Sådan kan projektledere drive projekter som stiftere

Galen Low: Hvorfor er det så vigtigt for små og mellemstore virksomheder inden for professionelle tjenesteydelser at udvikle deres største talenter til forretningsledere?

Mark Orttung: Der sker rigtig meget på markedet lige nu. Jeg føler, at teknologien ændrer sig ugentligt eller dagligt. Noget af det, vi fandt ud af, var, at vi for at få succes virkelig havde brug for, at projektlederen blev en betroet partner for vores kunde, og det førte til meget af det nye arbejde, vi fik.

Galen Low: Hvilke signaler kigger ledere efter, når de beslutter, hvem der er klar til at tage næste skridt, og hvad kan projektleveranceledere gøre for at skille sig ud?

Pam Butkowski: Det første er, at folk, der er klar til at tage næste skridt, holder op med at spørge: "Hvad med mig?" Det handler ikke om, hvad der sker med mig. Det handler om, hvad der sker med os. Det andet er at læse rummet. Hvis forretningen ikke går godt, skal du ikke bede om månen.

Galen Low: Hvad er det største skift i tankegang mellem at være den, der leverer projekter, og at være leder?

Mark Orttung: For mig er det som et større puslespil. Nu har du flere projekter, og du har ledere, som måske er fakturerbare eller måske ikke er det, og du har mennesker på bænken, som ikke er fakturerbare.

Galen Low: Hvordan undgår vi generalistfælder, men bevarer en effektiv arbejdsdeling?

Hej allesammen! Velkommen til vores session om, hvordan projektleveranceledere kan udvikle sig ved at bruge en stifters tankegang. Hvis I ikke kender mig, er jeg Galen. Jeg er medstifter af The Digital Project Manager, og jeg er jeres vært i dag.

Denne session handler om, hvordan projektleveranceledere, projektledere og projektprofessionelle kan udvikle sig til mere strategiske roller. Men før jeg går for dybt ned i det, skal vi møde vores paneldeltagere.

Først har vi Mark Orttung. Mark er administrerende direktør hos Projectworks, hvor han hjælper konsulentvirksomheder med at vokse profitabelt gennem bedre bemanding og leverance. Tidligere skalerede han Nexient til den største amerikanske Agile-tjenestepartner. Han stod i spidsen for Bill.com som bestyrelsesformand og driftsdirektør, og han drev innovation inden for SaaS, før begrebet egentlig fandtes.

Mark, apropos at udvikle sig, fortalte du mig i baglokalet, at der er en person, du arbejdede sammen med hos Nexient, som du faktisk forfremmede tre gange. Kan du fortælle lidt om, hvordan hun ændrede sin tankegang gennem alle de forandringer?

Mark Orttung: Ja, absolut. Tak fordi jeg måtte være med, og jeg er virkelig glad for at være her. Jeg har en podcast, der hedder The Z Suite, og jeg havde en gæst, Vicki Papa. Hun arbejdede for mig hos Nexient, og vi forfremmede hende fra kundeansvarlig til kundepartner, videre til daglig leder og derefter til kommerciel direktør over en periode på fem år.

Mit yndlingscitat var fra en samtale om, hvordan hendes tankegang ændrede sig, og hvordan vi ændrede kundernes opfattelse af hende, efterhånden som hun fik nye roller. Det er ret svært. Hun sagde: "Det satte mit hoved lidt på overarbejde, hver gang du forfremmede mig." Men det var også sådan, hun vidste, at hun tog de rigtige udfordringer på sig og pressede sig selv på den rigtige måde.

Der findes en længere og mere dybdegående samtale, som man er velkommen til at se. Men det føltes bare, som om den passede godt ind. Det er et af mine yndlingsøjeblikke fra vores Z Suite-podcast.

Galen Low: Det elsker jeg. Må jeg først sige, at jeg elsker idéen med Z Suite-serien? Det er som ærlige samtaler om, hvordan mennesker er vokset og har udviklet sig i deres karrierer.

Mennesker, der sidder meget højt i organisationen. Og den reaktion fra mig, min ansigtsreaktion, var ægte. Det var første gang, Mark fortalte mig den historie. Jeg tænkte: Hold da op. Helt op til direktionen. Vi har talt om det, men vi havde ingen eksempler på det. Det elsker jeg.

Hvem skal jeg vælge som den næste? Nå ja, Pam. Pam, du er Senior Vice President for Delivery hos Horizontal Digital, og jeg har beskrevet dig som en hård, men retfærdig leder over for dusinvis af projektprofessionelle i bureauverdenen, som har avanceret under din vejledning. Du har gennem årene haft for vane at udvikle mennesker. Du er en, der får folk forfremmet.

Jeg kan sige det uden at få dig til at lyde selvfed, men det er sandt, og jeg har set det ske gennem årene. Jeg tænkte på, om du kunne fortælle os lidt om nogle af de ændringer i tankegang, du har set hos de mennesker, du har udviklet. Måske som en forlængelse af Marks historier.

Pam Butkowski: Ja. Det spørgsmål er meget aktuelt og meget relevant for det, vi taler om i dag, ikke?

For ti år siden, da jeg ansatte, forfremmede, oplærte og ledede projektledere, var fokus meget på den såkaldte jerntrekant. Det handlede meget om: Her er det, jeg skal levere. Sådan ser et godt resultat ud for mig alene, for min del af kagen. Nu har vi brug for, at vores leveranceledere forstår hele kagen og tager ansvar for den samlede succes.

Derfor ser vi et skift i den retning, leveranceprofessionelle bevæger sig i. De skal bekymre sig om meget mere end deres eget ansvarsområde. Galen, jeg er sikker på, at du har hørt mig sige det før, men jeg siger til mine teams: Det er ikke dit job at løse ethvert problem, men det er dit job at sikre, at ethvert problem bliver løst. Og det ansvarsområde er nu blevet udvidet, ikke kun for projektleverancen, men på organisatorisk niveau for leverancelederne.

Galen Low: Jeg elsker det perspektiv, hvor man zoomer ud, og jeg kan godt lide, at det ikke nødvendigvis kun gælder projektleveranceledere. Det handler også om at have et helhedsblik. Vi hører så meget om det nu, at det næsten rejser spørgsmålet: Hvordan? Og jeg ved, at folk under din ledelse og vejledning lærer hvordan. Forhåbentlig kan vi stjæle noget af den viden i dagens samtale, for jeg tror, at det er hvordan, der virkelig betyder noget.

Alle siger: Ja, forstå hele kagen. Men så kommer spørgsmålet: Hvordan mobiliserer vi det? Hvordan ændrer det vores adfærd? Hvordan giver det os bedre indsigt i os selv? Og hvordan hjælper det os med at tale vores egen sag i organisationen?

Jeg elsker det. Fantastisk. Et stærkt panel. Lad os dykke ned i det. Lad mig først sætte problemet op, sådan som jeg ser det, og så kan vi diskutere det. Sådan ser jeg det: Det er ikke altid øverst på dagsordenen at udvikle de bedst præsterende projektledere til mere strategiske roller, især ikke i små og mellemstore virksomheder inden for professionelle tjenesteydelser.

Vi taler om bureauer og konsulentvirksomheder. Det handler ofte bare om at få arbejdet gjort. For mange er den eneste måde at klatre op ad karrierestigen som projektprofessionel eller projektleder at arbejde hårdt, levere resultater, tale dårligt om lige så ambitiøse kolleger og argumentere for deres egen udvikling ved hver årlige medarbejdersamtale.

I dag har ledelsesteams brug for al den strategiske støtte, de kan få, og de har næsten helt sikkert et uudtalt lag af højt præsterende projektledere med et enormt potentiale til at blive anerkendte ledere i organisationen. Det eneste problem er, at vejen fra for eksempel projektleveranceleder eller afdelingschef til ledergruppen, eller bare til en rolle i den strategiske planlægning, er temmelig uklar.

Typisk findes der ikke kurser, talentprogrammer eller programmer for kommende stjerner i disse mellemstore konsulentvirksomheder. Det er stadig lidt en skole i livets hårde realiteter: Man tager en chance på nogen og taler til dem på et fremmed sprog, indtil de forstår det – eller måske ikke gør. Men sådan behøver det ikke at være.

Det tror jeg i hvert fald ikke. Og helt ærligt har de fleste bureauer og professionelle konsulentvirksomheder brug for at handle nu for at støtte deres forretning. Derfor ville vi i dag undersøge den vej fra tre forskellige vinkler. Som jeg nævnte tidligere, vil vi tænke over, hvordan ledere på direktionsniveau i virksomheder inden for professionelle tjenesteydelser kan få ekstra strategisk slagkraft ved at udvikle deres projektprofessionelle med stor indflydelse.

Hvordan kan seniorledere lede fra midten for at skabe vækst? Og selvfølgelig: Hvordan kan ambitiøse projektledere gøre mere for at skabe en vej for sig selv, så de kan få en plads ved det strategiske bord?

Mark Orttung: Der sker rigtig meget på markedet lige nu. Jeg føler, at teknologien ændrer sig ugentligt eller dagligt. Hvis du prøver at følge med i alle de nye værktøjer, der bruger kunstig intelligens, og i hvordan de ændrer det mulige, er der simpelthen meget støj og kompleksitet. Noget af det, vi fandt hos Nexient, var, at vi for at få succes virkelig havde brug for, at projektlederen blev en betroet partner for kunden.

Det førte til meget af det nye arbejde, vi fik. Derfor havde vi brug for, at vores projektledere og kundeansvarlige både var dybt fagligt kompetente inden for leverance samt design og udvikling af software, men også villige til at tænke som sælgere på et vist niveau.

Disse to ting findes normalt ikke hos den samme person. Som regel har man den ene kompetence eller den anden, og man er næsten allergisk over for den anden. Derfor ville vi have vores bedste leverancefolk til at gå ind i en salgsrolle og reelt få et salgsmål.

Vi gjorde det over mange år. Da de blev seniorledere eller kundeansvarlige på en konto, begyndte de med at finde muligheder for nye opgaver og projekter og derefter give dem videre til en kundepartner, som var langt mere komfortabel med at sælge. Men med tiden ville vi have dem til selv at bevæge sig op ad den kurve og blive komfortable med salget.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg genbesøger min egen fortid, fordi jeg altid har været en hybrid, og ja, det har altid føltes som to forskellige perspektiver, der kæmpede mod hinanden i mit hoved.

Det interessante er, at jeg hører meget om at bevæge sig i den retning: projektleveranceledere og projektledere, der opfordres til at sælge. Har du oplevet det modsatte, hvor kundeansvarlige bliver projektledere? Er det noget, der sker? Eller er der bestemte kvaliteter hos projektledere, som gør dem gode til salg – eller omvendt?

Mark Orttung: Ja. Noget, vi ofte talte om hos Nexient, var idéen om en udviklingsorienteret tankegang. Stort set alle kan gøre hvad som helst, hvis de er villige til at være ydmyge, øve sig og lære. Man er dårlig i begyndelsen, men man kan lære næsten alt.

På baggrund af det havde vi nogle sælgere, der kom og sagde: Jeg vil gerne skrive et statement of work. Jeg vil gerne skrive et tilbud. Jeg vil gerne tænke over projektets omfang. Ikke fordi jeg vil være praktiker, men fordi jeg gerne vil forstå det og opleve det.

For mig var det fantastisk. De blev meget bedre til at sælge, fordi de ønskede at forstå noget af projektledelsesarbejdet. Det overraskede mig faktisk på det tidspunkt. Jeg har set mange praktikere bevæge sig over i salg. Jeg havde ikke set nær så mange sælgere bevæge sig over i det praktiske arbejde.

Galen Low: Jeg kan godt lide forbindelsen til den udviklingsorienterede tankegang eller, som Pam beskrev det, at forstå hele kagen. Jeg tror, det er den tematiske forbindelse her.

Pam Butkowski: Ja, helt sikkert. Jeg tror, en del af det handler om at kontrollere de ting, man kan kontrollere. For projektledere og folk inden for leverance er fastholdelse af kunder og reduktion af kundeafgang noget af det vigtigste, vi kan påvirke. Det har direkte indflydelse på bundlinjen og vores omsætning.

Mark begyndte faktisk at sætte omsætningsmål og give leveranceledere og projektledere et konkret mål at gå efter. Den nemmeste måde at gøre det på er gennem god leverance og ved at fastholde kunder år efter år. Det kan man ikke gøre uden en udviklingsorienteret tankegang og nogle kompetencer inden for kundeansvar.

Så ja, vi ser helt klart mere ansvar for omsætningsmål, for at udvikle forretningen og for at spille en rolle i kundefastholdelse og reduktion af kundeafgang. Når vi taler om hybride roller, handler det heller ikke kun om hybrider mellem projektledelse og kundeansvar. Andre roller som kundepartnere og strateger bliver også mere hybride.

Vi bliver mere fleksible på andre områder af forretningen, og det smitter ned på projektledelsen, som også skal være mere fleksibel. Derfor sker der helt sikkert noget hybridisering og en bredere generalisering af kompetencer inden for både vækst og leverance.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Nogle projektfolk og især projektledere forstår ikke altid fuldt ud, at de på mange måder er den økonomiske motor i en virksomhed inden for professionelle tjenesteydelser, som et bureau eller en konsulentvirksomhed. Projekterne skaber omsætning, og relationerne fortsætter med at skabe omsætning.

Diana sagde, at hun også ser, at projektledere på grund af personalereduktioner forventes at blive kundevendte og overtage rollen som kundeansvarlig. Det føles virkelig sådan på nogle måder. Marginalerne er mindre, og vi har brug for, at folk gør mere. Der er også den kunstige intelligens som variabel: Skal vi ansætte flere mennesker, eller kan vi få de nuværende medarbejdere til at gøre flere ting?

Mark Orttung: Servicevirksomheder er meget lettere at drive, når de vokser. Hvis du får flere kunder og flere projekter, er der muligheder for, at alle kan blive forfremmet. Hvis forretningen står stille eller skrumper, bliver det meget smertefuldt.

For mig er idealet, at kundeansvarlige er praktikere, som får lov til at arbejde tæt på kunden. Hos en af vores kunder, en stor forsyningsvirksomhed inden for gas og elektricitet, nåede vi et punkt, hvor de inviterede vores projektleder med i deres årlige budgetproces.

De viste os listen over alle projekterne for det kommende år: Dette er på ti millioner, dette er på tyve millioner, dette er på fem millioner. Hvad synes du? Hvilke vil du byde på? Kan du hjælpe os med at skrive udbudsmaterialet?

Det gjorde de ikke, fordi hun var en fantastisk sælger, men fordi hun var en fantastisk praktiker. De havde tillid til hende som en del af teamet. Hvis du samtidig kan sælge, er det den hellige gral. De siger: Her er disse pengekasser – hvilken vil du have, og hvordan vil du formulere den? Det er det, man forsøger at få til at fungere på en god måde.

Pam Butkowski: Alt er lettere, når man tjener masser af penge. Men det er aldrig en dårlig idé, at en projektleder har kundevendte kompetencer. Når vi taler om at udvikle fremtidens ledere og dyrke fremtidens ledelsestalenter, følger kundekontakt med. Jeg taler med kunder hver dag, selv om jeg ikke leder en eneste konto. Derfor skal man have de kompetencer, og det er aldrig en dårlig idé at lære dem tidligt.

Galen Low: Jeg er enig. At være synlig hos kunden og gå rundt på kundens arbejdsplads er en kompetence. Det betyder, at man tager ud til kunden og leder efter muligheder for, at vi kan sælge mere.

Hvis man er kundevendt, lærer man de kompetencer, selv om det ikke nødvendigvis er ens primære job. Man har måske heller ikke ansvaret for salgsmål, mens man lærer. Samtidig har man hånden på et af de håndtag, der driver omsætningen.

Den ideelle vision er, at alle arbejder mod vækst, så tiderne bliver gode. For i professionelle tjenesteydelser gør dårlige tider ondt.

Pam Butkowski: Folk, der er klar til at tage næste skridt, holder op med at spørge: Hvad med mig? Tidligere var det dem, der forsvarede deres egne projekter voldsomt og var ligeglade med, hvad det betød for andre projekter eller konti.

Nu er spillereglerne anderledes. Hvis du har brug for noget til dit projekt eller din del af kagen, skal du forstå, hvordan det påvirker alle andre, og arbejde hen imod løsninger.

Det handler ikke om, hvad der sker med mig, men om hvad der sker med os. De mennesker, der er klar til at tage næste skridt, bekymrer sig om konsekvenserne for resten af organisationen. De interesserer sig for, hvordan deres arbejde påvirker andre mennesker, konti og kolleger, og de ser på det større fælles bedste.

Det andet er at læse rummet. Hvis forretningen ikke går godt, skal du ikke bede om månen. Hvis organisationen har det svært og ikke når sine mål, skal du forstå, at omsætning måske er vigtigere end avance lige nu. Du skal kunne acceptere rabatstrategier og forstå, hvornår de er passende, i stedet for at kæmpe imod.

Forstå temperaturen i ledergruppen og i organisationen, og hvordan du kan påvirke den positivt.

Mark Orttung: En ting er tankegangen. Hvordan reagerer folk, når tingene ikke går godt? Hvordan håndterer de udfordringer? Alle, der har arbejdet med kundeprojekter, ved, at der kommer udfordring efter udfordring.

Man skal være robust, kreativ og villig til at lære af det og blive bedre. De bedste ledere demonstrerer det igen og igen, og de er klar til, hvad der end kommer deres vej.

Min anden pointe hænger sammen med at læse rummet: høj følelsesmæssig intelligens. Man vil have mennesker, der virkelig har empati med kunden og især med kundens forretning og måde at fungere på.

Forstå, hvordan kunden tjener penge, hvad der er godt for deres forretning, og hvad der er dårligt for den. I en stor organisation kan man spørge kunden: Hvordan får du din bonus for kvartalet? Det, der kommer frem, er ofte fascinerende. Nu ved du, hvad de forsøger at opnå, og du kan hjælpe dem med det.

Det ændrer ofte forståelsen af projektet og af, hvad succes betyder. Det minder om at læse rummet, men handler også om følelsesmæssig intelligens og empati for kundens forretning og mennesker.

Galen Low: Hvad er det største skift i tankegang mellem at levere projekter eller være projektleveranceleder og at være leder på vicepræsident- eller seniorvicepræsidentniveau?

Mark Orttung: Fra ens eget perspektiv er det som et større puslespil. Som projektleder har du alle tingene inden for dit projekt. Når du overtager en hel praksis eller måske en geografisk region, har du flere projekter, ledere, der måske er fakturerbare eller ikke er det, og mennesker på bænken, der ikke er fakturerbare.

Alt dette skal passe ind i puslespillet. Du skal arbejde med hver projektleder for at sikre, at hvert projekt er fremragende, men du har også andre brikker: Hvilken metode bruger I? Hvordan træner I teamet? Hvordan udvikler I konstant deres kompetencer? Den tid er typisk ikke fakturerbar.

Du forsøger at få det hele til at fungere. En måde at se det på er, at puslespillet er blevet større.

En anden ting er, at kundens perspektiv skal ændre sig. Det er næsten umuligt. En person, der var kundeansvarlig og nu er kundepartner, vil stadig blive mødt som kundeansvarlig, selv om rollen er ændret.

Vi nåede faktisk til et punkt, hvor vi flyttede folk fra én kunde til en ny kunde. Hvis du introducerer dem til en ny kunde som kundepartner, accepterer kunden det og møder dem på den måde. Det er meget svært at få kunden til at behandle dem anderledes.

Pam Butkowski: Det samme gælder projektledere, der bevæger sig ind i en programlederrolle. Det er naturligt, at kunderne stadig går til dem med projektledelsesrelaterede spørgsmål. Når jeg forfremmer nogen til programleder, flytter jeg dem ofte over på noget andet.

Mark Orttung: Noget, jeg har oplevet som en ledelsesmæssig fejl, er, at man forfremmer nogen uden at genbesætte deres gamle rolle. Så har de pludselig to jobs.

Det er let at føle sig godt tilpas, fordi man har forfremmet nogen og gjort noget positivt. Men det er meget svært for dem, hvis man ikke giver dem en stærk person til at overtage den gamle rolle.

Pam Butkowski: Når man forfremmer nogen i et vanskeligere økonomisk klima, skal folk måske være mere fleksible. Det er fantastisk at blive forfremmet i sådan et miljø, men nogle gange har vi brug for, at man træder et skridt tilbage, fordi vi ikke har ressourcerne eller ikke kan ansætte lige nu.

Vi skal være meget bevidste om, hvornår vi beder folk om at træde tilbage og spille en anden rolle, og sikre, at vi senere kan frigøre dem igen, så de kan udføre det job, de egentlig skal udføre.

Pam Butkowski: Jeg tror ikke, at denne udvikling forsvinder. Det er en del af udviklingen i serviceorganisationer, som skal være mere fleksible. Kunderne er langt mere prisbevidste, og de forventer, at vi arbejder mere effektivt og finder hurtigere måder at få arbejdet gjort på.

Jeg tror, dagene med bemandingsplaner med 42 roller er forbi. Den hybride udvikling forsvinder ikke. Jeg tror heller ikke, at projektledertitlen ændrer sig. Forventningerne til rollen vil udvikle sig, men vi kommer ikke til at omdøbe alle projektledere internationalt.

Mark Orttung: Jeg er enig. Kunderne har i nogle tilfælde halveret deres budgetter. De vil betale halvdelen af det, de tidligere betalte, og konsulentvirksomheden forventes stadig at levere den samme værdi til halv pris.

Det forventes, at teknologi og kunstig intelligens gør det muligt. Jeg tror, at alle tidligere i deres karriere vil blive nødt til at udvikle et bredere perspektiv. På hvert niveau forventes man at forstå, værdsætte og tage højde for mange forskellige perspektiver.

Galen Low: Det tager tid at finde ud af, hvor støvet lægger sig. Ideelt set bliver alt det kedelige arbejde, der tog tid, automatiseret, så kunstig intelligens kan håndtere det. Men det er også et tidspunkt, hvor vi gentænker, hvordan vi tænker.

Det handler om at zoome ud, se hele kagen og se hele puslespillet. Det har altid været sandt, men det var ikke nødvendigvis en prioritet. Nu er det blevet vigtigt og bliver måske ved med at være det.

Mark Orttung: Hos Nexient var vi meget bevidste om det. Vi oprettede en wiki-side med kravene til alle jobs i virksomheden.

Man kunne se sit niveau og se, hvad der skulle til for at være dygtig. Man kunne se det næste niveau, administrerende direktører, daglige ledere og kundepartnere. Man kunne se, hvilke kompetencer de havde, og også kigge vandret: Hvis du er programleder, men gerne vil være produktleder, hvilke kompetencer har de så, og hvordan kan du opnå dem?

Vi forsøgte at være meget gennemsigtige om, hvad man kunne gøre, og hvad man skulle være god til. Samtidig gjorde vi det til den enkeltes ansvar. Hvis man ville skifte rolle, skulle man komme til os, fortælle hvad man ville lære og fremlægge sin plan.

Pam Butkowski: Medmindre tonen sættes fra toppen af organisationen, og alle forstår, at de er ansvarlige for vækst, og at alle skal have en administrerende direktørs tankegang, kommer det ikke til at fungere.

Vi har mange muligheder for at gøre det gennem rådhusmøder, møder for hele virksomheden og den måde, vi taler om prioriteter og det, der betyder noget.

Jeg opfordrer mine teams til at se deres ansvarsområde som en forretningsportefølje. Det er deres lille virksomhed, som de driver. Det kan være to små projekter for en junior projektleder eller 20 millioner i omsætning på én stor konto.

Se det som en forretningsportefølje, du driver for organisationen. Jeg forsøger at give mine teams mulighed for at træffe kloge beslutninger, men sørger også for, at de beslutninger, de må træffe, passer med organisationen.

På dette niveau er vi meget vigtige, fordi vi oversætter virksomhedens behov til noget, der giver mening for teamene, og samtidig oversætter teamenes problemer og mål til ledelsen på en måde, der giver genklang.

Galen Low: Det er især på den måde, det sker hver dag – ikke på en todages workshop eller i en onlineuddannelse efter arbejdstid. Det sker på jobbet, gennem de mennesker og den kultur, man har. Det skaber et miljø, hvor folk kan træffe gode beslutninger, fordi de forstår hele puslespillet.

Pam Butkowski: Det er umuligt for alle på virksomhedsniveau at forstå både toppen og bunden af pyramiden fuldstændigt. Derfor er mellemlederlaget og vicepræsidentniveauet så afgørende. Det er forbindelsespunktet mellem alle lagene.

Galen Low: Hvad betyder bruttomargin for dig som administrerende direktør? Hvorfor er det vigtigt, og hvornår ser du på den?

Mark Orttung: Bruttomargin er helt central for, hvor sund virksomheden er. For den omsætning, du får ind, hvor stort et overskud skaber du på et bestemt område?

Man skal skelne mellem bruttomargin og projektmargin. På et enkelt projekt har man fakturerbar omsætning, omkostningerne til medarbejderne og eventuelle andre direkte udgifter. Projektmarginen er forskellen mellem omsætningen og omkostningerne.

Hvis man zoomer ud og lægger fem projekters projektmargin sammen, skal man også medregne andre omkostninger til at levere arbejdet. Det kan være ledelsen af en praksis eller mennesker, der ofte er fakturerbare, men som ikke er det lige nu.

Bruttomarginen er derfor al omsætning fra kontiene minus alle omkostninger til kontiene og praksisserne. Hvis bruttomarginen er god, er kernen i virksomheden sund. Man kan stadig bruge for mange penge på marketing, salg, økonomi eller regnskab, men det er en anden del af marginen.

Pam Butkowski: Jeg taler om det hele tiden. Det er også vigtigt at forstå den margin, man kan påvirke som projektleder, programleder eller praksisleder. Der findes flere lag i styringen af marginen, herunder margin på konto- og programniveau.

Galen Low: Lad os gå videre til udnyttelsesgrad og mål for udnyttelsesgrad. Pam, hvad betyder det for dig, hvorfor er det vigtigt, og hvornår kigger du på det?

Pam Butkowski: Jeg kigger på det hver dag. Det er en af de ting, vi alle hader. Alle i en fakturerbar rolle mærker presset fra målet for fakturerbarhed eller udnyttelsesgrad.

Vi glemmer nogle gange, at det ikke bare er et individuelt mål. Det informerer mange af organisationens omsætningsmål og beslutninger. På et grundlæggende niveau bruger vi udnyttelsesgraden til at beregne, hvor meget vi skal sælge på et år for at holde virksomheden kørende.

Jeg ved, at det er frustrerende at skulle nå et mål på 80 procent, men det er vigtigt. Jeg ser på det gennem flere forskellige linser. Jeg bruger det, når vi fordeler nye projekter, og når jeg vurderer, hvor fakturerbare medarbejderne er.

Jeg ser også på det ugentligt for at sammenligne tildelt tid med faktisk tid. Hvis det på papiret står, at teamet skal være 80 procent fakturerbart, men vi ligger på 110 procent, er der noget galt.

Det er vigtigt at forstå, hvad udnyttelsesgrad betyder i ens organisation. For nogle er det kun fakturerbarhed. For andre tæller fakturerbart og ikke-fakturerbart arbejde med salg og vækst positivt.

Man skal også forstå den tidsperiode, organisationen bruger. Er det et årligt mål, et kvartalsmål eller et ugentligt mål? Spørg lederne og praksislederne: Hvad betyder udnyttelsesgrad for os, og hvor ofte ser I på den?

Galen Low: Jeg elsker også, at vi tror, vi ved, hvad det betyder, så vi ikke spørger. Bare det at stille spørgsmålet kan give en ny forståelse. Tak til vores paneldeltagere.

Pam Butkowski: Tak.

Galen Low: Tak.

Så er der kun tilbage at sige: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, kan du blive en del af vores fællesskab! Gå til thedpm.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi lyttes ved næste gang. Tak fordi du lyttede.