Projekt kontra produkt: Fjender eller stærkt makkerpar? Hvad projekt- og produktledere kan lære af hinanden for at få succes

​[00:00:00]

[00:00:04] Galen Low: Hej allesammen, og velkommen til vores session om at omfavne overlapningen mellem produktledelse og projektledelse.

Øh, vi afholder arrangementer som dette en eller nogle gange to gange om måneden for at give vores medlemmer og VIP-gæster mulighed for at komme i direkte kontakt med nogle af de eksperter, der bidrager til og samarbejder med os her hos Digital Project Manager og også Product Manager. For dem, der ikke kender mig, hedder jeg Galen.

Jeg er medstifter af Digital Project Manager. Jeg bliver jeres vært i dag. Jeg har også en fantastisk blanding af specialister inden for projekt- og produktledelse med mig: Evie Brockwell, Jackie Colburn, Phil Araujo og Jesse Fewell. Øh, vi skal til at lave… jeg stoppede, fordi jeg tænkte: Fik jeg sagt Phils efternavn rigtigt? Det gjorde jeg bestemt ikke under prøverne.

Vi præsenterer os formelt om lidt, men først tænkte jeg, at vi måske kunne holde fast i traditionen. Jeg ville høre, om I kunne skrive i chatten, hvor I deltager fra, og hvad den største arbejdsudfordring, I [00:01:00] står over for i dag, er. Det behøver ikke være en lang beskrivelse; giv mig bare to ord, der opsummerer det.

Måske noget i stil med forvirring om køreplanen, rolleudvidelse eller at finde den rigtige blanding af kaffe til dit intravenøse drop for at klare nutidens stadig mere urealistiske forventninger. Okay, det var mere end to ord.

Dagens session handler om at omfavne overlapningen mellem disciplinerne produktledelse og projektledelse og skabe en vej, der ikke bare holder jer relevante på disse områder, men også efterspurgte i mange år fremover.

Så jeg tænkte, at vi kunne begynde med at møde vores paneldeltagere. Først vil jeg spørge Evie. Evie Brockwell er fraktioneret produktleder og produktcoach hos Be Optimized samt medvært på en dejlig podcast, der hedder Product Confidential. Evie, du driver et kursus specifikt for produktledere, der oplever eller befinder sig på kanten af udbrændthed.

Jeg ville høre, hvilken fælles årsag til udbrændthed du oftest ser blandt produktledere i disse dage, og hvordan du arbejder med at løse den?

[00:01:58] Evie Brockwell: Jeg kunne tale om det her i evigheder. Så dette bliver en lynintroduktion. Grundlæggende føler mange mennesker sig afkoblet fra det, de laver, og den værdi, de oplever bliver skabt.

Det kan være, fordi du ikke får den feedback, du forventer fra produktlederne. Det kan være, fordi du skifter kontekst hele tiden. Det kan være, fordi du har arbejdet på et projekt, der bliver skrottet. Jeg er sikker på, at alle her har oplevet noget lignende. Hvad angår løsningen…

Der er så mange forskellige lag, men det begynder med at forstå, hvad der udløser det hos dig, og derefter finde ud af, om du kan forhindre disse udløsere i at opstå, eller om du er nødt til at udvide din kapacitet til at håndtere dem. Det var den korte version.

[00:02:34] Galen Low: Det var en god lynintroduktion, og den er virkelig relevant for dagens samtale.

Der foregår meget. Vi bliver bedt om at gøre meget. Der er stor uoverensstemmelse og stor uklarhed om værdi. Vi kommer omkring det. Tak, Evie. Næste gang vil jeg måske spørge Jackie. Jackie Colburn er konsulent inden for strategidesign og facilitering med særligt fokus på fagfolk inden for produkt og teknologi. Jackie, du er en mester i facilitering, og jeg har fulgt dig lidt i smug på LinkedIn i over et år.

Øh, jeg er lidt fan. Bare for at få min dosis af praktiske og strategiske råd: Hvad er den ståltråd, der forbinder ledelse, facilitering og teknologiprodukter?

[00:03:10] Jackie Colburn: Ja, jeg elsker det billede med en ståltråd. Godt ordvalg. For mig er den tråd klarhed.

Uanset om jeg arbejder med ledere, teams eller et produkt, er min rolle virkelig at hjælpe dem med at skabe klarhed. Vi skal være tydelige om, hvor de er på vej hen, hvorfor det er vigtigt, og hvordan vi bevæger os fremad sammen. I ledelse opbygger denne klarhed virkelig tillid. Og i faciliteringsarbejde handler det om at skabe fælles retning.

Når man tænker på teknologi og produkt, holder denne klarhed virkelig teamet fokuseret på at løse de rigtige problemer.

[00:03:50] Galen Low: Bum. Jeg elsker, at vi endda har et råb i chatten. Ja, klarhed, fælles retning og især tempo, når teknologi er involveret. Det elsker jeg. Hvem skal jeg [00:04:00] spørge som den næste? Hvad med Philippe Rojo?

Philippe er selvstændig produktstrateg med fokus på vækst og innovationsleder hos Product Heroes. Han har over ti års erfaring med at drive produkttransformation, AI og reel vækst i internationale virksomheder. Men min yndlingsting ved Phil er, at du skriver en bog med Dungeons & Dragons-tema for produktudviklere.

Mit spørgsmål er: Er der en projektlederfigur i historien, og hvis ja, er vedkommende en betroet allieret eller et af monstrene?

[00:04:31] Phil Araujo: Ja, det er der. Tak for introduktionen. Som du ved, har man normalt brug for tre hovedtyper af figurer eller tre hovedroller. I alle slags spil har man brug for tanken, man har brug for dem, der uddeler skaden, og man har brug for støtte.

Hvis man kun har en projektleder, er han tanken. Han er den, der tager aggressionen og holder monstrene på afstand, mens resten af teamet uddeler skaden. Hvis der er en produktleder, kan vedkommende være en af støttefigurerne. Så det afhænger af virksomheden.

Det tager jeg. Det går jeg videre med.

[00:05:09] Galen Low: Meget cool. Rart ikke at være monsteret. Og sidst, men ikke mindst, hr. Jesse Fewell. Jesse er administrerende direktør og ledelseskonsulent hos Fewell Innovation. Jesse, du har faktisk været med til at inspirere denne session. Du har afholdt nogle sessioner, der hedder Project Pro.

Project Project. Ja. De har til formål at aflive den falske krig mellem produkt- og projektledelse, hvilket i høj grad er temaet for i dag. Samtidig er du også global formand og skriver Project Management Institutes nye standard for projektledelse, Project Pro, Project Management Body of Knowledge, også kaldet PMBOK, ottende udgave.

Jeg spekulerer på, om du kan fortælle os, om der er noget spændende i den nye PMBOK, som specifikt henvender sig til produktledere, og som du er begejstret for?

[00:05:55] Jesse Fewell: Galen, tak fordi du inviterede mig med til dette femringede cirkus. Det bliver sjovt. Produktledere kunne være interesserede i enten den nuværende projektledelsesstandard fra Project Management Institute eller den kommende standard, især fordi én tilgang ikke passer til alle i projektledelsesmiljøet.

Vi kalder det proces-tilpasning, og det handler egentlig bare om at tilpasse sin tilgang til en bestemt branche, et miljø, en organisationskultur eller den konkrete opgave foran os. I den seneste standard og i den kommende standard findes der en metodisk ramme for, hvordan man justerer, finpudser, tilpasser og skræddersyr sin tilgang til et projekt.

[00:06:50] Galen Low: Det elsker jeg. Så når en projektleder kaster bogen efter dig, og du er produktleder, kan du kaste bogen tilbage.

[00:06:56] Jesse Fewell: Ja, ja. Processen siger, at vi skal gøre det på denne måde, men processen siger også, at du skal ændre dig.

[00:07:05] Galen Low: Vi kommer til at dykke ned i mange af disse skarpe holdninger.

Jeg glæder mig. Tak, Jesse. Lad mig se, om jeg kan sætte scenen på to minutter, for jeg ved allerede, at jeg er ni minutter inde. Normalt prøver jeg at holde mig til syv. Beklager, allesammen. Lad os skabe lidt kontekst. Produktledere er ikke projektledere og omvendt. Det er blevet debatteret ihjel, men der er stadig overlap i de færdigheder, der kræves for at være fremragende i begge roller.

For eksempel kan en produktleder, der leder et team frem mod en lanceringsdato, få gavn af projektledelsesdisciplinen, og en projektleder, der bekæmper rolleudvidelse ved at indsamle brugerdata, kan få gavn af produktledelsesdisciplinen. Begge vil måske sige, at det er ekstraopgaver, som ikke er en del af deres job, og måske ville de have haft ret før i år.

Der sker dog noget, hvor ny teknologi og makroøkonomiske kræfter blander tingene sammen. I stedet for at skubbe hinanden væk i retning af rolle-anderledeshed og et »det er ikke mit problem«-land, kan det faktisk være vigtigere end nogensinde at komme videre fra debatterne og finde måder at arbejde sammen på, så vi forbliver relevante.

Det, vi vil gøre i dag, er derfor at have en optimistisk samtale mellem produktfolk og projektfolk om, hvad vores roller kan lære af hinanden i dag, og hvordan samarbejdet mellem de to roller vil se ud i den ikke så fjerne fremtid. Lad os måske tage fat på den rolleudviskning, der ligger i centrum for de fleste debatter om produktleder kontra projektleder.

Jeg ser, og nogle af jer ser måske også, jobbeskrivelser og stillingsopslag for produktledere, der indeholder projektledelsesansvar, og omvendt. Når vi ser det, er det så bare ansættende ledere, der ikke forstår forskellen? Forsøger de at udnytte nogen, eller er der noget mere på spil her?

Måske vil jeg begynde med Jackie.

[00:08:55] Jackie Colburn: Jeg begynder gerne. Jeg vil sige, at jeg startede min karriere [00:09:00] som projektleder for to årtier siden.

[00:09:05] Galen Low: Så da du var omkring fem år.

[00:09:07] Jackie Colburn: Ja, præcis. Men jeg har også været produktstrateg, produktleder, oplevelsesstrateg og løsningsansvarlig. Det, jeg har lært gennem min karriere og gennem arbejdet med organisationer og produktteams i mange forskellige virksomheder, er, at der ikke findes nogen standardisering. Der er stor variation fra organisation til organisation med hensyn til, hvordan de organiserer teams og definerer rollerne.

Når man overvejer at søge et job, handler det mere om at se på de krævede færdigheder. Selv det afspejler måske ikke præcist, hvad et team har brug for, fordi en ansættende leder kan have en skabelon, der beskriver en rolle baseret på en person, som tidligere havde rollen, eller en skabelon, de har hentet fra internettet, og som faktisk ikke er korrekt.

Så vær ikke bange for at gå ind i en samtale om en rolle, uanset hvad den hedder, og tale om, hvordan dine færdigheder kan opfylde de behov, der er beskrevet. Vær også åben over for, at de kan have brug for noget helt andet, når du først er kommet indenfor.

Det handler derfor om dialog og samtale og om virkelig at se, om dine færdigheder passer til det, der er brug for, og om du passer til organisationen og teamet.

[00:10:40] Galen Low: Det elsker jeg virkelig. Jeg elsker også perspektivet om, at vi tror, det hele er pænt og ordentligt på den anden side.

Nogle gange er det rodet. Nogle gange har de bare kopieret og indsat noget. De har måske ikke engang tænkt over det. Men hvis du tænker på den værdi, du leverer, er det ikke nødvendigvis en tjekliste. Det er mere som et maleri.

[00:10:57] Jackie Colburn: Jeg tænker på at fortælle historier, der beskriver din unikke værdi og dine færdigheder på en måde, som andre kan forstå, og som kan forbindes med den historie, de selv har i hovedet om deres organisation eller team.

I stedet for at det bare er en tjekliste.

[00:11:15] Galen Low: Bum. Det elsker jeg. Jesse, jeg ved, at du har nogle tanker om jobtitler og identiteter kontra virkeligheden. Er der noget, du vil tilføje her?

[00:11:24] Jesse Fewell: Ja. Jeg vil gerne give Jackie et stort plus ét for hendes observation om et skifte på tværs af branchen fra roller til færdigheder.

Det bliver endnu mere uklart i teknologiverdenen, hvor vi ser nye, finurlige jobtitler opstå. TPM er eksempelvis en jobtitel, som jeg ikke så for ti år siden, men som nu dukker op. Jackie hentyder også til, at hun har haft mange kasketter på. Derfor er bevægelsen mod færdigheder meget reel, for du er mere end din jobtitel.

Jeg taler hele tiden med fagfolk som coach inden for projektledelse og organisatorisk ledelse, hvor vi virkelig hænger fast i jobtitlen. Jobtitlen er en hurtig og praktisk reference til at sige: Hvor passer jeg ind i økosystemet? Alt for ofte bliver vi bedt om at gøre ting, der ikke passer til vores antagelse om, hvad titlen betyder.

Så begynder vi at høre om rolleudvidelse. Rolleudvidelse er ikke bare rolleudvidelse. Det handler om, hvorvidt du kan bringe flere færdigheder til bordet for at hjælpe os med at få succes. Det handler virkelig om muligheden for at skabe effekt. Du er mere end din jobtitel, og jo mere du bidrager, og jo større effekt du har, desto mere vil folk lægge mærke til dig.

[00:13:00] Galen Low: Jeg elsker faktisk det, også bare når jeg ser på dette panel. Måske er det en antagelse, men jeg ser på en gruppe mennesker, der sandsynligvis ikke sagde: »Nej, det er ikke mit job.« I stedet sagde I: »Ja, den person kan nok gøre noget i den retning og skabe mere værdi«, selv om det betyder, at man så at sige tager en ekstra kasket på.

Har nogen en historie om, hvordan de tog en anden kasket på, hvordan det føltes, og hvorfor?

[00:13:30] Jackie Colburn: Jeg kan godt byde ind. Som jeg nævnte, har jeg haft mange forskellige kasketter på. Jeg har en naturlig nysgerrighed og en åbenhed over for at bevæge mig uden for grænserne for min rolle. Jeg har også været i miljøer, hvor det blev budt velkommen. Jeg har arbejdet i produktinnovationsstudier med mere af en startup-[00:14:00]tankegang.

Jeg tror derfor, det både handler om evner og interesse, men også om miljøet, der gav mig mulighed for at udfolde mig. Sådan opbyggede jeg mine færdigheder som facilitator: Jeg kastede mig ud i det og begyndte at udføre arbejdet, selv om det ikke nødvendigvis var en del af min jobbeskrivelse.

Jeg har også arbejdet meget med kvalitativ research og med data samt analyseteams for at hjælpe dem med at formulere og visualisere de historier, de fortæller. Det handler virkelig om at tilpasse sig og bevæge sig efter øjeblikkets, teamets og arbejdets behov.

[00:14:39] Galen Low: Jeg kan godt lide den slags værdiudveksling: ikke fordi jeg blev bedt om det, men fordi jeg tænkte, at jeg faktisk kan gøre noget, og at det også interesserer mig.

Jeg tænkte, at det faktisk leder direkte over i det næste, vi vil tale om. Jeg kan se, at chatten også bevæger sig i den retning, når det gælder rolleudvidelse og rolleblanding. Fra mit perspektiv ser vi en genopblussen af hybridroller, hvor ansvar fra to eller flere roller samles i én.

Måske kan vi rette det mod produkt- og projektledelse. Er det realistisk, at én person udfører begge roller? Og hvis ja, hvor går grænsen for, hvornår det begynder at bryde sammen? Evie, jeg så dig kort slå mikrofonen til, så jeg tænkte, at jeg ville begynde med dig.

[00:15:33] Evie Brockwell: Ja, jeg tænkte, at det kun har været på ét tidspunkt i min karriere, at jeg havde en projektleder, der arbejdede sammen med mig, mens jeg arbejdede med produkt. I det tilfælde var der nogle uklare grænser, og vi var nødt til at definere ansvaret og hvem der skulle gøre hvad, så vi ikke havde overlappende samtaler med udviklerne og sad og diskuterede med hinanden på et møde om, hvad der skulle gøres.

Det var totalt uprofessionelt. Vi fik løst nogle af de ting, og jeg kan sagtens se fordelen ved at have en person, der kan styre på tværs af flere teams og sørge for nogle af de kedelige rapporteringsopgaver, som mange produktfolk normalt ikke ønsker at udføre. Men siden da har jeg arbejdet i områder, hvor jeg har haft mange forskellige supportroller. Det kan have lignet en leveranceleder, programledelse eller en teknisk projektleder.

Der har været så mange forskellige roller, som er blevet defineret, og der har altid været et element af, at en produktperson gør noget af dette, mens en anden person støtter med noget andet, og at definitionerne hele tiden bliver ændret, selv inden for den samme organisation.

Jeg har haft så mange kasketter på, at jeg har været den person, der ledte 14 produktteams for at få et compliance-initiativ i drift. Man er nødt til at træde ind i og udføre nogle af projektfærdighederne uden nødvendigvis at have baggrunden for det.

Jeg tror derfor, at man godt kan udføre en hybridrolle, men hvis man gør det, kan man – især fra produktlederens synspunkt – ikke forventes at gøre alt det, en produktleder bør gøre inden for discovery, finde ud af hvilke problemer der skal løses næste gang, skabe ekstra værdi og vurdere præcist, hvad der sker på markedet, når så meget af ens tid går med at håndtere ting og få dem over målstregen.

I stedet skal man finde de rigtige støttepersoner i organisationen, som kan hjælpe med det. Selvom jeg bestemt mener, at man kan udføre en hybridrolle, og at alle bør kunne få adgang til det, der er nødvendigt, bør man ikke forsøge at gøre det hele alene. Som folk siger i chatten, kan man nogle gange blive udnyttet, og man er nødt til at træde et skridt tilbage og sige: Hvilke dele af dette interesserer mig? Hvor føler jeg mig overvældet, eller hvor skaber det ikke værdi, eller hvor er det ikke en styrke i mine færdigheder? Og hvordan kan vi være kreative omkring, hvem der ellers kan støtte mig med det?

Når jeg vender tilbage til det med udbrændthed, som jeg nævnte i begyndelsen, vil mange egentlig bare gerne have anerkendt den værdi, de skaber. Vi føler os først udnyttet, når folk ikke siger: »Ved du hvad? Du har gjort et fantastisk stykke arbejde. Du fortjener en anden titel eller en lønforhøjelse eller hvad som helst.« Hvis du udfører en hybridrolle, skal du derfor sørge for, at det er en del af samtalen med din leder, så folk kan anerkende den værdi, du leverer, og se fordelene ved den.

[00:18:14] Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Hybrid betyder ikke alene. Alle organisationer kan være forskellige, og i sidste ende kan der være effektiviseringer i visionen om, at én person tager sig af begge dele, men personen skal støttes, og det skal være noget, man taler om i den pågældende organisation og rapporteringsstruktur.

Jeg kan virkelig godt lide det. Jeg kan også lide den udbrændthedsdel, for det er en hurtig vej, ikke? Jeg tager alle kasketterne på, er alene og isoleret, befinder mig i et vakuum og i en hule, mens jeg forsøger at gøre alting og jonglere med tallerkener.

[00:18:46] Evie Brockwell: Ja. Og jeg har ingen at tale med, for hvis jeg siger, at jeg har det svært, vil folk tro, at jeg er svag og så videre.

Så mange af os er havnet der. Men der er absolut noget, man kan gøre. Forhåbentlig kan man, som vi alle har sagt, bruge det som en styrke. Bum. Det elsker jeg.

[00:19:01] Galen Low: Phil, jeg ved, at du også har tanker, og måske vil jeg bede dig om et regionalt perspektiv på, hvad du ser med hensyn til rollerne, værdien og hybridiseringen – og om det fungerer eller ej.

[00:19:19] Phil Araujo: Du har mikrofonen slået fra. Jeg har et andet perspektiv. Måske kommer det fra Europa, men jeg vil sige, at i de fleste roller – især i store organisationer – skal en produktleder også være projektleder. Det omvendte er ikke nødvendigvis tilfældet. En projektleder kan bare være projektleder.

Måske skyldes det den måde, produktlederrollen har udviklet sig på her. Den er mere som en schweizerkniv end noget, der naturligt er udviklet fra iværksætteri eller startups. Det, man ser her, er derfor en hybrid, men ikke helt. Det er mere, at man har to sider, fordi man også repræsenterer kunden og arbejder med den sidste oplevelse.

Man bliver så at sige automatisk placeret i en position, hvor man skal samle alle.

[00:20:16] Phil Araujo: Det gør det dog meget svært, for man når et punkt, hvor man skal involvere så mange mennesker i organisationen – især jo større den er – at det bliver meget svært at udføre både projektledelse og produktledelse, når man tilhører én bestemt afdeling, ikke er adskilt og ikke er knyttet til en bestemt person. Alle tror, at man gør det for et produkt, når man gør det for et projekt.

Derfor sker det i Europa, at når man ansættes som produktleder, udfører man generelt også en stor del af projektledelsen. Det gælder for næsten alle de seneste erfaringer, jeg har haft, hvor jeg skulle lede flere teams. Man arbejdede med en del af et produkt, men alt det øvrige var næsten projektledelse.

[00:21:04] Galen Low: Jeg synes, det er virkelig interessant, hvilken retning det går i: Det kan gå den ene vej, men går ikke ofte den anden vej. Når man taler om at lede gennem indflydelse, har man måske sit produktteam, men man taler med interessenter overalt, beder om tjenester, skaber fælles retning og orkestrerer i sidste ende, at noget sker.

Det lyder for mange som et projekt, og det trækker en på en måde ind.

[00:21:29] Phil Araujo: Du ramte noget tidligere, da du sagde, at det afhænger af konteksten.

På bestemte tidspunkter er man produktleder, fordi virksomheden for eksempel har et gammelt system, der skal transformeres. Så man har brug for en forandringsagent. Man har ikke bare brug for en person, der kommer ind og skaber vækst i et produkt, hvor man ved, hvad man gør, og hvor man er på vej hen.

Produktledelse spiller derfor en større rolle, når man befinder sig i en transformationsfase, hvilket sker i mange store virksomheder og nogle gange også i startups, for eksempel når man går fra serie A til serie B.

De har brug for en person, der tænker på begge sider: Jeg skal gøre dette, men jeg har denne tid, dette budget og disse ressourcer, og jeg ved samtidig, at ressourcerne deles med andre.

Hvordan får jeg det til at ske? Når man ser på det fra det perspektiv, er det mere en produktlederrolle end blot produktledelse. Som Jesse sagde, handler det om ansvar, ikke om titel.

Jeg har et opslag, der fungerede ret godt, om, at man er for følelsesladet omkring jobtitler. Folk vil gerne have en jobtitel. Jeg siger altid: Du kan sætte den jobtitel på, som du ønsker. Du kan kalde dig hvad som helst. Det er ligegyldigt, hvis det ansvar, der følger med, passer til noget, virksomheden har brug for. Virksomheden kan kalde det, hvad den vil.

Det er det, jeg er helt enig med Jesse i: Det er det ansvar, du har, der betyder noget, ikke nødvendigvis jobtitlen.

[00:23:08] Galen Low: Det er virkelig interessant. Det fremvoksende tema er, at man ikke er sin jobtitel, og at vi bevæger os mere i retning af færdighedsbaserede roller.

Hvordan ser det ud, når man søger den næste mulighed eller forfremmelse? Jobtitlen skal ikke sætte dig i en kasse. Det kan jeg virkelig godt lide.

[00:23:45] Jesse Fewell: En hurtig bemærkning: For dem, der er interesserede, har vi lagt et link til Philippes blogindlæg i chatten.

[00:23:49] Galen Low: Der kan man bare se. Tak. Jeg har støtte, ikke? Jeg behøver ikke tage alle kasketterne på. Jeg har mit støtteteam her. Tak for det.

Phil, du var inde på noget: Jeg var nødt til at finde ud af, hvordan man laver projektledelse, fordi jeg begyndte i en produktrolle, og i den transformationskontekst, vi befandt os i, endte jeg med at udføre en masse projektledelse.

Måske kan vi se på begge veje. Spørgsmålet for mig, da jeg gik ind i denne session, var: Hvorfor skal produktledere interessere sig for projektledelse, og hvorfor skal projektledere interessere sig for produktledelse? Den store værdiudveksling handler om, hvordan hver gruppe får gavn af det.

Jeg ser mange samtaler, der bevæger sig i retning af at blive udnyttet: »Jeg gør to ting, så behøver I ikke betale for to personer.« Men hvor er fordelen for os ved at krydstræne hinanden i projekt- og produktledelse, så vi måske alle vinder uden at tage hinandens løn?

Jeg så også det i chatten. Jesse, jeg tænkte, at jeg ville begynde med dig.

[00:25:00] Jesse Fewell: Det er et fremragende spørgsmål, for jeg har rejst rundt og talt med fagfolk over hele verden om spændingen mellem disse to fællesskaber og discipliner.

Jeg vil begynde med at tale til projektlederne. Hej, jeg hedder Jesse, og jeg arbejder med projektledelse. Jeg er ked af at sige det, mine damer og herrer, men vi har på en måde selv skabt en stereotyp. Det har vi. »Processen siger, at vi skal gøre sådan«, eller »Det er ikke mit job at interessere mig for finansieringen«, eller »Det er ikke mit job at interessere mig for, om projektet overhovedet er værd at udføre.«

Vi har skabt stereotypen om, at projektledere ikke har nogen forbindelse til, hvorfor de overhovedet arbejder med projektet. Det interessante er, at der i de seneste 15 år er sket en udvikling i forventningerne til projektfolk: Man skal kunne forklare, hvorfor projektet overhovedet er værd at gennemføre.

Man skal bidrage til værdiforslaget og forretningsforslaget, og man skal måske bidrage til finansieringen. Hvordan skaffer vi pengene? Pludselig administrerer man måske pengestrømmen, og man er nu mindre projektleder og lidt mere administrerende direktør.

På den anden side kan jeg godt lide at fortælle produktledere, at der findes en løsning på deres problemer med tidsplanen eller budgettet. De produktledere, jeg taler med, er ofte under stort pres for at nå milepæle og mål, uanset om det er omsætningsmål eller missionsmålinger. De er omgivet af begrænsninger og mennesker, der siger: »Du er urealistisk. Det er ikke muligt.«

Projektledelse har en lang historie med teknikker til at få ting til at passe inden for begrænsninger. Bare for tidsplanen findes der en hel værktøjskasse med kritisk sti-metoden, kritisk kæde-metoden, fast tracking, komprimering af tidsplaner, sprint og så videre.

Produktledere, der lytter med, kan derfor være interesserede i at opdage, at der findes værktøjer til problemet: »Jeg er under pres for at få alting gjort, men jeg har mange begrænsninger.« Det er dér, projektledelse ofte har mange værktøjer.

[00:27:23] Galen Low: Ja.

[00:27:24] Jesse Fewell: Projektfolk, vær opmærksomme: Tænk mere som produktfolk. Produktfolk, vi har løsninger på nogle af jeres problemer.

[00:27:34] Galen Low: Jeg leder efter klap-reaktionen og var næsten ved at gøre det højt. Jeg elsker det.

Der er nogle modeord i det, ikke? Når du siger komprimering af tidsplanen, får jeg traumatiske minder fra min PMP-eksamen. Der findes et særligt sprog, og som du siger, har vi opbygget et ry for at kaste om os med forkortelser og meget avancerede begreber, der faktisk er enkle begreber med et tæt ord omkring sig.

Bill, jeg vil gerne vende tilbage til det, du sagde. Du talte om, at det som produktperson, især i en europæisk kontekst, er let at bevæge sig i retning af projektledelse. Resonerer noget af det, Jesse siger om projektledere, med dig?

Måske kan projektledere få et forspring i den kontekst, du befinder dig i, både regionalt og i de virksomheder, du arbejder med. Det er måske ikke forventet, at en projektleder forstår, hvorfor vi udfører et projekt, eller involverer sig i finansiering. Ser du det som en fordel for projektledere? Og når du hører projektledelsesord, føles det så stadig forkert, eller tænker du: »Ja, det skal jeg have styr på«?

[00:28:50] Phil Araujo: Nej, jeg synes, det burde være den samme rolle. Jeg synes, at projektlederen også bør være produktleder og omvendt. Hvad vi kalder det, er ligegyldigt for mig.

Produktlederrollen er, når man tænker over det, grundlæggerens rolle i begyndelsen. Den person, der starter noget i sin garage, går hele vejen fra skabelsen af et produkt, taler med mennesker, skaber noget, lancerer det og gør alt.

Når man er i en organisation, gælder det, at jo højere man går, eller jo større problem man vil løse, desto mere skal man arbejde med forskellige mennesker i organisationen.

Problemet er, at hvis man kun ser på sig selv, ender man med at sige: »De er ikke enige i min køreplan«, »De ændrer prioriteterne«, »Jeg kan ikke sælge det internt«, »Jeg kan ikke se værdien af det, jeg gør«, »Jeg kan ikke se effekten af budgettet«, eller »Mit team blev skåret væk«.

Når man ser på det, er det næsten udelukkende interessenthåndtering. Og det sted, hvor vi har størst viden om interessenthåndtering, er projektledelse, ikke produktledelse.

Projektledelse handler om, hvordan man bygger et produkt, men ikke nødvendigvis om, hvordan man bygger det sammen med mennesker internt, eller hvordan man får det til at fungere med alle de interessenter, der er involveret.

Det er meget nyttigt at have dette mellemrum mellem de to, for det er dér, man lærer mest om at arbejde i store organisationer, og det er konteksten for de fleste af os.

Det samme gælder på den anden side for vores kunder – måske mindre i B2C og mere i B2B. Hvis du arbejder i en B2B-kontekst, er det virkelig nyttigt at forstå projektledelse, for det er også sådan, du måske skal levere et projekt hos en kunde eller i kundens organisation.

Alt dette er færdigheder, der er nødvendige i B2B. Det er alle monstrene, for resten. Interessenthåndtering er helt sikkert en figur.

[00:30:43] Galen Low: Det, jeg godt kan lide ved det, er niveauerne. Jeg ved ikke, om vi altid tænker over, at der også er en anden ting: Mange mennesker spørger naturligvis, hvad der sker med produktledelse i år.

Vi bør være tættere på forretningen, hvilket er en mærkelig diskussion, der har foregået på LinkedIn siden årets begyndelse. Men de andre færdigheder gør dig mindre påvirket af det, der sker på markedet. Du kan gøre langt mere. Det betyder, at du kan arbejde i andre sammenhænge, ændre rolle og være mere projektleder.

Nogle gange gør det dig også mere attraktiv på markedet. Derfor synes jeg, at alt dette er nyttigt. Jeg tror ikke kun, det er regionalt. Jeg tror, det gælder over hele verden, for det er det, virksomhederne leder efter lige nu. De forsøger at reducere omkostningerne, så de vil have en person, der kan gøre flere ting.

[00:31:40] Galen Low: Lad os gå derhen. Den oprindelige retning, jeg ønskede at tage herfra, var ikke helt den, men jeg vil bruge det til min fordel. En del af det, jeg ville tale om, er, hvordan de to roller kan fungere godt sammen.

Hvordan skal vi i AI’s og økonomiske begrænsningers tidsalder arbejde sammen for at forstærke hinandens værdi? Jeg så også noget i chatten. Phil havde citeret Hunger Games, og måske er det sådan, at man starter med en alliance, indtil der pludselig kun er to tilbage, og den ene skal slå den anden ihjel.

Lad os zoome ud. I en perfekt verden, hvordan skulle produktledere og projektledere så arbejde sammen i 2025 og måske også i fremtiden? Og mere skeptisk: Hvor slutter rebet, når vi pludselig begynder at angribe hinanden?

[00:33:02] Jackie Colburn: Som en, der aldrig har set Hunger Games og aldrig kommer til det, lyder det ud fra det, jeg har hørt, utrolig voldeligt og forfærdeligt. Vi kæmper mod hinanden – og der er også børn.

Mit spørgsmål er: Hvorfor skulle det være analogien? Hvorfor skulle det nogensinde være ånden i et teamarbejde, at vi er imod hinanden? Efter min mening handler det om at være fælles om noget og finde ud af, hvordan man som kollektiv mest effektivt, harmonisk og succesfuldt bevæger sig derhen.

Det går tilbage til det, jeg sagde i begyndelsen om ståltråden. Man har brug for klarhed og samtale for at skabe klarhed med sit team om, hvordan man arbejder sammen til fordel for et bestemt mål eller resultat.

Det vil se forskelligt ud afhængigt af projektets, produktets eller organisationens kontekst. Det handler virkelig om at definere sin arbejdsform som team og sørge for, at det er tydeligt, hvem der gør hvad.

Jeg vil tilføje én ting: Jeg er blevet overrasket over, hvor lidt infrastruktur der findes i de fleste organisationer. Jeg har arbejdet med Fortune 50-virksomheder, som har meget lidt klarhed om processer og arbejdsformer.

Det er fantastisk, hvis der findes noget, og hvis der er en arbejdsmodel, som teamet kan bruge som udgangspunkt. Man skal stadig tale om, hvordan netop dette team passer ind i arbejdsformen. Men det meste af tiden skal teams selv finde ud af, hvordan deres arbejdsmodel ser ud.

Hvordan holder vi styr på tingene? Hvornår mødes vi? Hvilke værktøjer bruger vi? Hvem opdaterer historier eller statusrapporter? Hvem kommunikerer med interessenter? Det handler om at udføre det arbejde, definere det, dokumentere det og fortsætte med at holde hinanden ansvarlige for denne klarhed. Det er efter min mening nøglen.

[00:35:17] Galen Low: Jeg elsker, at du lige vendte noget i mit hoved. Forestillingen om overlevelsesanalogier og metaforer bygger på et andet spil, ikke? Det er et nulsumsspil: Er der mad nok til, at vi begge kan spise? Hvis ikke, hvem får den så?

Meget af det, vi laver, er ikke sådan. Hvis vi forstår vores værdi, og hvis vi leverer værdi, der har en effekt, gør det, at teamet kan fortsætte med at fungere. Jeg tror, mange af vores hjerner tænker: »Hvad hvis de reducerer antallet af medarbejdere eller lønrammen, så de kun kan betale én person?«

Det er en forretningsmæssig konsekvens af, at effekten ikke mærkes, og at man derfor må skære omkostninger. Men hvis der er et team, der finder ud af tingene sammen, fordi man ikke altid får en ren organisationsstruktur ovenfra, så kan man skabe værdi som team for kunder, B2B-kunder og B2C-kunder, holde interessenter tilfredse og få ting leveret på det rigtige tidspunkt for at forblive konkurrencedygtig.

Det er forhåbentlig den ståltråd, der i en perfekt verden – bortset fra eksterne faktorer – hjælper en virksomhed med at være på en vækstkurs og ikke en nedskæringskurs.

[00:36:48] Evie Brockwell: Jeg tror, pointen er: Hvordan skaber vi mere værdi? Hvis man kan arbejde sammen om det, handler det om at sætte sig ned og tale om, hvad man vil fokusere på, og hvad den anden vil fokusere på.

Som Philippe sagde, er der elementer fra begge roller, som alle kan udføre. Hvis man kan sætte sig ned og have den menneskelige samtale og sige: »Dette er alt det, vi skal opnå. Her tror vi, at vi kan skabe mere værdi. Hvad er dine styrker? Hvor vil du fokusere? Hvad er mine?« – så kan det se forskelligt ud i hvert eneste team.

Det handler virkelig, virkelig om at have ærlige og gennemsigtige samtaler. Det er ikke altid let. Jeg har også arbejdet med mennesker på dette område, hvor den lykkelige og smukke verden er: »Hvordan kan vi skabe værdi sammen? Du gør dette, jeg gør dette.« Men nogle gange er der spændinger.

Nogle gange er der konflikt mellem to personer. Og nogle gange er der et ego eller en magtkamp, hvor nogen vil føle, at de har den vigtigste rolle. Nogle gange må vi være den større person, lægge vores ego til side og sige: »Okay, måske kan du gøre den ting.«

Nogle gange skal vi navigere i vanskelige situationer, hvor vi mener, at vi har en bedre færdighed og er bedre placeret til at gøre noget. Man er nødt til at overvinde disse konflikter og udfordringer. Man skal også være forberedt på dem og vide, hvordan man navigerer i dem.

Hvis du sidder og lytter til dette og tænker: »Jeg tror, jeg kan gå forrest i at få dette til at ske og skabe mere klarhed«, så gør det. Begynd der, og så finder du ud af resten.

[00:38:33] Galen Low: Jeg elsker, at det burde være standardtræning nu: Hvordan har man en samtale om, hvem der gør hvad?

Det er lidt som universitetsgruppearbejdet igen. Der er egoer, der støder sammen, og meget menneskelige ting, der fører samtalen i en retning, den ikke behøver at gå i. Jeg respekterer at sætte sig ned og finde ud af det, for vi er professionelle og har nogle fælles mål.

[00:39:13] Evie Brockwell: Jeg tror, vi alle er mærket af de universitetsprojekter, men forhåbentlig kan vi tage læringen med ind i voksenlivet.

[00:39:20] Galen Low: Absolut. Traumet. Jeg spekulerede på, om vi kunne bruge nogle minutter på det obligatoriske AI-fremtidsemne.

Vi ser vores job på en bestemt måde, tager flere kasketter på og bevæger os ind i færdighedsbaserede roller, men er stadig måske enten en slags produktleder eller projektleder. Hvordan kommer teknologien til at ændre disse roller i de næste år?

Vi talte om støtte. Evie, du nævnte, at man skal have støtte til at kunne bære flere kasketter. Kunne det være AI, der giver denne støtte? Noget af administrationen og nogle af de ting, vi gør i dag, er måske allerede ved at forsvinde. Når man fjerner det hele, hvad er der så tilbage? Hvad skal vi lave om tre, fem eller otte år? Jeg lader spørgsmålet være åbent.

[00:40:16] Phil Araujo: Det samme som nu. AI-diskussionen er interessant, fordi folk tror, at vores rolle hovedsageligt handler om at tale med mennesker.

Jeg tror ikke, det ændrer noget. Den berømte idé om at komme ud af bygningen gælder stadig. Kom ud af kontoret, kom ud af bygningen, hop på et Zoom-opkald. AI kan være rigtig god til at omskrive en e-mail.

Hvis du er usikker på tonen og bruger en time på at genlæse din e-mail og tænke: »Sagde jeg det rigtige? Er jeg for aggressiv? Er jeg assertiv nok?« – så er AI fantastisk til det.

Men i sidste ende er strategien stadig din, og du skal stadig tale med mennesker. Menneske-til-menneske-interaktion vil stadig udgøre 70 procent af vores job. Det tror jeg ikke ændrer sig. Hvis du ikke kan lide at tale med mennesker, er det et problem. Måske er det ikke det rigtige job.

[00:41:27] Jesse Fewell: Jeg vil følge op på det og derefter lade Jackie og Evie afslutte. Jeg ser AI opstå som den næste grundlæggende jobfærdighed.

Nogle af jer er måske ikke gamle nok til at huske en verden før e-mail. Jeg husker, da denne nye ting, der hed e-mail, kom, og folk sagde: »Prøv det.« Så kom internettet, og man skulle bruge internettet for at kunne udføre sit job. Derefter kom videomøder, og alle skulle lære at bruge video.

Nu er det AI. Uanset om vi taler om ChatGPT og sprogmodeller eller den nye AI-funktion i Photoshop, er det nu en grundlæggende jobfærdighed.

Hvis alt, hvad du har gjort, er noget, som et nyt værktøj kan gøre, hvad laver du så? Philippe rammer noget: Vi arbejder med at hyrde katte. Min Roomba-støvsuger er ganske god til katte, men det er større og mere komplicerede katte, der har brug for en større og mere kompliceret hjerne.

Det er den nye grundlæggende jobfærdighed, så vi skal alle sammen skifte kurs.

[00:42:48] Galen Low: Det elsker jeg. Send også gerne videoen af din robotstøvsuger, der hyrder dine katte.

[00:42:55] Evie Brockwell: Det sidste, jeg vil tilføje, er, at der er så mange ting at gøre, og det er her, AI kan have stor effekt.

Jeg har set mange mennesker frigøre tid til at gå ud og have samtaler, mens de holder øje med forbrændingshastigheder og alt muligt andet. Spørg: »Hvilke trivielle opgaver udfører jeg, som ikke behøver at blive udført af mig, men som bare skal gøres?«

Så kan man fokusere på det andet, man faktisk gerne vil gøre, og som skaber mere effekt og værdi. Brug AI til alt det andet, og fokuser på dine styrker og på det, der er din magi. Jo mere du gør det, desto lettere bliver alting faktisk.

[00:43:36] Galen Low: Det elsker jeg.

[00:43:38] Jackie Colburn: Enig.

[00:43:43] Galen Low: Fremragende. Jeg kan se, at der sker meget i chatten. Jeg har helt sikkert ikke fulgt godt nok med, men jeg kan se, at nogle af paneldeltagerne siger tak. Vi har 14 minutter tilbage, og jeg tænkte, at vi måske kunne gå videre til spørgsmål og svar.

Først har jeg dog et par hurtige bemærkninger. Hvis I vil høre mere fra paneldeltagerne, så find dem på LinkedIn. Følg lidt med. De er nemme at finde og fantastiske. Hvis I vil holde jer opdateret om alt det, vi taler om, deler vi også links i chatten.

Vi sender også en e-mail bagefter. Vi har flere arrangementer som dette i maj. Den 14. afholder vi en debat om tidsregistrering for at afgøre, om det faktisk har en positiv effekt på projekters succes eller blot nedbryder tilliden i vores teams.

Derefter følger vi samtalen op med et par talere, som har skrevet bogen om forandringsledelse. Vi skal tale om, hvordan man gennemfører forandringsledelse med høj synlighed og høj risiko som et projekt og gør det mere succesfuldt.

Hold øje med det, hvis du abonnerer på Digital Project Managers e-mailnyhedsbrev. Åbn din e-mailklient, så burde der ligge et nyhedsbrev. Hvis du abonnerer, får du alle detaljerne der.

Tak, fordi I er med. Jeg vil også sige, at jeg elsker feedback. Vi vil gerne forbedre den måde, vi gør tingene på. Giv mig den helt rå og ufiltrerede version. Jeg kan tåle det, og det kan vi også her.

Hvis der er noget, du elskede, hadede eller ville ændre, så udfyld venligst den undersøgelse, Michael har lagt i chatten. Vi ser på den og analyserer den. Dette er vores produkt, og sådan indsamler vi brugerfeedback.

Lad os gå til jeres spørgsmål. Der er mange. Jeg vil forsøge at nå så mange som muligt på 12 minutter.

[00:46:00] Første spørgsmål er fra Lena. Hun spørger til vækstdelen. At have mange kasketter har gjort Elna til en stærk produktleder, men ved jobsamtaler leder virksomheder ofte efter personer, der specialiserer sig dybt i det, de søger.

Har nogen fundet vellykkede måder at fortælle historien om dynamiske færdigheder og samtidig dyb specialisering?

[00:46:31] Jesse Fewell: Jeg vil gerne tage den. Jeg har bemærket, at ansættende ledere ofte har en ønskeliste med alt, hvad de vil have, når det gælder en bestemt rolle.

Jeg tror, det var Evie eller Jackie, der talte om at fortælle historien. Hvad er din historie? Hvis du sender dit CV for at blive udvalgt til en forfremmelse, et nyt job eller en kontraktrolle, bliver det irriterende, men du skal tilpasse dit CV, din ansøgning og dit følgebrev, så de fortæller den historie, de gerne vil høre.

Den gode nyhed er, at vi har nye AI-bots, der kan hjælpe med det på en brøkdel af den tid, det før tog. Det har jeg selv skullet gøre i min karriere: fortælle historien.

Jeg talte med en kollega hos Netflix, som sagde, at Netflix-kulturen er meget anderledes end Google-kulturen, når det gælder de færdigheder, der værdsættes mest. Hos Google værdsættes den brede færdighed i produkt- eller programledelse højere. Hos Netflix værdsættes branchefærdigheder inden for filmproduktion eller datacenterledelse højere. Derefter udvikler man de færdigheder, der er brug for.

Det er to helt forskellige kulturer i det samme teknologiske område. Fortæl den historie, som dit publikum gerne vil høre. Det afhænger af situationen.

[00:48:27] Galen Low: Jeg elsker, at det ikke kun handler om dig. Du skal også undersøge tingene lidt.

[00:48:50] Jackie Colburn: Som Phil sagde tidligere, er det centralt for dette arbejde at komme ud af bygningen og tale med mennesker. Det er vigtigt at tænke på sit publikum.

Når du forsøger at kommunikere vigtigheden af noget eller få nogen til at blive begejstret for din mission som produktleder eller dit ønske om at arbejde for en virksomhed, skal du tænke på, hvem du sender budskabet til, og fortælle en historie, som passer til deres behov.

Du skal så vidt muligt sætte dig ind i deres perspektiv. Tænk over, hvad de leder efter, og tilpas derefter din historie, så den giver genklang hos dem.

Det kræver tilpasning og arbejde. Det er ikke en kopier-og-indsæt-øvelse. For hver rolle, du søger, skal du måske justere din historie en smule, så den passer til den person, du fortæller den til.

[00:50:02] Phil Araujo: Jeg vil bare tilføje en krølle. Jeg sagde for nylig til en person, jeg var mentor for, at jobsamtaler og enhver form for forhandling skal ses som dating. Det er præcis den samme slags ting.

Man vil grundlæggende vide tre ting: Er personen voksen? Kan jeg stole på personen? Og får jeg det sjovt sammen med personen? Jeg prøver at have tre historier, der drejer sig om disse tre ting, fordi det er det, folk gerne vil vide.

Er personen kommet for at løse et problem, som vi har brug for nogen til at løse? Det sjove er også vigtigt: Kommer jeg til at hade personen, eller kan jeg tage på pubben og få en øl sammen med vedkommende?

Det er også det, folk leder efter, for vi ved, at jobbet er hårdt. Vi ved, at alle, der arbejder med det, synes, det er hårdt. Vi vil vide, at vi kan grine sammen, at vi kan stole på personen, og at vedkommende tager initiativ og ikke bringer flere problemer med sig, end vi allerede har.

Derfor vender jeg altid tilbage til at se det som dating. Bring værdi til bordet. Du skal bare vise den.

[00:51:34] Galen Low: Det er et fantastisk fundament for en historie. Det kan jeg virkelig godt lide.

Jeg har et spørgsmål fra Diana. Hun siger, at hun er digital projektleder, men gerne vil vide, om produktledere som helhed har mere at lave end projektledere, eller om det afhænger af organisationen.

Jeg kan relatere til det, for vi har den samme samtale i projektledelsesverdenen med AI: AI kommer til at overtage noget af dette. Så kan man vælge at lave flere projekter. I min baggrund fra bureauverdenen ansætter man typisk en projektleder til at lede flere projekter. Hvis personen har mindre at lave, kan vedkommende lave flere projekter.

Men generelt kunne vi ikke fylde en arbejdsuge på 40 timer med projektledelse på ét projekt, medmindre det var et stort, komplekst virksomhedsprojekt. Produktledere kan måske bedre fylde 40 timer i forhold til rollebeskrivelsen.

Er det også jeres erfaring med hensyn til at have en fuld tallerken kontra at være spredt ud? Har nogen været produktleder for otte produkter?

[00:52:43] Evie Brockwell: Jeg var produktleder for fire teams og tre tværfunktionelle produkter på et tidspunkt.

Og som Philip sagde, laver man både projekt- og produktledelse.

Det er derfor, jeg hele tiden taler om udbrændthed, for det er praktisk talt umuligt. Uanset hvor man er, afhænger det virkelig af organisationen og af, hvor meget de bliver ved med at lægge på ens tallerken.

Det afhænger også af dig og af, hvor villig du er til at sige: »Her er min kapacitet, og her går mine grænser.« Man skal ikke altid bare tage imod alt, der kommer ens vej.

Produktrollen kan naturligt gå i mange forskellige retninger, så der er hele tiden meget mere, man kan gøre. Jobbet bliver aldrig færdigt. Der er sandsynligvis mere i produktverdenen, men det afhænger i sidste ende af, om organisationen bliver ved med at lægge mere på.

[00:53:44] Jesse Fewell: Jeg vil bare gentage E’s pointe. Det afhænger virkelig af organisationen. Når man ser på produktledelse, har Pragmatic Institute den mest populære ramme i branchen. Der findes også andre, som Silicon Valley Product Groups model for digital produktledelse.

Hvis man ser på Pragmatic Institutes ramme, er der omkring fire dusin kompetencer, som en produktleder skal forholde sig til. Hvis man ser på projektledelse, har det seneste udkast til den kommende globale standard over 40 forskellige processer, som vi skal føre tilsyn med og facilitere samtidig.

Der er meget i begge roller. Man må jonglere med det, man har, som Evie gør, og måske uddelegere noget af det med AI. Sæt dine grænser, og kend dem. Minimumsugen på 40 timer er måske ikke for alle.

Det afhænger virkelig af organisationen. Jeg håber, at alle, der forlader webinaret i dag, forstår, at der er mange nuancer, og at vi opfordrer jer til at skabe effekt i organisationen på en måde, der ikke fører til udbrændthed. Vær det bedste, du kan være, uden at være mere, end du kan.

[00:55:13] Galen Low: Jeg vil afslutte med et hurtigt spørgsmål, fordi vi talte lidt om det i chatten, og jeg vil gerne have det med i optagelsen. Julies spørgsmål er fra en teamleder: Hvordan sikrer vi, at teammedlemmer bliver korrekt og rimeligt kompenseret, når de fortsætter med at udvide deres rolle gennem nysgerrighed og tilføjer kasketter eller færdigheder til deres ansvar?

Hvordan sikrer vi en fair værdiudveksling? Eller er kulturen bare, at man skal tage mere på sig, indtil man kan sige: »Betal mig mere«?

[00:56:05] Evie Brockwell: Jeg ville lade Jesse gå først, fordi han har skrevet noget i chatten. Så andre kan tage over.

[00:56:14] Phil Araujo: Jeg kan godt tage den. Lad os begynde med spørgsmålet om rimelighed. Et problem opstår, når man udvider sin rolle ud over sine oprindelige ansvarsområder. Lad os sige, at man som produktleder begynder at arbejde med marketing. Så kan man ikke nødvendigvis blive rimeligt kompenseret, fordi man pludselig bliver en enhjørning i organisationen.

Man kan ikke rigtig behandle en enhjørning separat fra resten af organisationen, og det er samtidig svært at sammenligne. Hvis man forventer at blive rimeligt kompenseret eller overhovedet kompenseret for det, afhænger det virkelig af organisationen. De fleste organisationer gør det ikke. De holder dig i den lønramme, du allerede befinder dig i, fordi det er besluttet af HR.

Fra et personligt perspektiv skal man spørge sig selv, om det motiverer en til at stå op om morgenen, om man kommer søndag aften uden at frygte mandagen, og om man gør det for at blive bedre til sit arbejde eller fordi man oprigtigt interesserer sig for det.

Gør det, men gør det ikke, fordi du forventer at blive kompenseret for det. Det er en dårlig tilgang, for det er en forventning, du næsten med sikkerhed bliver skuffet over. Næsten ingen organisationer anerkender det, selv om man gør meget mere.

[00:57:42] Galen Low: Enhjørning. Det er lidt uhyggeligt som den sidste pointe.

[00:57:42] Phil Araujo: Det er lidt dystert, men det er desværre det, jeg vil sige. Måske har nogen i panelet et andet perspektiv.

[00:57:54] Galen Low: Catherine, som måtte forlade mødet, havde et godt forslag: Måske burde vi have et helt panel om det emne. Det synes jeg faktisk ikke er nogen dårlig idé, for jeg tror, det sker overalt.

Det er en svær samtale at navigere i. Det hænger sammen med det, Evie sagde om forhandlinger mellem teammedlemmer om, hvordan vi arbejder sammen. Det er en meget flydende værdiudveksling, som vi alle kan opbygge færdigheder omkring.

[00:58:22] Phil Araujo: Det er også vigtigt at huske, at vores rolle i lige så høj grad handler om at sælge os selv. Mange glemmer, at de skal sælge sig selv internt i organisationen og få deres værdi anerkendt.

Det er ligesom den berømte fordeling: 50 procent produkt og 50 procent fremdrift, når man arbejder med produkt. Det er 50 procent salg og 50 procent produkt. Du er produktet. Det er 50 procent af tiden at sælge dig selv. Det er præcis det samme.

[00:58:50] Jesse Fewell: Galen, han kommer med guldkorn. Vi er nødt til at lave endnu et webinar.

[00:58:56] Galen Low: Jeg har også plaget Phil, så jeg kan få alle guldkornene. Jeg vil bare sige tusind tak til alle, der deltog i mødet.

Jeg ved, at nogle var nødt til at gå. Hvis I har feedback, så udfyld venligst undersøgelsen, som Michael har lagt i chatten. Og en stor tak til paneldeltagerne for at stille jeres tid til rådighed i dag. Jeg havde det sjovt og sætter virkelig pris på, at I delte jeres ekspertise med os.

Tak igen, allesammen. Hav en god dag. Paneldeltagere, jeg vil gerne beholde jer lidt endnu, hvis I kan. Jeg ved, at nogle af jer skal videre. Til alle andre: Nyd resten af ugen. Tak, fordi I var med, og jeg håber, vi ses næste gang.

[00:59:39] Jackie Colburn: Hej allesammen.