Sådan arbejder du sammen med en grundlægger, der bliver ved med at ændre retning
Stiftere er indstillet til at se fremad: få øje på muligheder, forfølge potentialer og forestille sig, hvad virksomheden kan blive til. Projekt- og driftsfolk har en tendens til at leve tættere på nutiden, hvor de omsætter disse idéer til noget, som teams faktisk kan levere. Friktionen mellem de to perspektiver er ikke nødvendigvis et problem – den kan være den motor, der driver en virksomhed fremad.
Galen Low sætter sig ned med Derek Fredrickson, grundlægger af The COO Solution, for at udforske, hvordan driftsansvarlige kan blive broen mellem vision og eksekvering. De undersøger, hvorfor tillid og klarhed betyder mere end blot at “få tingene gjort”, hvordan man udfordrer en stifter uden at blive den permanente nej-siger, og hvorfor stærke projektledere skal vide, hvornår de skal træde ud af detaljerne og ind i den strategiske dialog.
Det lærer du
- Hvorfor spændingen mellem visionære ledere og eksekveringsfokuserede teams kan være produktiv
- Hvordan driftsansvarlige kan omsætte en stifters vision til klare resultater, der kan eksekveres
- Hvorfor overgangen fra stifterledet til driftsledet kræver både systemer og et ændret tankesæt
- Hvordan tillid, empati og emotionel intelligens hjælper driftsansvarlige med at påvirke beslutninger
- Hvorfor strategisk tænkning betyder, at man stiller bedre spørgsmål – ikke blot gør indsigelser
- Hvordan forståelsen af “hvorfor” hjælper teams med at tage større ejerskab over eksekveringen
- Hvornår projektledere skal lægge detaljerne bag sig og møde ledere på det strategiske niveau
Vigtigste pointer
- Se friktion som et oversættelsesproblem. Stiftere tænker ofte på, hvor virksomheden er på vej hen, mens driftsansvarlige fokuserer på, hvad der skal ske i dag. Stærke driftsansvarlige fungerer som limen mellem disse perspektiver, oversætter vision til eksekvering og bringer de operationelle realiteter tilbage i de strategiske samtaler.
- Få først stifteren til selv at overbevise sig om idéen. Før en idé omsættes til en projektplan, skal det ønskede resultat og succeskriterierne afklares. Ved at spørge, hvordan succes ser ud om tre måneder, kan man afdække, om en idé har reelt indhold – eller blot er det seneste skinnende påfund.
- Vær en “ja, og”-driftsansvarlig. Hvis man straks skyder en idé ned, kan det lukke ned for værdifuld idéudvikling. Blind enighed skaber et andet problem. Start med nysgerrighed, og brug derefter afklarende spørgsmål til at teste antagelser, prioriteter og resultater uden at gøre samtalen til en kamp.
- Træk ikke stifteren ind i hvordan. Når et initiativ diskuteres, skal fokus være på hvad, hvorfor, hvornår og hvem. Detaljerne om hvordan hører hjemme hos de mennesker, der er ansvarlige for eksekveringen. Tænk på det som at møde stifteren halvvejs i stedet for at trække dem ind i din tjekliste med 42 punkter.
- Opbyg tillid ved at gøre virksomheden mindre afhængig af én person. Processer, drejebøger, systemer og klart ejerskab gør det muligt for teams at skabe værdi uden at føre enhver beslutning gennem stifteren. Målet er ikke at fjerne deres ekspertise – det er at gøre denne ekspertise skalerbar.
- Bliv ved med at forbinde eksekveringen med hvorfor. Teams bliver ordremodtagere, når de forstår, hvad de er blevet bedt om at gøre, men ikke hvorfor det er vigtigt. Kontekst giver folk et bedre grundlag for at træffe beslutninger, tage ejerskab og se, hvordan deres arbejde bidrager til det større billede.
- Vid, hvornår omgivelserne er begrænsningen. Strategisk tænkning kræver plads til spørgsmål, afklaring og konstruktive indsigelser. Hvis kulturen kun belønner “bare få det gjort”, vil en driftsansvarliges evne til at bidrage ud over eksekvering altid være begrænset.
Kapitler
- 00:00 — Friktion mellem stifter og organisation
- 03:08 — Driftskløften
- 06:05 — Vækst kontra drift
- 09:34 — Fra stifterledet til driftsledet
- 16:51 — Opbygning af tillid
- 23:00 — Skalering af stifterens værdi
- 26:57 — Fra vision til eksekvering
- 32:49 — At bygge bro over kløften
- 36:45 — At blive for detaljeret
- 40:37 — Hvad, hvorfor, hvornår & hvem
- 43:11 — Ud over ordreudførelse
- 46:58 — Konstruktive indsigelser
- 51:55 — At træde til side
- 54:41 — Få kontakt til Derek
Mød vores gæst
Derek Fredrickson er grundlægger og administrerende direktør i The COO Solution, et firma, der tilbyder deltidsbaserede COO-tjenester og hjælper virksomheder ledet af grundlæggere med at opbygge de systemer, den struktur og den ansvarlighed, der er nødvendig for at skalere. Med mere end 16 års erfaring som COO og næstkommanderende, blandt andet hos Boldheart og andre virksomheder med en omsætning på seks- og syvcifrede beløb, specialiserer Derek sig i at omsætte grundlæggeres visioner til handlingsorienterede strategier og bæredygtige driftsprocesser. Med udgangspunkt i sin erfaring med EOS® og operationel ledelse hjælper han iværksættere med at styrke deres teams, effektivisere eksekveringen og træde ud af den daglige drift, så de kan fokusere på vækst og den langsigtede vision.
Ressourcer fra denne episode:
- Bliv medlem af Digital Project Manager-fællesskabet
- Tilmeld dig nyhedsbrevet for at få vores seneste artikler og podcasts
- Forbind med Derek på LinkedIn
- Besøg The COO Solution
Relaterede artikler og podcasts:
Galen Low: Grundlæggere kan være frustrerende. Det ved jeg, fordi jeg har arbejdet sammen med en hel del af dem, og også fordi jeg selv er en. Grundlæggere sætter visionen, men deres idéer er ikke altid klare eller realistiske. Grundlæggere får ting sat i gang, men går som regel videre til det næste, før de er færdige. Grundlæggere er beslutsomme og handlekraftige, men de bliver også meget let distraherede af skinnende nye idéer.
Og for os med et operationelt og procesorienteret sind kan det skabe en del friktion. Det får os til at føle, at vi bliver bedt om at løbe efter vores egen hale. Det får os til at føle, at eksekveringen ikke bliver værdsat eller respekteret. Det får os til at føle, at vi bliver kastet rundt af bølgerne i stedet for at få tilstrækkelig kontrol til bare at komme væk fra stormen.
Så hvordan navigerer vi i denne spænding? Hvordan kan projekt- og driftsfolk bidrage til samtalen i stedet for bare at krympe sig til ordreudførere? For at besvare det har jeg inviteret en person, der både har været driftsleder og grundlægger, og som nu trækker på begge sider af ligningen for at hjælpe iværksætterledede virksomheder med at omsætte denne spænding til sund, bæredygtig vækst.
Vi skal se nærmere på grundlæggerens tankegang, udforske forholdet mellem vision og eksekvering og tale om strategier til at påvirke den måde, idéer formes på, før de bliver overdraget til jeres teams. Jeg håber, du vil nyde episoden.
Velkommen til Digital Project Manager-podcasten – programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer store transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted.
Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, må du meget gerne følge os dér, hvor du lytter eller ser med, og måske endda give os en anmeldelse. Lad os komme i gang.
I dag taler vi om en af de mest vedvarende kilder til spændinger i iværksætterledede organisationer: spændingen mellem en grundlæggers vision for, hvad virksomheden kan blive, og den operationelle virkelighed, der skal få visionen til at ske.
Med mig i dag er Derek Fredrickson, grundlægger af The COO Solution. Derek har brugt næsten to årtier på at hjælpe virksomheder med at omsætte idéer til eksekvering. Med udgangspunkt i sin erfaring med at lede driften som COO i flere forskellige vertikaler og brancher samt sin erfaring med at hjælpe flere grundlæggerledede virksomheder med at vokse til en omsætning på flere millioner dollars skabte han The COO Solution – et team af erfarne, eksterne COO'er, der arbejder sammen med grundlæggere om at skabe de mennesker, processer, ansvarlighedsstrukturer og driftsstrukturer, som deres virksomheder har brug for for at skalere.
Derek, mange tak fordi du vil være med i dag.
Derek Fredrickson: Tak, Galen. Jeg er glad for at være her. Tak.
Galen Low: Det er fantastisk. Jeg har virkelig glædet mig til denne episode, fordi jeg har nydt vores forberedelser og samtaler om emnet. Lad os måske sætte scenen med et lidt kontroversielt spørgsmål.
I mit fællesskab beskriver mine medlemmer ofte en meget mærkbar spænding mellem deres leverance- og driftsteam og grundlæggerens vision. I mange tilfælde opfatter teams grundlæggerens vision som alt fra storslået, urealistisk og tilfældig til vag, kortsigtet og let påvirkelig af skinnende nye idéer.
Så mit spørgsmål er dette: Folk bruger ofte ordet visionær, når de beskriver grundlæggere. Er det bare en eufemistisk kode for en leder, der skaber organisatorisk kaos?
Derek Fredrickson: Det er et svært spørgsmål. Jeg skal passe på, hvordan jeg navigerer i det, fordi jeg har to kasketter på. Jeg er en visionær CEO, men jeg er også inderst inde driftsmenneske, så jeg kan se tingene gennem begge linser.
Hvis jeg skal svare fra en CEO- og grundlæggerperspektiv, så ja: Deres rolle er at være visionære. Selve ordet handler om vision og om at se længere frem. Hvor er vi på vej hen? Hvordan ser næste kvartal, næste år eller næste årti ud?
Det er den visionæres driftsområde: at fokusere på, hvor vi er på vej hen. Ikke så meget på, hvor vi er i dag, for det er ikke nødvendigvis spændende for en visionær. Det handler mere om, hvad der sker lige nu, hvad status quo er, og hvad virkeligheden i virksomhedens aktuelle tilstand er.
Men driftsledere, COO'er, projektledere og driftsmedarbejdere fokuserer på i dag, fordi de skal holde skibet sejlende. Derfor er der den spænding, du nævner, mellem hvor vi er på vej hen, og hvor vi er i dag, og hvordan vi sikrer, at skibet sejler mod det sted, vi gerne vil hen, baseret på det, den visionære, grundlæggeren eller CEO'en ønsker at skabe.
Samtidig skal vi baglæns konstruere, hvad der skal ske i dag, i denne uge, denne måned og dette kvartal for at skabe fremskridt og fremdrift mod målet. Der er altså et vist hul – det, jeg kalder driftskløften – mellem det, den visionære søger mod i morgen, og det, driftsfolkene i et team ser på i forhold til, hvad vi gør i dag for at holde virksomheden kørende, men også hvordan vi kommer derhen, hvor vi gerne vil hen.
Der er altså en vis gnidning, og jeg er sikker på, at vi kommer til at pakke den lidt mere ud.
