Sådan ved du, hvornår dit team virkelig har nået kapacitetsgrænsen (og hvornår du skal ansætte)

Galen Low: Hvad kan team- og projektledere gøre, når salgsafdelingen gerne vil sælge mere, men teamene siger, at de har nået deres kapacitetsgrænse?

Brandon Llewellyn: Hvis dit team føler sig fuldt belagt, men ledelsen mener, at I kan klare mere, og jeres data fortæller jer, at teamet er fuldt belagt, så er I fuldt belagt. Så lukker I døren og går videre til nye opgaver. Ledelsen føler, at vi bør tage mere ind. Teamet føler sig fuldt belagt, og dataene viser, at vi kan tage mere ind. Hvad gør man så?

Galen Low: Jeg spekulerer på, om du kan fortælle lidt om, hvordan I planlægger kapacitet og måler udnyttelsesgrad.

Brandon Llewellyn: Når du følger en persons kapacitet, har du brug for tre input. Du skal bruge den person, du følger, datoer eller tidsintervaller og på en eller anden måde et mål for arbejdsindsatsen. Problemet er, at du bogstaveligt talt skal definere estimeret tid og datoer for hver eneste ting, du laver i et bestemt projekt. Så spørgsmålet er: Hvordan løser vi det? Svaret er ved at gå fra top til bund i stedet for fra bund til top.

Galen Low: Mange organisationer bliver i dag bedt om at retfærdiggøre nye ansættelser ved at forklare, hvorfor kunstig intelligens ikke kan udføre arbejdet. Hvordan kan solide målinger af teamets udnyttelsesgrad præsenteres på en måde, der viser, at vi faktisk har brug for flere mennesker?

Brandon Llewellyn: Der er ikke meget strategisk eller kreativ værdi, som jeg kan se lige nu. For det meste vil den værdi, som kunstig intelligens leverer, være taktisk.

Galen Low: Velkommen til The Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres team med selvtillid i kunstig intelligens' tidsalder. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye værktøjer, gennemprøvede rammeværk og lejlighedsvise historier fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer arbejdsgange med kunstig intelligens eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om det kapacitetsdilemma, som organisationer i vækst står overfor, og om hvordan data kan bruges til at diagnosticere problemer med teamets kapacitet og argumentere for at øge bemandingen på præcis det rigtige tidspunkt.

Med mig i dag har jeg Brandon Llewellyn, specialist i bureau- og driftsledelse samt Head of Delivery hos Cirface. Brandon leder et team af konsulenter, der arbejder direkte med kunder og implementerer Asana for store organisationer som PayPal, Cloudflare, MLB og LA Rams. Han er ansvarlig for at måle projektindtjening, balancere teamets udnyttelsesgrad og ressourcer samt optimere leveranceprocesser og arbejdsgange.

Men han arbejder ikke kun bag kulisserne. Han er stadig på frontlinjen og håndterer flere vigtige kunder med nogle af de største Asana-implementeringer til dato i Canada.

Brandon, tusind tak, fordi du vil være med i dag.

Brandon Llewellyn: Ja, tak fordi du inviterede mig, Galen. Det er dejligt at være her, og jeg ser frem til samtalen.

Galen Low: Jeg ser altid frem til vores samtaler. Vi talte lige sammen i venteværelset. Brandon og jeg går langt tilbage til din tid hos Parakeeto. Vi taler altid sammen, vi sparrer altid om drift, og vi sparrer altid om projekter. Jeg er virkelig glad for at have dig med i programmet, så vi kan udfolde nogle af de samtaler og indsigter.

Jeg tror, at du og jeg sikkert kommer til at bevæge os lidt frem og tilbage i samtalen i dag, men for en sikkerheds skyld er her den køreplan, jeg har skitseret for os. Til at begynde med vil jeg tage fat på ét stort spørgsmål, som alle gerne vil kende svaret på. Derefter vil jeg zoome ud og tale om tre ting.

For det første vil jeg tale om, hvordan teams præcist kan diagnosticere kapacitetsproblemer. Derefter vil jeg gerne tale om, hvilke målinger der faktisk er effektive til at drive samtalen om kapacitetsproblemer. Til sidst vil jeg gerne høre dine tanker om, hvordan fremtidens kapacitetsplanlægning ser ud, og om nogle af de måder, dit team bruger kunstig intelligens på, ændrer kapacitetsligningen i dag og måske om fem år.

Hvordan lyder det?

Brandon Llewellyn: Det lyder godt. Det er præcis det, vi havde planlagt. Jeg ser frem til det.

Galen Low: Jeg tænkte, at jeg ville begynde med det store, vanskelige spørgsmål. Jeg tager lige tilløb til det. Overordnet set vil jeg sige, at konsulentbranchen er hård lige nu. Mange konsulentvirksomheder forsøger at vokse, men markedet er lidt svagt.

Så mit store spørgsmål er: Hvad kan team- og projektledere gøre, når salgsafdelingen gerne vil sælge mere, men teamene siger, at de har nået deres kapacitetsgrænse? Skal de give salgsafdelingen mulighed for at øge omsætningen, eller skal de beskytte deres teams og risikere, at virksomheden går i stå eller måske endda lukker? Og hvordan kan de overhovedet vide med sikkerhed, at deres team faktisk har nået kapacitetsgrænsen?

Okay. Det var vist fire spørgsmål.

Brandon Llewellyn: Ja. Lad mig tage dem ét ad gangen. Jeg har masser af tanker, jeg kan gennemgå. Det første sted, mine tanker går hen, er nogle små tjekpunkter, som du kan se på, før du begynder at diagnosticere et problem. Først skal du sikre dig, at du – eller rettere sagt – tager et kig på dine data.

Hvis dit team føler sig fuldt belagt, men ledelsen mener, at I kan klare mere, og dine data fortæller dig, at teamet er fuldt belagt, så er I fuldt belagt. Så lukker I døren og går videre til nye opgaver. Så er den del på plads. Og hvis vi antager, at det meste af tiden ikke er tilfældet, føler ledelsen, at vi bør tage mere ind.

Teamet føler sig fuldt belagt, og dataene viser, at vi kan tage mere ind. Hvad gør man så? Det andet tjekpunkt er tidsregistrering. Hvis dit team mangler nogle af deres timesedler, eller hvis overholdelsen af tidsregistreringen er dårlig, lægger de arbejdet i det, men det ender ikke på timesedlerne. Derfor føler de sig mere travle, fordi de faktisk er mere travle, mens dataene viser, at de ikke er så travle.

Det er de to tjekpunkter. Hvis du stadig føler, at dataene er gode, og overholdelsen af tidsregistreringen er stærk, hvilket den er det meste af tiden, kan du begynde at undersøge, hvad det egentlige problem er. Hvorfor føler teamet sig så travlt, når ledelsen mener, at de kan klare mere? Den måde, jeg for det meste griber det an på, er at se på jeres serviceydelser og forsøge at forstå, hvad der kan skabe denne overbelastning.

Det første, jeg tænker på, er: Hvor produktiserede er jeres serviceydelser? Hvis jeres producenter og roller i leveranceteamet laver skræddersyet arbejde, kræver det langt mere mental kapacitet at håndtere. Derfor kan et lille antal projekter føles mere belastende, end de reelt er, hvis de grundlæggende er skræddersyede, og der bruges meget mental energi på dem.

Produktisering – du har sikkert hørt ordet før – betyder for eksempel at skabelonbasere dine serviceydelser, have stærke systemer og fjerne noget af den tænkning, der skal foregå bag kulisserne. Men hvis du sælger skræddersyet arbejde, er det meget sværere. Det er den ene ting. Den anden er aftalestørrelsen. Hvis du giver dine producenter, hvad enten de er designere eller konsulenter, 10 eller 20 kunder, og de alle sammen er meget små aftaler, bliver det alene meget svært at skifte kontekst.

Du har 10 forskellige tidsplaner, 10 forskellige grupper af interessenter og 10 forskellige serviceydelser, du leverer. Det hele er skræddersyet, og du vil hurtigt føle dig overvældet. Hvis dine aftaler er for små, eller dit arbejde er for skræddersyet, vil du føle dig mere travl, end du reelt er.

Der er én ting mere, og det handler om problemet med for mange hatte i små bureauer. Hvis en person bærer for mange hatte, er det endnu en situation med hyppige kontekstskift. Hvis du forventer, at en person eksempelvis er halvtidsproducent, bør du snarere regne med, at personen kun fungerer som producent en tredjedel af tiden, fordi vedkommende skal skifte mellem kontekster.

Det er de tre ting, jeg ser på, hvis teamet føler sig for travlt, men dataene viser, at de kan klare mere: Produktisér arbejdet, gør det mindre skræddersyet, og forsøg at øge aftalestørrelsen. I stedet for at lave 10 små projekter laver I måske tre store projekter. Det er tre kunder, og aftalerne er større, men der er som regel langt mindre administration og planlægning. Det hjælper.

Og til sidst: For mange hatte. Få folk ind i én enkelt rolle, inden for deres ekspertiseområde, og lad dem arbejde. Det er mit råd.

Galen Low: Det er faktisk virkelig interessant, for jeg kan godt lide, at du begyndte med dataene.

Hvis dataene siger nej, for i bureau- og konsulentverdenen er tingene lidt flydende, og på nogle måder er det ledelsens og ejerens rolle at presse lidt på. Man skal ikke bare tage noget for pålydende, især ikke når der er penge på bordet. Derfor elsker jeg den gode datadisciplin, men jeg kan også godt lide, hvordan det vender tilbage til den menneskelige hjerne.

Nogle af de ting, du taler om, handler om kontekstskift og fokus. Jeg tror, der er en tendens til at tænke: Vi kan bare indsætte ét, tre eller syv små projekter mere. Der er plads til nogle få ekstra sandkorn i dette glas. Men det, du siger, er, at det måske er bedre at skabe plads til en sten og så lægge en stor sten derind.

Sandet er faktisk giftigt, fordi det er det, der får folk til at sprede deres fokus. Du har hele tiden mere administration og flere kunder. Grundlæggende er dit team spredt tyndere ud over det samme beløb. Hvis du i stedet kan øge aftalestørrelsen, hjælper det faktisk på kapaciteten. Det er en virkelig interessant måde at se det på.

Det handler ikke kun om, hvordan vi får folk til at arbejde mere og hurtigere. Jeg sætter pris på produktiseringstanken, men også på spørgsmålet: Hvad nu, hvis vi solgte det i en anden form? Så kan vi tjene dette beløb og levere mere værdi på én gang uden at sprede os så tyndt. Vi kan faktisk blive mere effektive ved at arbejde på en større aftale.

Det er virkelig interessant.

Brandon Llewellyn: Jeg fik en tanke. Jeg fandt bogstaveligt talt på den lige nu, og jeg ved ikke, om den giver mening, men forestil dig, at du har et produkt, der er som en chokoladebar. Du har ét kilo chokolade i alt, så det kunne være 100 små chokoladebarer.

Eller du har én stor blok chokolade, der er én samlet chokoladebar på ét kilo. Hvis du tænker på den emballage, de fleste chokoladebarer kommer i, er det den driftsmæssige belastning, en lille chokoladebar påfører virksomheden. Det er administrationsarbejdet, planlægningen, kontrollen af tidsplanen og forlængelsen af tidsplanen med en ændringsordre.

Det er grupperne af interessenter, hvis navne du skal huske. Hvad nu, hvis de for nylig har ændret deres domæne? Måske er de blevet opkøbt. Nu får du e-mails fra steder, du ikke kender. Alle disse ting bidrager til den overbelastning, dine producenter kan føle. Vi løste dette problem for nylig hos Surface.

Den virksomhed, jeg arbejder for, solgte for nylig én aftale til 70.000, hvilket svarer til omkring 12 eller 13 af de små aftaler på 5.000. Besparelserne alene fra ét af disse salg er enorme sammenlignet med det bagvedliggende team og vores konsulenter i front. Så ja, det er mit råd.

Galen Low: Du får mig til at tænke på mine børns snacks.

Jeg tænker: Ja, vi køber pakker med individuelt indpakkede småkager eller lignende, som de kan tage med i skole. Men når man tænker over det, har hvert projekt sin egen indpakning, mens et stort projekt i én stor kasse er selve overheaden. Det er administrationen, og det er her, man kan opnå effektiviseringer ved at have én stor indpakning omkring et større projekt.

Jeg kan virkelig godt lide det. Det er sjovt, for jeg tror, der er en tendens – i hvert fald ud fra min erfaring – til, at bureauteams siger: Vi har solgt denne store aftale, så vi må tjene enormt mange penge. Grunden til, at den er mere rentabel, er, at vi bare udnytter dem.

Men det er faktisk ikke tilfældet. De leverer en værdi, der svarer til budgettet. I kan levere mere værdi, og teamene bør faktisk have det godt med det. De bør ikke have det dårligere eller føle, at de på en eller anden måde snyder systemet. Det handler mere om intelligent salg, intelligent drift og i sidste ende om at opbygge dybere relationer med én kunde i stedet for at sprede sig ud over snesevis.

Brandon Llewellyn: Jeg er ikke helt enig i, at vi sælger én stor aftale, og at kunden bærer bureauets salg eller omsætning. Lad os i stedet sige, at det handler om, hvorvidt vi kan garantere, eller hvad det forventede investeringsafkast er. Hvis det giver mening, giver det mening. Det er ligegyldigt, hvor meget det koster, så længe vi kan levere den værdi eller mere. Det er sådan, jeg ser på det.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi kan zoome lidt ud, for vi taler om data og målinger. Der er i hvert fald i min verden en løbende debat om, hvordan man måler kapacitet. Ærligt talt føler jeg, at ikke to personer ser helt ens på det. Ud fra din erfaring: Hvilke kapacitetsmålinger hjælper faktisk leveranceteams, og hvilke skaber bare støj?

Er udnyttelsesgrad stadig et godt mål?

Brandon Llewellyn: Jeg ser på tre sæt tal, eller tre slags tal, og det er det hele. Jeg holder det ret enkelt for at få arbejdet gjort, og jeg kan ikke garantere, at alt det, jeg siger i dag, passer på alle dine lyttere.

Men jeg kan sige, at det fungerer helt sikkert for mig og vores virksomhed, og det kan måske også fungere for dig, hvis du driver en servicebaseret virksomhed. Det første spørgsmål var at tale om kapacitet. Derefter var spørgsmålet, om udnyttelsesgrad stadig er et nyttigt tal. De tre tal, jeg ser på, er udnyttelsesgrad, estimeret tid sammenlignet med faktisk tid – med andre ord projektbudgetter – samt sporing af kapacitet og arbejdsbelastning.

Udnyttelsesgrad og kapacitetssporing er næsten det samme. Udnyttelsesgrad er blot den faktiske side, altså det, der faktisk skete. Kapacitet og arbejdsbelastning er mere planlægningssiden, altså vores forventning til, hvordan det kommer til at se ud. Jeg følger alle tre ting, og de har hver deres værdi for mig.

Det er grundlæggende alt, hvad jeg følger som leverancechef. Er der én af dem eller dem alle, du gerne vil dykke ned i og forklare, hvorfor de er nyttige, og hvordan jeg følger dem?

Galen Low: Jeg vil gerne dykke ned i udnyttelsesgrad og kapacitetsplanlægning. Altså at forudsige kapacitet – det, vi ville kalde ressourceplanlægning eller bemanding – sammenlignet med udnyttelsesgrad.

Jeg vil også gerne dykke ned i idéen om udnyttelsesgrad som et mål for fakturerbar tid, men ikke nødvendigvis som en repræsentation af, hvordan folk bruger hele deres tid. I min erfaring har det altid været: Ram 70 eller 80 procent fakturerbarhed. Det hjælper os med vores udnyttelsesgrad, og sådan driver vi virksomheden.

Men som du antydede tidligere, føler folk sig nogle gange travle. De laver noget, der måske bare ikke er fakturerbart, og måske er det usynligt, fordi vi siger: De 20 procent er ligegyldige. Vi bekymrer os kun om de 80 procent fakturerbarhed. Så ved vi, at vi tjener penge, og hvis I føler jer travle, er det jeres problem.

Så måske kan vi dykke ned i forskellen mellem udnyttelsesgrad og kapacitetsplanlægning. Jeg kan godt lide det, fordi du ser på det som det, vi estimerer eller forudsiger, sammenlignet med det, der faktisk skete, hvorefter vi justerer. Jeg spekulerer på, om du kan fortælle lidt om, hvordan I planlægger kapacitet og måler udnyttelsesgrad.

Brandon Llewellyn: Ja, selvfølgelig. Lad os begynde med kapacitet, for det er grundlæggende det første, vi ser på, fordi det er den forventede eller planlagte side af tingene. Derfor giver det kun mening at starte der. Når vi taler om kapacitet, bruger vi Asana til vores kapacitetssporing. Når du kontrollerer en persons kapacitet, har du brug for tre input.

Du har brug for den person, du følger, de datoer eller tidsintervaller, du følger tiden i, og et mål for arbejdsindsatsen. Det kan være procentvis tildeling af en persons tid, antal opgaver eller – som vi bruger – estimeret tid.

I Asana har vi et projekt, hvor en producent er blevet tildelt et projekt. Derefter har du to muligheder. Den første kaldes bottom-up-ressourceplanlægning. Den er meget detaljeret, meget granular og meget præcis, hvis den udføres korrekt. Hver eneste opgave, du skal løse i et projekt, skal indeholde alle tre ting: Hvem udfører den? Hvornår udfører de den? Og hvor stor en indsats kræver det?

Alle disse ting kan samles i en rapport, der viser personer over tid og deres indsats på igangværende projekter. Hvis Sally for eksempel arbejder 10 timer på et projekt i denne uge og 15 timer på et andet projekt i samme uge, bruger hun 25 timer på kundeopgaver den uge. Det kan være tæt på Sallys kapacitet, så lad os give den næste opgave til en anden.

Det er den generelle måde at se bottom-up-ressourceplanlægning på: Man har de tre input, sammenligner dem på tværs af tid for alle medarbejdere og kan flytte rundt efter behov. Problemet er, at du skal definere estimeret tid og datoer for bogstaveligt talt alt, hvad du laver i et projekt.

Efter min mening vil det faktisk gøre dine rapporter upålidelige, fordi folk ikke kommer til at følge processen. Det er for besværligt og belastende at definere det bottom-up hver gang for hvert projekt. Og hvad sker der, hvis dit estimat ændrer sig? Denne samtale tager normalt en time, men hvad hvis den varer to? Så skal du ind og ændre det, ellers bliver din rapport ikke helt præcis.

Så hvordan løser vi det? Svaret er at gå top-down i stedet for bottom-up. I stedet for at gøre det detaljeret for hver enkelt opgave anvender vi det på rollen. Hvis vi har Sally og Brad på et projekt, hvor Sally er designer, og Brad er strategisk rådgiver, behøver vi ikke have Sallys opgave 1, 2, 3, 4 og 5 med estimeret tid på hver opgave. Vi angiver bare Sally i en tidsperiode, for eksempel projektets varighed, og hendes estimerede arbejdsindsats på projektet, for eksempel 15 timer over en måned.

Galen Low: Jeg er stor tilhænger af top-down. På mange af de bureauer, jeg har arbejdet på, brugte vi tidligere bottom-up, og det var overvældende. Vi forsøgte at planlægge hvert sekund af alles dag og tog ikke højde for pauser, kontekstskift eller noget i den stil.

Jeg vil gerne vende tilbage til idéen om produktisering, for du sagde, at hvis man kan produktisere eller skabelonbasere arbejdet, er det lettere at sælge. Når arbejdet er mere gentageligt, er det mindre mentalt krævende for dem, der udfører det.

Nogle mennesker, jeg har arbejdet med, og også jeg selv, ville så sige: Nu skal vi måle, hvor lang tid hver opgave tager. Vi ville sandsynligvis bevæge os mod bottom-up, fordi vi gerne vil vide, hvilke opgaver der indgår i arbejdet, så vi kan produktisere det lidt. Hvis vi skal fordoble det – der er dobbelt så mange sider, grafik eller dobbelt så meget kode – skal vi så fordoble det? Kan man stadig produktisere effektivt, når man planlægger kapacitet top-down?

Brandon Llewellyn: Ja, og jeg tror, det er en af afvejningerne. Hvis du begynder at gå ned ad produktiseringsvejen og definerer alt på et så detaljeret niveau for at gøre tingene nemme, kan det blive sværere at følge din kapacitet, fordi du er nødt til at gøre netop det.

Du kan sikkert finde en god mellemvej mellem de to ting. Så længe du er sikker på, at du kan styre det løbende, er det stadig værdifuldt og lidt mere pålideligt og præcist, så længe du har god overholdelse til at udføre bottom-up-planlægning.

Det fungerer bare ikke for alle teams.

Galen Low: Det er rimeligt. Da du nævnte de enkelte personers navne, tænkte jeg: Husk, at det er mennesker. Vi er ikke robotter. Vi arbejder ikke alle med samme effektivitet eller på samme niveau hele dagen, otte eller ti timer om dagen.

Mens du forklarede det, tænkte jeg faktisk, at top-down giver rigtig god mening, selv om man produktiserer. For mig udspringer produktisering af kapacitetsbaseret eller værdibaseret fakturering. Du får denne mængde værdi eller denne mængde af folks tid, en procentdel af så og så mange menneskers tid.

Det betyder også, at vi ikke behøver at vide, hvor lang tid hver enkelt opgave tager, eller måle det igen, når opgaven ændrer sig, eller når vi får et nyt værktøj. Vi tæller bogstaveligt talt sandkorn i stedet for at sige: Du vil have en strand, og du får en strand. Den er bemandet med så mange mennesker. Der er en livredder. Du kommer til stranden, og du behøver ikke bekymre dig om det.

Vi behøver heller ikke bekymre os om, hvor meget hvert sandkorn vejer. I sidste ende betyder det ikke noget. Jeg vil gerne vende tilbage til det senere, men jeg spekulerer også på, om vi kan dreje samtalen over på ansættelser.

I mit netværk oplever jeg ofte, at folk føler sig travle og har nået kapacitetsgrænsen. Dataene viser ikke, at de har nået kapacitetsgrænsen, og omsætningen viser ikke, at de når deres mål. Mange bliver i stigende grad bedt om at retfærdiggøre flere medarbejdere, selv om de føler, at de har nået deres kapacitetsgrænse.

Den anden komplicerende faktor er kunstig intelligens. Mange organisationer bliver nu bedt om at retfærdiggøre nye ansættelser ved at forklare, hvorfor kunstig intelligens ikke kan udføre arbejdet. Hvordan kan solide målinger af teamets udnyttelsesgrad præsenteres på en måde, der viser, at vi faktisk har brug for flere mennesker og ikke kun agenter eller kunstig intelligens?

Brandon Llewellyn: Jeg synes, emnerne ansættelser, udnyttelsesgrad og brugen af data som værktøj til at underbygge den slags samtaler hænger tæt sammen. Når vi taler om udnyttelsesgrad, handler det grundlæggende om, hvor meget af vores teams eller producenters tid der bruges på kundeopgaver.

Hvis en person arbejder 40 timer om ugen for dig, hvor stor en procentdel af tiden bruger vedkommende på kundeopgaver? Det er i bund og grund det, det handler om. Hvis vi taler om at ansætte, og ledelsen siger: Kunne vi bringe kunstig intelligens ind i billedet? Hvordan ville det påvirke udnyttelsesgraden? Lad os lægge udnyttelsesgraden til side et øjeblik og tale om kunstig intelligens og ansættelser.

Min første tanke er, at værdien af kunstig intelligens for det meste vil være taktisk. Der er ikke meget strategisk eller kreativ værdi, som jeg kan se lige nu. Misforstå mig ikke, og citer mig ikke for det, for om seks måneder kan det være helt anderledes. Men lige nu er den reelle værdi, at kunstig intelligens kan hjælpe arbejdsgangene med at blive bedre og mere effektive og tage sig af nogle af de taktiske ting, du ikke selv ønsker at skulle udføre.

Der vil stadig være masser af plads til mennesker, der skaber værdi inden for det kreative og strategiske område. Det afhænger af, hvilken rolle du forsøger at ansætte til, men alle bør være villige til at tilpasse sig det, vi ser. Hvis du ikke tilpasser dig på en eller anden måde, er du sandsynligvis ved at sakke bagud. Det afhænger dog helt af arbejdets karakter.

Galen Low: Jeg synes, det er helt rimeligt. Hvis jeg forstår dig korrekt, har kunstig intelligens i sin nuværende form et stort potentiale, men i praksis er den i øjeblikket bedst til at understøtte eller optimere produktivitet og effektivitet.

Vi er endnu ikke på et punkt, hvor man kan sige: Vi har solgt en millionstor opgave, men i stedet for at ansætte flere mennesker, selv om alle har travlt, bygger vi bare en agent eller koder os frem til et nyt teammedlem.

Selv hvis det bliver muligt, og jeg ved, at folk arbejder på det, er der tale om teams, der fungerer helt anderledes operationelt. Deres DNA er anderledes, og strukturen er anderledes. Alt ved disse teams er anderledes, og man er nødt til at tilpasse sig for at komme dertil.

Jeg er enig i, at man skal tilpasse sig. Begynd at tilpasse dig nu. Men jeg sætter pris på argumentet om, at vi endnu ikke er på et punkt, hvor vi kan sige: Vi behøver ikke ansætte endnu en SEO-specialist til dette projekt, fordi vi bare kobler en GPT på, og så fungerer det.

Noget af arbejdet er strategisk og kræver mental kapacitet. Det handler om kreative beslutninger og relationsopbygning. Vores teams er endnu ikke på det punkt. Vi er nødt til at opbygge vores teams, så det føles naturligt, flydende og effektivt at arbejde som et hybridteam med kunstig intelligens og mennesker.

Brandon Llewellyn: Forbindelsen til udnyttelsesgrad er, at hvis brugen af kunstig intelligens i teamet kan frigive en procentdel af timerne til andre formål, kommer udnyttelsesgraden ind i billedet.

Forestil dig, at et team i 2022 kunne levere en bestemt mængde arbejde på 30 timer. Spol frem til 2026, hvor de kan levere det samme på 20 timer. Nu har de et råderum på 10 timer. Hvad gør vi med det?

Det er vigtigt, fordi bureauledere ser på tal som udnyttelsesgrad og siger: Hver time, du bruger på kundeopgaver, indbringer et bestemt beløb, for eksempel 200 amerikanske dollar, hvilket er en meget standardiseret sats i vores branche.

Hvis vi opnår 10 ekstra timers effektivitet ved at bruge kunstig intelligens, kan personen være 10 timer mere effektiv eller produktiv for bureauet. Men nu begynder vi at lyde robotagtige: Arbejd hårdere, så du kan få mere arbejde. Hvor finder vi balancen?

Det kunne være en god overgang til spørgsmålet om, hvad det betyder, hvis vi kan frigive 10 ekstra timer eller opnå en bestemt procentvis effektivisering i virksomheden.

Galen Low: Lad os gøre det, for der er tre ting, jeg gerne vil berøre. Tidligere talte du om kapacitetsplanlægning og udnyttelsesgrad, altså planlagt sammenlignet med faktisk, og nu taler vi om effektivitetsgevinster gennem teknologi og kunstig intelligens, måske en effektivisering på 10 procent.

Hvis 10 personer er på teamet, betyder det så, at de grundlæggende har plads til at udføre arbejdet for endnu en fuldtidsansat? Måske fungerer det ikke sådan. Jeg er nysgerrig efter hele forløbet. Hvad gør du, når den planlagte kapacitet ikke stemmer overens med udnyttelsesgraden?

Hvis Sally eksempelvis skulle være 80 procent fakturerbar, men ikke er det, selv om hun arbejder på de samme projekter, som vi har tildelt hende, hvor går tiden så hen, og hvorfor er den ikke fakturerbar? Derefter kunne vi tale om, hvad man gør med effektivitetsgevinster, hvordan man undgår bare at lægge mere arbejde på en person, og hvad man gør i stedet.

Brandon Llewellyn: Lad os vende tilbage til kapacitet sammenlignet med udnyttelsesgrad. Vi har fastsat et mål for Sallys udnyttelsesgrad. Hun har travlt, men når det ikke helt. Hvorfor?

Det er noget, de fleste bureauer må håndtere på et tidspunkt. Det første sted, du skal kigge, er på dit estimat. Stemmer det, vi estimerede for Sallys indsats på et projekt, overens med virkeligheden? Det er en af grundene til, at jeg følger projektbudgetter og estimeret sammenlignet med faktisk tid.

Det hjælper os med at forstå, at vi troede, et projekt ville tage 10 timer, fordi det historisk har taget 10 timer, men nu ser det ud til at tage 15. Hvad gør vi ved det? Er det en tendens, vi permanent ønsker at ændre i vores estimater? Det påvirker, hvordan Sallys udnyttelsesgrad ser ud, når vi forventer, at hun bruger 15 timer i stedet for 10 på projektet.

Kontrollér dine estimater. Hvis du ikke kan ændre estimatet, er du nødt til at ændre produktets pris. Du må enten gøre det billigere eller dyrere, så det passer bedre. Hvis det skal udføres på 10 timer, og du ikke kan ændre det, kan du ikke forvente, at Sally bliver så meget mere produktiv.

Det er sandsynligt, at du må ændre prisen. Disse samtaler bliver muliggjort af data. Det er vigtigt at indsamle oplysningerne, så du kan sige: Vi troede, det ville tage 10 timer, men det gjorde det ikke. Kan vi tale om det? Hvad var vanskeligt ved projektet? Der kan være andre faktorer. Hvad hvis Sally er ny, eller kunden er vanskelig?

Du vil måske vente på, at der opstår tendenser, som tydeligt viser, at der skal ske en ændring. Det er typisk sådan, jeg diagnosticerer den slags problemer.

Galen Low: Jeg føler, at det måske var vores fælles ven Marcel Petitpas, jeg talte med for nylig. Han sagde, at drift er en helt anden optik end projektledelse.

Selv om mange går fra projektledelse til drift, er det en transformation, der skal finde sted. Når du siger det, tænker jeg, at jeg elsker data og tendenser. For at bruge en baseballmetafor: Projektlederen er ved slaget. Hvis tre projekter overskrider budgettet, tænker projektlederen: Det går helt galt, og virksomheden kollapser.

Når du zoomer ud og ser på driften, er du manageren eller træneren. Du siger: Det er i orden. Andre kom på base. De slog til bolden og kom på base. På sæsonniveau er vi stadig okay. Vi kan måske stadig nå World Series.

Vi kan stadig være okay, selv om vi vandt nogle kampe og tabte andre, slog ud i nogle og ramte et home run i én. Man er nødt til at zoome ud og se på dataene. I mine bureauår zoomede vi ind og tænkte: Hvad er problemet? Sally må væk. Det løser alt.

Men man zoomer ikke ud og ser på dataene og mønstrene for at forstå, om det i virkeligheden er blevet dyrere at udføre arbejdet. Måske bør man også se på konkurrenterne og sige: Det er måske bare den retning, markedet bevæger sig i.

Hvis vi vender det om og taler om effektivitetsgevinster gennem teknologi og kunstig intelligens, kunne man tænke: Hvis teamet bliver 10 procent mere effektivt, lægger vi 10 procent mere arbejde på dem. Men der følger mange andre ting med. Hvordan prissætter man det? Sænker man prisen, fordi man er blevet mere effektiv?

Brandon Llewellyn: Det er et meget svært spørgsmål at besvare. Det afhænger af, hvilken optik vi ser det igennem. Hvis du kan opnå 10 procent eller 10 timers effektivisering gennem gode processer og især ved at bruge kunstig intelligens, hvad gør du så med tiden? Lægger du mere arbejde på? Hvad gør konkurrenterne? Skal vi sænke priserne for at øge gennemløbet?

Hvis alle konkurrenter opnår de samme effektivitetsgevinster, vil markedet grundlæggende fortælle dig, at du enten skal lægge mere arbejde på teamet eller sænke prisen for at øge gennemløbet. Det er en vanskelig beslutning, fordi du ikke ønsker at sakke bagud.

Det betyder ikke, at du ikke ønsker, at teamet skal have mere tid til sig selv, passe på sig selv, gå en tur med hunden og gøre andre ting, der er gode for helbredet. Men hvis du sakker bagud, kan bureauet om seks måneder være nødt til at foretage store ændringer, fordi du ikke greb muligheden.

Den mere optimistiske måde at se det på er, at du kan få det bedste fra begge verdener. Hvis teamet samlet vinder 10 timer, kan fem af dem gå til teamets sundhed, teambuilding, karriereudvikling, familietid eller andre måder at passe på sig selv på. De øvrige fem timer kan bruges på nye projekter eller undersøgende projekter, der hjælper jer med at forudse, hvor branchen bevæger sig hen.

Det er grunden til, at den virksomhed, jeg arbejder for, findes. Vores mission er at forebygge udbrændthed på arbejdspladsen gennem intelligente systemer, intelligente processer og brug af kunstig intelligens. Vi er meget bevidste om selv at følge vores egne råd og sikre, at alle teammedlemmer bliver taget godt hånd om, så de ikke føler, at der hele tiden kommer nye projekter ind på et endeløst transportbånd.

En effektivitetsgevinst, der giver plads til kreativ og strategisk tænkning, kan kun være sund for teamet og virksomheden som helhed. Jeg giver dig flere forskellige svar. Jeg siger ikke, hvilket der er det rigtige. Jeg kan se det fra begge sider.

Galen Low: Det giver absolut mening. Jeg kendte ikke den del af jeres mission. Jeg synes, det er en fantastisk måde at se operationel effektivitet på. Mange tænker operationel effektivitet som en nådesløs forretning: Vi skal have mere fra hånden med færre mennesker.

Jeg kan godt lide den optimistiske vinkel. En effektivitetsgevinst på 10 procent betyder ikke, at du bare kan flytte Sally ind i endnu et projekt, og at alt fungerer. Det er ikke en stor nok gevinst til, at hun kan lave to projekter i stedet for ét.

Virksomheder, ledere, organisationer og teams skal træffe beslutninger om, hvad de vil gøre med den ekstra effektivitet. Jeg kan virkelig godt lide tanken om at dele forskellen. Nogle ville måske kalde det blødt, men der er videnskabeligt belæg for, at mental trivsel kan gøre folk bedre til deres arbejde.

Det handler ikke bare om fritid og fleksibilitet. Det kan være faglig udvikling eller arbejde med menneskelige aspekter som teameffektivitet, arbejdsgange og bløde færdigheder. Den anden del kan være interne, strukturerede projekter, der skal finde endnu en effektivitetsgevinst på 10 procent.

Det er en optimistisk, men også pragmatisk måde at se det på. Begynd at tilpasse dig nu, og begynd at planlægge for fremtiden nu. Det kan ikke gøres ved siden af en persons skrivebord, når vedkommende allerede arbejder 60 timer om ugen og er bange for at miste jobbet, fordi udnyttelsesgraden er lavere én uge end den foregående.

Det er ikke et godt fundament at bygge en virksomhed på. Det kan være, at virksomheden tilpasser sig under pres, men det ville være bedre at gøre det til en del af strategien i stedet for at reagere: Markedet er svagt, vi har ikke lukket mange aftaler, og du har tre dage til at finde 10 procent effektivisering.

Det er et usundt pres sammenlignet med en mere optimistisk tilgang: Lad os vokse, bevæge os fremad og finde bedre måder at gøre tingene på. Hvis vi bliver dobbelt så effektive, betyder det ikke nødvendigvis, at vi udfører dobbelt så meget arbejde. Det kan betyde andre ting.

Jeg vil gerne vende tilbage til data. Nogle af mine lyttere siger: Alle disse mennesker taler om datakvalitet. Det hele starter med data. Men hvem har tiden? Vi skulle sætte virksomheden på pause i seks måneder eller et år for at få styr på dataene.

Selv tidsregistrering kan være tidskrævende. Mange vil gerne opfinde en robot, der står bag dem og registrerer tiden, mens de arbejder. Der findes forskellige enheder, hvor man vender dem, hver gang man skifter opgave. De bygger alle på idéen om, at man starter en opgave, afslutter den og går videre. Jeg arbejder ikke sådan. En notifikation dukker op i Slack eller e-mail, jeg går til den, og min tid bliver delt.

Hvordan kan teams indsamle data og følge tilstrækkeligt med på dataene og kommunikere om deres arbejdsbelastning uden at skabe så meget overhead, at dataindsamlingen i sig selv fører til endnu mere udbrændthed?

Brandon Llewellyn: Først og fremmest forstår jeg projektlederens smerte. Hvis du er projektleder og hører om tidsregistrering, tænker du sikkert: Det bryder jeg mig virkelig ikke om. Det er sandsynligvis den sværeste rolle at registrere tid for, fordi du hopper ind og ud af hvert projekt: to minutter her, halvandet minut der og 47 sekunder på et tredje.

Jeg forstår det og har empati for det. Jeg er ikke længere projektleder, men jeg mærkede selv den smerte, da jeg var det. Der er dog én ting, jeg ved: Vi har brug for tidsdata uanset hvad. Spørgsmålet er, hvordan vi gør dataene rimelige at indsamle, og hvordan vi gør tidsregistreringen så friktionsfri som muligt, så folk ikke holder op med at registrere tid.

Jeg tænker altid på at forenkle. Forenk­l forventningerne til tidsregistreringen, forenk­l måden, du indsamler dataene på, og forenk­l måden, du omdanner dataene på til ugentlige eller månedlige rapporter.

Det kan betyde, at forventningen til teamets tidsregistrering kun gælder leveringstid. Du behøver måske ikke bekymre dig om internt arbejde. Du følger kun kundernes lønsomhed, så du nemt kan følge udnyttelsesgrad eller estimeret sammenlignet med faktisk tid.

Du kan også hæve minimumsintervallerne. Du behøver ikke registrere noget, der varer under 10 minutter. Måske siger I, at minimum er 30 minutter. Hvis du bruger lidt tid på et kundekald, registrerer du 30 minutter. Næste gang registrerer du måske ikke tiden, og over tid udligner det sig sandsynligvis og giver et tilstrækkeligt billede af, hvor meget tid du bruger på projektet.

Endelig skal du holde outputtet enkelt. Du behøver ikke bekymre dig for meget om særtilfælde, ferie eller ting, der kun betyder noget i stor skala, hvis de ikke ændrer rapporternes overordnede retning. Du kan tage dem med, men de kan skabe mere friktion og være sværere at vedligeholde.

Hold tingene enkle, hvor du kan. Det, der fungerer for én person, fungerer måske ikke for dig. Måske har du brug for noget enklere for at komme i gang. At få noget startet og bygge videre derfra er sandsynligvis en god vej.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Granularitet er vigtig, og jeg ser det fra tre vinkler: projektleder, account manager og forretningsudvikler.

Mange tænker, at produktiseret arbejde betyder, at et servicebureau altid vil være lønsomt, fordi man har knækket koden og ved præcis, hvor lang tid arbejdet tager. Det er naivt. Du skal stadig styre inden for prismodellen.

Særtilfældene betyder ikke så meget, medmindre de bliver et mønster eller en tendens. De er et misset slag midt i en hel sæson. Så længe du måler, om du samlet set kommer ud på toppen på tværs af porteføljen, er det det, der betyder noget.

Jeg kan også godt lide gennemsigtigheden. Jeg har arbejdet i organisationer, hvor der var en mur mellem driftsfunktionerne, og hvor de ikke fortalte os, at det gik godt. Presset lå på projektlederne, som skulle levere samme margin på alt, selv når kunden var vanskelig.

Det er vigtigt at respektere marginerne og udføre arbejdet inden for estimaterne, men livet sker. Ting sker. Der er kompleksitet og forskelle. Det er også nyttigt at have et informationsbillede, der viser: Som organisation klarer vi os faktisk fint. Her er vores driftsmargin, og sådan har vi klaret os det seneste kvartal.

Det hjælper projektlederens tankegang med at se det fra et forretningsperspektiv. Ikke hvert slag skal være et home run. Samlet set skal vi understøtte virksomheden og gøre den bæredygtig.

Brandon Llewellyn: Jeg tror, du leder efter ordet langsigtethed. Og det er jeg helt enig i.

Galen Low: Kan vi afslutte med at tale lidt om fremtiden? Vi har berørt kunstig intelligens. Du har selv bygget arbejdsgange med kunstig intelligens hos Surface. De har skabt de operationelle effektiviseringer, vi har talt om, og hjulpet dig og dine teams med at levere mere til store kunder.

Har den investering i indsats hjulpet med at skabe en buffer mellem teamenes nuværende kapacitet og virksomhedens vækstambitioner?

Brandon Llewellyn: Ja, men det hele hænger så godt sammen. Vi ser effektiviseringer ved at bruge kunstig intelligens. Jeg planlægger selv at tage to eller tre ugers fædreorlov, som du ved.

Galen Low: Tillykke.

Brandon Llewellyn: Tak. Jeg glæder mig meget, selv om jeg også er lidt nervøs. Mens jeg er væk, skal teamet have de nødvendige ressourcer, og vi skal vide, hvordan et projekt bemandes, når jeg ikke er der.

Jeg byggede en AI-kollega inde i Asana. Det er en ny funktion, som endnu ikke er udgivet offentligt. Surface er partner hos Asana, så vi har adgang til betafunktioner og tester den lige nu.

Den ressourceplanlægger, jeg byggede, er en AI-kollega, der netop skal gøre dette. Den har skabt effektiviseringer i virksomheden. Hvad gør vi med buffertiden? Vi forsøger at bruge den, som vi talte om: Vi kan sandsynligvis tage lidt ekstra arbejde ind, men vi kan også have undersøgende samtaler og skabe plads til strategisk og kreativ tænkning.

Fordi så mange taktiske opgaver nu er fjernet fra vores bord, har vi brug for mere mental plads til det strategiske og kreative arbejde, der bliver nødvendigt, når vi som virksomhed skal skabe løsninger for vores kunder.

Vi bruger bufferen til at give vores hjerner plads til at tænke. Det er grundlæggende det, vi bruger den til lige nu. Jeg kan se, at den har skabt en buffer. Jeg ved ikke, om det fortsætter sådan. Jeg har en fornemmelse af, at der kan komme en form for plateau i værdien af kunstig intelligens, indtil der sker et nyt spring i mulighederne. Det er det, jeg ser lige nu.

Galen Low: Jeg tror, det er et nyttigt svar. Jeg læste en artikel tidligere i dag om, at tilliden til AI-teknologi for første gang i et par år faktisk er faldet, selv om anvendelsen er steget markant.

Det vil vi måske også se i praksis. Vi kan finde små effektivitetsgevinster, og teknologien kan muligvis klare mange ting, der lige nu virker uden for vores rækkevidde. Men den menneskelige faktor vil skabe et lille plateau, selv om teknologien udvikler sig.

For det første fordi forandringsledelse er vanskelig, når så meget ændrer sig så hurtigt. For det andet fordi vi er nødt til at finde ud af, hvor de mest værdifulde effektiviseringer findes.

Jeg kan godt lide dit svar, og jeg kendte ikke den del af Surface. I lever virkelig efter jeres værdier. I skaber plads til balance i livet og til at finde effektiviseringer. Det betyder ikke, at I tager flere små projekter ind og håber at kunne opretholde kvaliteten.

I vil kunne betjene kunder med høj kvalitet og levere værdi effektivt. Kunderne får mere værdi, og organisationen får også mere værdi. Det er vækstmotoren – ikke bare at sælge så meget som muligt, men at sælge en tankegang og en anden måde at vokse på.

Brandon Llewellyn: Det er også det, vi vender tilbage til. Hvis vi kan skabe systemer for vores kunder, der fjerner meget af arbejdet omkring arbejdet, forbedrer synligheden for alle, der har brug for den, og gør forventningerne til, hvordan og hvornår noget skal gøres, tydeligere, kan vi skabe en verden, hvor effektiviseringerne bliver synlige.

Derefter er det op til os at håndtere den buffer, vi skaber. Måske vælger man en virksomhed, der tager hensyn til både medarbejdere og kunder, så det bliver et langsigtet spil for alle involverede.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Langsigtethed og det lange perspektiv vender tilbage igen.

Brandon, tusind tak, fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Jeg har virkelig nydt samtalen. Det har været sjovt. Hvis folk vil vide mere om dig og Cirface, hvor skal de så gå hen?

Brandon Llewellyn: Jeg vil give dig min LinkedIn-profil. Folk kan følge mig, hvis de vil vide mere om Asanas nye funktioner, automatiseringer, synlighed og den slags. Jeg skriver dagligt om Asana og om leveranceledelse.

Hvis man interesserer sig for data og ledelse, findes det hele der. Så følg min profil, og måske finder du lidt nyttigt indhold fra tid til anden.

Galen Low: Fantastisk. Jeg tilføjer linkene til shownoterne. Brandon, tak igen, fordi du ville være med.

Brandon Llewellyn: Tak fordi du inviterede mig, Galen.

Galen Low: Det var alt for dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere taktiske indsigter, casestudier og arbejdsbøger, kan du oprette en gratis konto på thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Tak, fordi du lyttede med. Vi høres ved.