kan udføre, er ikke en plan. Det er en fantasi med formatering, der mangler ordentlig optimering af arbejdsgangen.
Løsningen er ikke at holde op med at planlægge. Det er at holde op med at behandle planlægning som en soloaktivitet. De bedste projektledere, som Kirschbaum beskriver, er dem, der inviterer interessenterne ind i rummet, før planen bliver skrevet, ikke bagefter. De ved, at en grov plan, der er udarbejdet sammen med de mennesker, der skal udføre den, hver eneste gang vil overgå en poleret plan, der er udarbejdet uden dem. Denne samarbejdsbaserede tilgang danner grundlaget for enhver effektiv plan for procesforbedring.
Hold op med at forveksle statusrapporter med leverancens sundhed
Det, du måler, viser, hvad du værdsætter.
Aleksa Baburska, direktør for løsningsacceleration hos Devox Software, drager en linje mellem de målinger, projektledere følger, og de resultater, der faktisk betyder noget. "Jeg siger til mine projektledere, at de skal holde op med at betragte statusrapporter som det primære mål for succes," siger hun, "så snart den faktiske leverancesundhed kan ses i interessenternes tillid og teamets kumulerede hastighed."
Forskellen er vigtig. Statusrapporter måler aktivitet. De fortæller dig, hvad der skete. Interessenternes tillid og teamets hastighed måler udviklingsretningen. De fortæller dig, om projektet opbygger momentum eller stille mister det. Et projekt kan levere fejlfri ugentlige opdateringer, mens teamet brænder ud, sponsoren mister engagementet, og leveringsdatoen skrider. Rapporten siger grøn. Projektet er rødt.
Det betyder ikke, at rapportering er uden værdi. Det betyder, at rapporten skal understøtte leverancen og ikke omvendt. Når projektledere bruger mere tid på at udforme opdateringer end på at forstå teamets sundhed og interessenternes tillid, er rapporteringen blevet selve produktet – og det egentlige produkt har mistet sin fortaler.
Hold op med at skrive statusrapporter, som ingen har brug for
Hvis det ikke driver en beslutning, fortjener det ikke et publikum.
Cosmina Buiga, grundlægger og chef for Delivery Is the Strategy™, fører kritikken af rapportering videre – og gør den skarpere. "Hold op med at sende statusopdateringer, der læser som dagbogsoptegnelser," siger hun. "Dine ledere er ligeglade med, at infrastrukturteamet afsluttede 47 sager i sidste uge. De bekymrer sig om, at betalingsgatewayen stadig er offline og koster virksomheden $18K om dagen i afbrudte betalinger."
Hendes test af, om en statusrapport overhovedet bør eksistere, er ubarmhjertig i sin klarhed: "Enhver statusrapport bør besvare ét spørgsmål: Hvilken beslutning har du brug for fra mig lige nu for at få omsætningen frigivet? Hvis svaret er ingenting, skal du ikke sende rapporten."
Hver statusrapport bør besvare ét spørgsmål: Hvilken beslutning har du brug for fra mig lige nu for at frigøre omsætning?
Det er en standard, der fra den ene dag til den anden ville eliminere størstedelen af statusopdateringerne i de fleste organisationer. Og det er netop pointen. Den ugentlige opdatering er blevet en standard, ikke en beslutning. Projektledere sender den, fordi det er torsdag, ikke fordi noget har ændret sig. Ledelsen skimmer den, fordi den er kommet, ikke fordi den indeholder oplysninger, de kan handle på. Ritualet fortsætter, fordi det føles mere risikabelt at stoppe det end at fortsætte det – selv om fortsættelsen koster alle tid og ikke skaber værdi for nogen.
Buigas perspektivskifte tvinger projektledere til at tænke som virksomhedsejere. Al kommunikation bør enten anmode om en beslutning eller levere oplysninger, der ændrer en beslutning. Alt andet er støj forklædt som omhu.
Stop med at sige ja til planer, du ikke har stresstestet
Udfordrede antagelser skal altid betales tilbage.
Dana Zellers, ledelsescoach, flytter fokus fra resultater til en mere personlig vane – instinktet til at give sit samtykke. "Stop med at acceptere omfang og tidsplan ukritisk," siger hun. "Mange projektledere føler sig presset til at sige ja og finde ud af resten senere, men udfordrede antagelser dukker næsten altid op igen som overskredne deadlines eller anstrengte relationer."
Mønstret er velkendt for alle, der har ledet projekter i organisationer i hastig udvikling. En interessent nævner en deadline. En sponsor fastlægger omfanget. Projektlederen nikker, åbner et regneark og begynder at arbejde baglæns fra en dato, der aldrig blev undersøgt nærmere. Presset for at imødekomme ønsket er reelt – ingen ønsker at være den person, der bremser tingene på opstartsmødet. Men omkostningen ved at føje sig uden at undersøge sagen er næsten altid højere end omkostningen ved tidligt at gøre indsigelse.
Zellers beskriver, hvad stærkere projektledere gør anderledes: "De stærkeste projektledere går i dybden tidligt, stresstester planen og tydeliggør, hvad der reelt kræves, i modsætning til hvad der blot antages." Denne skelnen – mellem påkrævet og antaget – er dér, hvor de fleste projektfejl opstår. Antagelser om kapacitet, afhængigheder, teknisk kompleksitet og interessenternes tilgængelighed overlever sjældent mødet med virkeligheden. De projektledere, der afdækker disse huller i den første uge, er ikke besværlige. De tager ansvar.
Stop med at lede med værktøjer, når problemet er formålet
Skabeloner løser ikke manglende fælles retning.
Apriel Biggs, øverste transformationsansvarlige hos Blagile, Inc., ser et mønster blandt pressede projektledere: De griber efter processer, når de burde søge forståelse. "Når tingene er gået i stykker, er det ikke det første middel at presse værktøjer og skabeloner igennem," siger hun. "Stop med at tale om 'hvad', og begynd at tale om 'hvorfor'."
Det er en naturlig refleks. Når et projekt begynder at vakle, er instinktet at tilføje struktur – et nyt sporingsværktøj, en strammere proces for ændringsstyring, endnu et lag af rapportering. Disse indgreb føles produktive. De er synlige, kan implementeres og ligger inden for projektlederens kontrol. Men de behandler symptomerne, ikke årsagerne. Et projekt, der mislykkes, fordi interessenterne er uenige om, hvordan succes ser ud, bliver ikke reddet af et bedre RACI-diagram.
Biggs fremstiller projektledere ikke som administratorer, men som strategiske partnere: "Projektledere er partnere i strategileverancens livscyklus. Leveranceledere skal være nysgerrige på, hvad der er gået i stykker, og forstå værdi, sådan som interessenterne definerer den." Det skifte, hun beskriver, går fra efterlevelse til nysgerrighed. I stedet for at spørge "følger vi processen?" er det bedre spørgsmål: "Er alle i dette rum enige om, hvad vi faktisk forsøger at opnå?" Hvis svaret er nej, vil ingen skabelon hjælpe.
Stop med at tilbede den oprindelige plan
Statiske planer i dynamiske miljøer er en belastning.
Suzy Jackson, øverste kommercielle ansvarlige, anlægger et kommercielt perspektiv på et leveranceproblem. "Jeg ville sige til projektledere, at de skal stoppe besættelsen af at følge stive, forudplanlagte køreplaner 100 %," siger hun. "Organisationer, der holder sig for tæt til statiske planer, oplever et fald i den samlede værdi, når markedsforholdene ændrer sig."
Observationen har gennemslagskraft, fordi den kobler planens ufleksibilitet direkte til forretningsresultaterne. Det er ikke en dyd at holde fast i den oprindelige tidsplan, hvis markedet har flyttet sig, mens teamet var opslugt af eksekveringen. Et produkt, der leveres til tiden efter en specifikation, som ikke længere afspejler kundernes behov, er ikke en succes. Det er en dyr øvelse i at følge instruktioner.
Jacksons alternativ er pragmatisk: "Den mest succesfulde levering sker, når teams er i stand til at skifte retning baseret på realtidsdata i stedet for oprindelige antagelser." Det betyder ikke, at man skal opgive struktur. Det betyder, at man skal betragte planen som en hypotese snarere end en kontrakt – noget, der skal afprøves i forhold til nye oplysninger, ikke forsvares imod dem. De bedste projektledere holder planen tilstrækkeligt løst til at kunne reagere på virkeligheden og tilstrækkeligt stramt til at bevare sammenhængen. Det er den balance, der udgør færdigheden. En rigid overholdelse er blot fraværet af den.
More Articles
- 9 af de bedste beslutninger truffet af digitale projektledere: Eksperthistorier
- Hvad er et digitalt projekt? 4 dimensioner, typer og eksempler
- AI-stifter, der bygger en autonom virksomhed, deler, hvordan man skaber agentbaserede arbejdsgange til projektleverancer og kundesupport
- Teknisk CPO gennemgår de AI-agenter, hendes team bruger i projektleveringen
- Senior IT-projektleder siger, at projektledere skal fokusere på de menneskelige interaktioner, som algoritmer ikke kan berøre
Lad være med at klamre dig til den gamle drejebog
Faget udvikler sig. Det bør værktøjskassen også gøre.
Anthony E. Tuggle, CEO og grundlægger af TAG US Worldwide, zoomer ud fra enhver enkelt praksis for at udfordre fagets grundlæggende tilgang. "Projektledere bør holde op med udelukkende at abonnere på traditionelle projektledelsesmetoder, -rammer og erfaringer," siger han. "De bør omfavne udviklingen inden for teknologi og værktøjer, hvoraf mange er automatiserede, AI-drevne og skalerer hver dag."
Projektledere bør holde op med udelukkende at følge traditionelle projektledelsesmetoder og omfavne udviklingen inden for teknologi og værktøjer.
Tuggle argumenterer ikke imod metoder. Han argumenterer imod metodisk loyalitet – tendensen til at betragte en ramme, man lærte for fem eller ti år siden, som permanent infrastruktur i stedet for et værktøj, der kan have en begrænset levetid.
Projektledelsesfaget har altid udviklet sig i bølger – fra vandfaldsmodellen til agil udvikling, fra agil udvikling til hybridmodeller og fra hybridmodeller til hvad der end kommer bagefter. Hver bølge bragte nye værktøjer med sig og pensionerede gamle antagelser. De projektledere, der trives gennem disse overgange, er ikke dem, der mestrede én ramme og forsvarede den. Det er dem, der forblev nysgerrige nok til at lære den næste og ærlige nok til at indrømme, når den gamle holdt op med at fungere, og traf karriereafgørende beslutninger for at tilpasse sig og vokse.
Den fælles tråd
De praksisser, som disse ledere ønsker afskaffet, spænder fra det specifikke (lad være med at sende statusrapporter som dagbogsoptegnelser) til det filosofiske (lad være med at klamre dig til statiske planer i en verden under forandring). Men alle svar kredser om det samme grundlæggende problem: Projektledere optimerer efter kontrolartefakterne i stedet for leveringsbetingelserne.
Statusrapporter, som ingen læser. Planer, der er udarbejdet uden de mennesker, som skal føre dem ud i livet. Omfang, der accepteres uden granskning. Værktøjer, der tages i brug, før problemet er forstået. Køreplaner, der følges, efter at destinationen har flyttet sig. Dette er ikke kompetencesvigt. Det er orienteringssvigt. Projektlederen er rettet mod processen i stedet for resultatet.
Lederne i denne artikel beder ikke om mindre grundighed. De beder om bedre rettet grundighed – mod afstemning, mod tillid fra interessenter, mod forretningsresultater og mod det ærlige og til tider ubehagelige arbejde med at forstå, hvad der faktisk foregår, før man beslutter, hvad man skal gøre ved det.
De stærkeste projektledere ved allerede dette. Det er dem, der sender færre rapporter, men afdækker sværere sandheder, som tidligt siger fra over for tidsplaner i stedet for at undskylde for dem sent, og som betragter enhver ramme som et værktøj, der skal bruges, snarere end en doktrin, der skal følges. Den praksis, der er værd at stoppe, er den, der er blevet en erstatning for at tænke.
Vil du komme i kontakt med og lære mere fra eksperter som dem, der er omtalt i denne artikel? Tilmeld dig et gratis DPM-medlemskab.
