Erfaringer fra forandringsledelse

[00:00:00] Fantastisk. Tusind tak, fordi I deltager i dag. Vi skal tale med jer om forandringsledelse. Det er et emne, der er dukket op mange gange i vores samtaler på det seneste, så jeg tænkte, at nu måtte det være nok, og at jeg ville samle nogle mennesker i et rum for at tale om nogle af de ting, der foregår.

Jeg vil gerne have, at dette bliver et øjeblik, hvor vi kan dele og opbygge noget af den fælles viden her, fordi vi alle har gennemgået forandringsledelse i vores egne projekter og organisationer og har været både dem, der giver, og dem, der modtager forandringer. Jeg vil bruge tiden på at dele nogle af historierne og tale om de ting, vi har lært undervejs, så vi kan hjælpe andre, uanset hvor de befinder sig i deres egne processer eller i deres egen form for forandring.

Det er på mange måder det smukke ved fællesskabet: at opbygge den fælles viden. Jeg har bedt et par personer om at medbringe historier. Hvis du ikke har en, er det helt fint. Hvis du kommer i tanke om en under sessionen, er det også helt i orden. Jeg vil gerne give os mulighed for at dele nogle af disse historier.

Når der dukker spørgsmål op, er I velkomne til enten at skrive dem i chatten eller sige dem højt. Det bliver i høj grad en diskussion, hvor vi kan dele nogle af de ting, vi har lært undervejs. Ideen er, at vi, når vi går herfra i dag, forhåbentlig har nogle flere værktøjer og idéer til, hvordan vi kan håndtere forandringer i vores egne projekter.

En af dem, der havde bedt om at få lov til at begynde med en historie, var Fred. Fred, hvis du har lyst, må du gerne lægge ud, så tager vi den derfra. Som nævnt er spørgsmål i chatten meget velkomne, og I kan også række hånden op og stille dem højt.

Ja, helt sikkert. Tak. Først og fremmest tak, fordi I har arrangeret dette. Jeg synes, det er fantastisk at se arrangementer som dette, men det er endnu bedre, når de er et direkte svar på, at folk har spørgsmål og behov. Det er virkelig med til at opbygge et fællesskab.

Min baggrund er inden for design af undervisningssystemer, og jeg har faktisk en doktorgrad i design af undervisningssystemer. Jeg har derfor set på en masse teorier og modeller, og en del af dette område handler om organisationsudvikling. Forandringsledelse er en stor del af det.

Jeg har ikke enormt meget erfaring med formel forandringsledelse, for eksempel som medlem af et egentligt forandringsteam, men jeg har forsket en del i området. Der findes mange nyttige modeller, såsom lærende organisationer, Cotters otte-trinsmodel og Lewins model med optøning, forandring og genfrysning. De fungerer som måder at tænke over forandring på: Hvilke processer gennemgår man, og hvad gør man i det rum?

Everett Rogers har også arbejdet meget med spredning og anvendelse af innovationer. Ideen er, at man når en kritisk masse, når en teknologi bliver taget i brug. Innovatorerne tager hurtigt imod næsten hvad som helst og går forrest, men når dette marked er mættet, skal man nå længere ud. Derefter kommer de tidlige brugere, og til sidst den kritiske masse, hvor alle ved, hvad det er, og begynder at bruge det.

Til sidst når man de sene brugere, hvor næsten alle i organisationen bruger Microsoft Teams eller et tilsvarende værktøj, mens der stadig er nogle få, der siger: “Det gør jeg ikke. Det kommer ikke til at ske.” Jeg kommer fra uddannelsessektoren, og selv når hele skolen bruger Google eller Microsoft, er der altid nogle få undervisere, der siger, at de ikke bruger den e-mail, men deres egen. Så bliver det nødvendigt at finde kreative måder at få møder og aftaler til at fungere på.

Der findes altså modeller og teorier, men for ikke at tale for længe vil jeg dele en konkret erfaring. Jeg arbejder meget med at hjælpe organisationer med at omlægge deres systemer ved hjælp af monday.com og lignende værktøjer. Jeg havde en kunde, der producerede e-læring for større virksomheder. Kunden havde tidligere brugt Monday, men løsningen var blevet implementeret uden en ordentlig plan.

Mange af de projekter, jeg arbejder med, handler i virkeligheden ikke om Monday, men om forretningsprocesser. Når man kommer ind, opdager man ofte, at organisationen ikke har fået defineret sine standardprocedurer, kortlagt arbejdsgangen eller tænkt over, hvordan den ideelle proces skal se ud. Hvis man ikke ved, hvor man befinder sig, kan man ikke ændre det. Så kommer intet til at fungere, som man ønsker.

Det tog omkring et år, men jeg arbejdede grundigt sammen med kunden på at omlægge systemerne. Det forbedrede deres resultater og projektleverancer og reducerede kvalitetsproblemer. Det hele bestod af mange gentagne cyklusser: Hvordan burde det se ud, hvordan ser det ud nu, og hvordan får vi de to ting til at nærme sig hinanden?

Det er sandsynligvis den enkleste form for forandringsproces, men det er også den proces, som alle forandringsmodeller forsøger at beskrive. Den er universel. Uanset om man vil tabe sig, blive stærkere, lære en færdighed eller forbedre sin virksomhed, handler det om at analysere, hvordan idealet ser ud, og hvor man befinder sig nu.

En vigtig læring var at definere problemet helt fra begyndelsen. Jeg forsøger altid at sikre, at jeg forstår præcist, hvad kunden vil opnå, før jeg rører ved Monday eller et andet værktøj. Det gælder også programmering: Man åbner ikke bare sin kodeeditor og begynder at skrive uden først at vide, hvad man forsøger at skabe. Planlægning er ikke altid det, jeg naturligt falder ind i, men jeg har lært, hvor nyttigt det er.

Jeg sørger også for, at kunden kan formulere den proces, de ønsker. Hvis de siger, at noget skal ske, spørger jeg: Hvad betyder det konkret? Hvem går det videre til? Hvor sendes det hen? Hvad sker der bagefter? Hvor kommer inputtet fra? Målet er at lave et kort over processen.

Det leder til spørgsmålet om, hvordan man får folk med, når man skal skabe standardprocedurer, som ikke tidligere har eksisteret. I mit tilfælde arbejdede jeg primært med ejerne, hvilket var en fordel, fordi hun var den vigtigste interessent. Udfordringen var, at al viden fandtes inde i hendes hoved og ikke nødvendigvis blev praktiseret eller gennemført.

De øvrige personer var konsulenter og ikke fastansatte. De ville levere projektet så hurtigt og effektivt som muligt, men de var ikke nødvendigvis investeret i virksomhedens langsigtede succes. De havde deres egen måde at arbejde på, og den stemte ikke altid overens med ejerens ønskede proces.

Når processen er kortlagt, siger ejeren måske: “Det er den proces, jeg vil have, at du følger.” Konsulenten er måske enig eller måske ikke. Så opstår der spørgsmål om timer, milepæle, kontrolpunkter og balancer. Der vil ofte være modstand. Nogle dele skal fastlægges tydeligt, mens andre skal udvikles i samarbejde med medarbejderne.

Som projektledere sidder vi ikke altid ved rattet. Vi sidder ofte på passagersædet med kortet og siger: “Du skal dreje til venstre om en halv kilometer.” Hvis chaufføren ikke drejer, har vi ikke selv kontrol over rattet. Vores opgave bliver derefter at gøre opmærksom på, at vi passerede den nødvendige afkørsel, og anbefale den bedste næste vej.

Nogle gange tror ledere, at processerne allerede er tydelige, men medarbejderne forstår dem ikke nødvendigvis. I sådanne tilfælde kan møderne handle om at lytte til alt det, der foregår, og derefter omsætte samtalen til konkrete handlinger. Man kan sige: “Jeg tror, at disse to eller tre ting bør være mit fokus. Er du enig?”

Det er også nyttigt at opsummere alt skriftligt bagefter: Hvad skal du gøre, hvad skal jeg gøre, og hvad venter vi på? På den måde kan man vende tilbage nogle uger senere og se, hvad der blev aftalt, og hvad der eventuelt mangler.

Forandringsledelse adskiller sig fra projektledelse, men de overlapper. Et projekt er en midlertidig indsats, der fører til et produkt eller et resultat. Forandringsledelse handler om at håndtere den forandring, som resultatet skaber. Hvis man lancerer en ny hjemmeside, ændrer kontaktformularen eller indfører nye CRM-felter, ændres brugernes arbejdsgange. Derfor skal man kommunikere forandringen, gøre folk klar til den og hjælpe dem med at tage den i brug.

Et eksempel var et projekt, hvor en organisation skulle erstatte tyve år gammel software. Der var blevet bygget mange midlertidige løsninger oven på systemet, og projektteamet måtte kun tale med en meget lille gruppe interessenter. Under brugertest viste det sig, at de oplysninger, teamet havde arbejdet ud fra, var forkerte. Det førte til store ekstraomkostninger og en forsinket lancering.

Set i bakspejlet kunne man have oprettet et risikoregister, hvor kunden accepterede risikoen ved at begrænse adgangen til brugerne. Når folk føler sig hørt, accepterer de som regel forandringer bedre, end når de bliver pålagt dem uden mulighed for at give feedback.

Derfor blev der indført en mere formel blød lancering. Grupper af brugere blev samlet i forløb, og kommunikationen foregik åbent, så deltagerne kunne se hinandens spørgsmål og svar. Det skabte et venligt pres for at deltage og gjorde det muligt at se, hvem der havde brug for ekstra hjælp.

I en anden organisation havde gentagne afskedigelser betydet, at værktøjer og dokumentation ikke længere passede til den mindre organisation. Teamet brugte Asana som primært projektstyringsværktøj, men det var uklart, hvad der skulle foregå i Asana, og hvad der skulle foregå i Slack.

Løsningen var først at definere problemet og derefter undersøge, hvilke ressourcer der allerede fandtes. I stedet for et langt dokument blev der lavet et kort træningsforløb i Asana. Hver opgave tog kun få minutter og forklarede ét aspekt ad gangen. Deltagerne lærte blandt andet, hvordan man kommenterer på opgaver, bruger sin indbakke og undgår unødvendige e-mail- og Slack-notifikationer.

Det var vigtigt at gøre træningen relevant og forklare, at formålet var at skabe stabilitet og gøre hverdagen lettere. Deltagerne blev kopieret på opgaverne, så det var synligt, når de havde gennemført dem. Hvis noget var uklart, skulle de ikke markere opgaven som færdig, men kommentere og få hjælp.

Det er vigtigt at finde en balance mellem at følge op og at give folk frihed. En skriftlig dokumentation hjælper, når man skal følge op på aftaler. Man kan venligt minde folk om, hvad der blev aftalt, uden at gøre opfølgningen til overvågning.

En anden udfordring er forandringsmæthed. Når et projekt trækker ud, prioriteterne hele tiden ændrer sig, og kunden dagligt kommer med nye krav, bliver både teamet og projektlederen trætte. Forandringsmæthed kan også opstå efter gentagne omstruktureringer, afskedigelser eller skift af værktøjer.

På kort sigt kan det hjælpe at vise, hvad der er velkendt i den nye situation. Under overgangen til fjernundervisning var man stadig underviser, havde stadig diskussioner med studerende og skulle stadig følge op på læring. Det nye var formatet, ikke hele formålet med arbejdet.

På lang sigt handler det om kultur og tillid. Hvis organisationen hele tiden skifter værktøjer, holder medarbejderne op med at tro på, at den næste løsning bliver permanent. De finder i stedet deres egne stabile metoder uafhængigt af værktøjerne. For at skabe varig forandring må man derfor forklare, hvorfor den er nødvendig, og vise, at organisationen er villig til at holde fast.

Det er også vigtigt at anerkende, at forandringer midlertidigt kan sænke produktiviteten. Det tager tid at lære nye processer og omstille sig. Medarbejderne skal vide, at det er acceptabelt at arbejde langsommere i en periode, mens de finder sig til rette.

Som projektleder har man stor indflydelse på projektets stemning. Hvis teamet oplever, at projektlederen synes, at alle nye tiltag er tåbelige, vil de sandsynligvis føle det samme. Derfor er det vigtigt at bearbejde sine egne reaktioner, før man kommunikerer dem videre, især når teamet allerede er træt eller utrygt.

Det kan også være nyttigt at sætte færre, tydelige mål for dagen og acceptere, at det er nok at nå dem. Man bør ikke sammenligne den nuværende hastighed med en tidligere periode, hvor der var færre forandringer. Tempoet vil naturligt variere.

Tak til alle for at deltage og engagere jer. Det har været værdifuldt at høre historier om andre menneskers erfaringer og udfordringer. Forhåbentlig er der nogle idéer og processer, som kan tages med tilbage til vores egne systemer, organisationer og arbejdsgange.

Vores næste arrangement bliver den 23. maj og bliver et åbent forum. Her kan man medbringe de vigtigste udfordringer, man møder på arbejdet, og vi kan diskutere dem sammen. Det bliver bredere end forandringsledelse, og vi håber, at flere af jer kan deltage. Tak igen, og hav en fortsat god dag. Vi tales ved i Slack. Farvel alle sammen. [00:55:00] [00:56:00] Tak.