Innovation kontra risiko: Sådan designer en tidligere Mastercard-chef en AI-strategi

Galen Low: Når det handler om AI-transformation i erhvervslivet, kan alle så være innovative? Og hvis ja, hvilke ingredienser og omstændigheder kan fremme innovation?

JoAnn Stonier: Innovation er en muskel, som man skal træne ligesom alle andre, og selvom jeg tror, at alle kan oplæres til at være innovative, ved jeg ikke, om det er en medfødt evne hos alle erhvervsfolk.

Galen Low: Jeg er nødt til at spørge dig om spændingen mellem innovation og risiko, fordi al AI-hypen siger, at alt er muligt, men det betyder ikke, at vi i praksis bare kan ignorere risiko.

JoAnn Stonier: Jeg mener, at man har brug for en balance mellem risiko og innovation. Man driver stadig en organisation. Man har stadig kunder, hvis behov skal opfyldes. I denne tid, hvor man transformerer sig til den næste generation af det, ens virksomhed skal være, vil man gerne håndtere risiciene, så man først og fremmest ikke skader sin eksisterende forretning. Derfor er det afgørende at håndtere risiciene i sin strategi, beslutte hvor man vil hen og anvende den forretningsstrategi på AI, teknologi og HR-strategier. Så kan man skabe sit transformationsroadmap.

Galen Low: Hvorfor er designtænkning vigtigere end nogensinde i erhvervslivet lige nu?

JoAnn Stonier: Man lægger værktøjer i hænderne på sine medarbejdere, som de aldrig har haft før, og som de kan bruge til at udføre opgaver hurtigere. Dine medarbejdere kan skabe agenter, der kan udføre en række opgaver, og hvis du ikke har givet dem nogen designinstruktioner om, hvordan agenterne skabes, eller hvordan generativ AI kan bruges, gør du dig selv en bjørnetjeneste.

Galen Low: Velkommen til The Digital Project Manager-podcasten – programmet, der hjælper ledere med ansvar for leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i virkelige strategier, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og lejlighedsvise krigshistorier fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare prøver at holde kaosset under kontrol, er du landet det rigtige sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om den iboende spænding mellem innovation og risiko samt den rolle, designtænkning kan spille i en AI-transformationsstrategi. Vi gennemgår, hvordan risikobevidste virksomheder kan opbygge en innovationskultur fra frontlinjen og hele vejen op til bestyrelseslokalet. Vi undersøger også nogle taktikker til at forblive innovative, når ingen helt kan være sikre på, hvordan verden ser ud om 10, fem eller bare to år.

Med mig i dag har jeg JoAnn Stonier, indehaver og chef for Design at Work og tidligere fellow inden for data og AI hos MasterCard. JoAnn er global dataekspert og strateg, som har skabt virksomhedsstrategier og -styring for data, der sikrer datainnovation, samtidig med at datarisici håndteres. Hun har haft titler som Chief Operations Officer og Chief Privacy Officer hos American Express samt Chief Data Officer og Fellow of AI and Data hos MasterCard.

Hun er også underviser ved Carnegie Mellon University, hvor hun underviser fagfolk fra erhvervslivet og militæret i strategi og drift gennem universitetets CDAIO-program. Og hun er desuden adjungeret professor ved Pratt Institute, hvor hun underviser i erhvervsret, immaterialret og forretningsstrategi som en del af instituttets kandidatuddannelse i designledelse.

Men hendes sande passion er design og det, der måske kan ligne en brik, som ikke passer sammen med hendes jurauddannelse og lange karriere i den finansielle sektor. JoAnns virksomhed, Design at Work, er en New York-baseret indretningsvirksomhed, der tilbyder tjenester til både erhvervs- og privatkunder. Men vi kommer senere i episoden ind på, hvorfor det ikke er så mærkeligt, som det måske lyder.

JoAnn, tak fordi du vil være med i dag.

JoAnn Stonier: Tak, Galen. Det er en fornøjelse at være her.

Galen Low: Jeg var ved at skrive din introduktion, og jeg tænkte, at der er så meget at fortælle. Jeg kunne forkorte den, men så ville jeg ikke yde dig retfærdighed. Og jeg synes, det hele er relevant. Tak, fordi du ville være med.

JoAnn Stonier: Jeg må sige, at det er den mest grundige introduktion i meget lang tid, så den fik mig til at smile.

Galen Low: Det er jo næsten en hel episode i sig selv. Så er vi færdige. Nej, det er fint. Jeg har virkelig nydt at tale med dig. Vi har talt sammen før, men vi talte også lidt sammen op til dette, mens vi forberedte os.

Jeg ved, at vi kan føre denne samtale i mange retninger. Du er en sand guldgrube af viden, men for at holde mig selv på sporet har jeg skitseret en lille køreplan for os i dag. Til at begynde med vil jeg gerne høre din umiddelbare vurdering af et stort og komplekst spørgsmål, som mine lyttere gerne vil kende svaret på.

Derefter vil jeg gerne udfolde det og tale om tre hovedemner. For det første vil jeg tale om designtænkningens rolle i forretningsstrategien, og hvorfor den bliver endnu vigtigere i AI-alderen. Derefter vil jeg undersøge, hvordan teams og organisationer kan opbygge en kultur præget af innovation og risikostyring uden at føle, at de sakker bagud.

Til sidst vil jeg gerne høre dit perspektiv på, hvordan fremtiden ser ud efter de første transformationsbølger og de næste spring inden for AI-teknologi. Hvem vinder, og hvem taber? Hvad siger du til det?

JoAnn Stonier: Nemme spørgsmål.

Galen Low: Ja, helt enkle. Bare en almindelig kaffesamtale, du ved, den slags samtale man normalt har.

Nej, jeg ville virkelig gerne trække på denne enorme viden, fordi du har omfattende erfaring med nogle af de ting, der i dag bliver så relevante i alle brancher – især i regulerede brancher og særligt inden for finansielle tjenester. Men før jeg går ind i det, tænkte jeg, at vi kunne begynde med ét stort og komplekst spørgsmål.

Lad mig tage tilløb. Lige nu forsøger virksomheder i alle brancher, og bestemt også i regulerede brancher som finanssektoren, at transformere deres forretningsmodeller for at følge med konkurrenterne. Midt i den forstyrrelse, som AI og andre ting skaber. Det ved vi alt sammen, men selvom innovation i de seneste årtier er blevet solgt som en fordel og som noget, alle virksomheder og fagfolk bør stræbe efter, virker det, som om spillebanen ikke altid er så jævn, som man kunne tro.

Så mit spørgsmål er: Når det handler om AI-transformation i erhvervslivet, kan alle så være innovative? Og hvis ja, hvilke ingredienser og omstændigheder kan fremme innovation?

JoAnn Stonier: Interessant spørgsmål. Jeg mener, at innovation er en muskel, som man skal træne ligesom alle andre. Og selvom jeg tror, at alle kan oplæres til at være innovative, ved jeg ikke, om det er en medfødt evne hos alle erhvervsfolk.

Når man tænker over det, er mange af vores seniorledere blevet oplært til virkelig at tænke på risici. De kommer ofte fra områder som finans, hvor man håndterer penge. Og vi har en tendens til at være risikoaverse, når det gælder om at miste penge. Eller de er jurister, som er risikoaverse, når det gælder om at bryde loven.

Så har vi innovationslaboratorier, hvor vi placerer vores innovatorer og kreative tænkere. Eller marketing og reklame, afhængigt af hvilken branche man arbejder i. Hvis man arbejder inden for underholdning eller kommunikation, hælder man måske lidt mere til innovationssiden. Det er i hvert fald det, folk ville tænke.

Men jeg mener, at innovation handler om at se på tingene med friske øjne og forsøge at forstå, hvad der er anderledes ved det sted, man er på vej hen, sammenlignet med hvor man befinder sig i dag. Hvad ændrer sig i din forretningsmodel? Hvad ændrer sig i din værdikæde? Der sker utrolig meget lige nu, og det handler ikke kun om AI.

AI er det værktøj, der skubber os mod flere forandringer. Uanset om det er agentisk AI eller generativ AI, vil din arbejdsplads ændre sig. Måden, du bruger mennesker på, vil ændre sig. Måden, du bruger teknologi på, vil ændre sig. Den måde, dine kunder ønsker at forbruge dine produkter og tjenester på, vil ændre sig. Og vi har allerede været igennem mange forandringscyklusser.

Vi har set vores virksomheder blive mindre fysiske og mere digitale. Det kunne man se i hver eneste tidligere højtidsperiode med shopping. Folk er i højere grad gået over til onlinehandel i stedet for at gå ind i butikkerne. Hvis du er detailhandler og forstår det, er spørgsmålet derfor, hvordan du vil ændre den blanding.

Hvordan vil du balancere ønsket om stadig at komme ind i butikken og få en fantastisk oplevelse med ønsket om at handle en betydelig del digitalt? Så ja, svaret er, at alle kan gøre det. Har folk brug for at blive oplært? Ja. Og jeg mener også, at de skal have tilladelse til at være kreative.

Det er lidt sværere, når mange ledere lagde deres kreative evner tilbage i den tidlige uddannelse og ikke har dyrket nogen form for kreativitet siden. De har haft travlt med at håndtere risiciene i deres virksomhed.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den måde, du fremstiller det på, især det med musklen.

Jeg læste noget på mit LinkedIn-feed, og jeg tror, citatet var: Sammenlign ikke din begyndelse med en andens midte. Jeg kan virkelig godt lide tanken om, at vi nogle gange er lidt længere væk fra vores kreative side. Vores karrierer kan have ført os i den retning. De brancher, vi arbejder i, kan have ført os i den retning.

Vores dagligdag er måske mindre kreativ og mindre innovativ. Vi kan være for tæt på det til rent faktisk at kunne zoome ud. Der er også en form for muskelatrofi. Selv hvis man havde evnen tidligere, kan man være nødt til at opbygge den igen fra bunden, mens andre i arbejdslivet befinder sig på andre stadier.

Jeg arbejdede i en kort periode som konsulent et sted, hvor vi havde et innovationscenter. Først var jeg skeptisk, men så gik det op for mig, hvad formålet var. Det var grundlæggende, som du siger, et træningscenter, der skulle hjælpe ledelsesteams og folk fra alle mulige brancher med at træne innovationsmusklen.

JoAnn Stonier: Lidt løshed, lidt frihed til at træde væk fra det velprøvede.

Vi har brug for det velprøvede. Vi har forskellige interessenter, som vi står til ansvar over for. Vi har aktionærer, investorer, medarbejdere og kunder, så vi skal levere. Der er en grund til, at en virksomhed er i erhvervslivet. Vi vil levere og levere virkelig gode resultater.

Innovation kræver derfor en vis risiko, fordi man prøver noget nyt, noget der måske ikke virker første gang, eller hvor den første prototype kan være forfærdelig. Måske er det først den anden eller tredje, der er fantastisk og virkelig skaber forandring. Men det betyder, at man skal genfinde følelsen af leg og lysten til at prøve ting af.

Man skal have det udforskende øjeblik, så man faktisk kan designe en bedre musefælde, så at sige. I denne tid, hvor AI er et så transformativt værktøj, kan man iterere meget hurtigere i sin innovation. Det er tid til at slippe den del af sit værktøjssæt fri.

Galen Low: Den anden ting, jeg virkelig godt kunne lide, var det økosystem, du tegnede. Det er ikke kun virksomheder, der ovenfra forsøger at konkurrere med hinanden ved at sige: Transformér jer, vær innovative, brug AI. Der er også kundernes adfærd og de forventninger, der er blevet skabt.

Jeg elsker dit eksempel med onlinehandel. Jeg husker, hvordan man i sin tid skulle mase sig frem, tage ned i butikken og stå i kø, og nogle mennesker overnattede endda. Nu har jeg ikke været i en butik på den store shoppingdag i omkring et årti. Forventningerne ændrer sig, og det er endnu en drivkraft.

JoAnn Stonier: Det er de. Og det handler ikke kun om dine kunders forventninger. Dine leverandører og medarbejdere ændrer også ønsker og forventninger. Hvordan de gerne vil arbejde, har alt sammen ændret erhvervsmiljøet. Før AI talte vi om problemerne under COVID-19, og hvordan medarbejderne ønskede et andet arbejdsmiljø.

Så vi tilpassede os. Der er altid en eller anden form for forandring, som vi innoverer for. Lige nu er der en sammenflydning af mange forskellige forandringer, og derfor bliver innovation vigtigere. Men det er også innovation i et højere tempo, end vi har set tidligere.

Galen Low: Jeg vil gerne dykke dybere ned i det senere. Du har flere gange nævnt organisationens struktur, medarbejderoplevelsen og det, ledelsesteamet skal gøre. Men først vil jeg zoome helt ud igen. Jeg er nødt til at forklare den brik, der ikke umiddelbart passer ind, for da du og jeg satte os sammen, havde jeg skåret mig på læben, men du var en god sport, og vi havde en fantastisk samtale. Mens jeg holdt en forbinding mod læben, havde du netop forladt din rolle hos MasterCard som deres øverste fellow inden for data og AI. Du sagde, at du nu kunne have gode samtaler med gode mennesker og fokusere på din anden passion: design.

Kan du fortælle lytterne, hvordan din kærlighed til design førte til, at du blev data- og AI-ekspert i nogle af verdens største finansielle institutioner – og derefter tilbage igen?

JoAnn Stonier: Ja. Når jeg beskriver min baggrund, er der én ting, der ikke ligner de andre, men på dette tidspunkt synes jeg, det giver mere mening end nogensinde.

Jeg er glad for, at den brik nu passer bedre ind. Som du nævnte i din venlige introduktion, har jeg mange forskellige uddannelser, blandt andet fordi jeg let kommer til at kede mig. Jeg har en uddannelse i datalogi, en i regnskab og finans, og jeg er jurist. Alt dette har været meget nyttigt i min karriere.

Jeg har haft en bred vifte af finansielle stillinger. Computerrevision var et af mine første job. Jeg var finansanalytiker i en virksomhed, har arbejdet med blandt andet re-engineering og effektivitetsanalyser og naturligvis med jura. Men da jeg blev privacy officer, blev jeg som privatlivsjurist eksponeret for data.

Data som råmateriale til nye produkter og løsninger, fordi intranettet gjorde det muligt for alle mulige produkter at blive digitale. Disse produkter og løsninger skulle leveres digitalt, samtidig med at vi respekterede folks personoplysninger. Her var jeg altså jurist med alle disse baggrunde.

Men jeg havde også en designuddannelse. Den kom blandt andet som følge af de frygtelige begivenheder den 11. september. Da jeg var meget ung, før gymnasiet, elskede jeg kunst. Apropos innovation: Jeg elskede at skabe, så jeg søgte ind på en kunstskole på gymnasieniveau og blev optaget. Men mine forældre sagde, at jeg skulle på et traditionelt akademisk gymnasium. Hvis jeg ville beskæftige mig med kunst, kunne jeg gøre det senere.

Da begivenhederne den 11. september fandt sted, arbejdede jeg hos American Express, så jeg var nede i byen den dag. I januar 2002 tænkte jeg over, hvad jeg aldrig havde forfulgt. Når man tænkte på alle de mennesker, der ikke længere var blandt os, og som ikke fik mulighed for at lave et nytårsforsæt eller forfølge deres drømme, tænkte jeg: Jeg har aldrig rigtig gjort noget med kunst og design.

Så jeg undersøgte designskoler og skoler for indretning, fordi det var det, jeg interesserede mig for. Jeg tog tilbage og fik denne designuddannelse. Hvordan passer den så sammen med alt det andet? Hvis man tænker over det, handler det at lære at designe i høj grad om at arbejde med begrænsninger.

Indretning handler om rummets størrelse, budgettet, hvor elektriciteten er, hvor vinduerne er, om man vil ændre vinduerne, om man kan rive vægge ned, hvilke parametre der gælder, hvilken stil og hvilke farver der skal bruges. Hvis kunden har alle disse præferencer, er det ikke anderledes end at designe en ny forretningsproces.

Hvad er budgettet? Hvilke begrænsninger er der på hver side? Hvilke afdelinger kan flytte ting rundt? Hvad kan ikke flyttes? Hvad kan forhandles med kunderne og leverandørerne? Og delvist på grund af min baggrund inden for revision har jeg en meget logisk måde at plotte ting visuelt på. Derfor hjælper min designuddannelse mig virkelig med at visualisere, hvad der kommer bagefter.

Hvordan begynder man at opbygge det næste? Som privacy officer og senere dataansvarlig, og med AI, kræver det en hel del designtænkning at finde ud af, hvilke ændringer man skal foretage i dag for at være klar til i morgen. Min designuddannelse har derfor været mit hemmelige våben i lang tid, når det gælder om at opdage, hvad elementerne er, designe, udvikle og levere – de fire D'er i design.

Hvordan bruger man det til at levere produkter og projekter, der er skabt ud fra data, analyse og teknologi, på samme måde som jeg ville levere et nyt køkkendesign eller et design af et konferencerum til nogle af mine erhvervskunder? De to områder hænger faktisk sammen, men det tager et øjeblik for de fleste at se, hvordan de supplerer hinanden.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den tilgang, du har til det. Selv i begyndelsen af samtalen, da vi begyndte at tale om kreativitet, ved jeg, at der er mange mennesker, som tidligere – og jeg var selv en af dem – forbandt kreativitet med noget uden begrænsninger. Gør hvad som helst, tænk helt frit, mulighederne er uendelige.

Din vinkel var, at der faktisk er begrænsninger, især når man taler om indretning, hvor der er et budget og nogle krav, og hvor man skal undersøge alt fra farver til elektricitet og VVS.

Jeg tror, det er en virkelig god måde at se det på. Kulturelt har vi en tendens til at sige: Du er kreativ, så du gør bare vilkårlige ting og kommer med geniale idéer. Det er den klassiske stereotype om den skøre opfinder.

Men kreativitet handler ikke om det. Det handler, som du siger, om at designe noget, der ikke findes endnu. Om at forestille sig, hvad der kunne være der, og designe noget, der opfylder de behov, man forventer at have, når man er færdig.

JoAnn Stonier: Jeg siger altid til mine designstuderende på Pratt, at det er deres superkraft, at de kan se ting, som andre endnu ikke kan se.

Det er i virkeligheden det, en designer gør. De kan forestille sig ting, der endnu ikke eksisterer. Er det ikke en meget attraktiv evne i en tid, hvor transformation er nødvendig? Hvis du har designere i din virksomhed, så gå hen og tal med dem. De ved måske ikke alt om AI, men hvis du kan kombinere de to ting, er du godt stillet.

Transformation kræver evnen til at begynde at se de ting, der måske kommer, og forstå, hvad du har brug for. Det er det spændende skridt. Det er sjovt at udføre det arbejde, placere sine indsatser på det, der sandsynligvis kommer, og gøre det på en måde, der kan gentages, fordi man forstår principperne.

Hvad er byggestenene i det, du bygger på, så du kan forklare det til andre, og de kan bygge på samme måde?

Galen Low: Mange af de mennesker, jeg tidligere arbejdede sammen med, vil smile, hvis de lytter med nu, fordi jeg arbejdede i flere bureauer og konsulentvirksomheder med fokus på menneskecentreret design. Design er vigtigt.

Du nævnte designtænkning tidligere. De skeptikere, jeg har mødt, siger ofte, at det bare er en anden måde at tale om forretning på, men at det får det til at lyde smart, sjovt og nyt. Jeg blev oplært i den anden tilgang, nemlig at det er vigtigt, at alle har et fælles sprog for, hvad vi mener, når vi siger design, og hvad vi forsøger at opnå.

Designtænkning er ikke nyt, men når jeg taler med dig, virker det heller ikke som en udtjent idé. Måske ligger dens storhedstid faktisk foran os. Du hentydede til det tidligere, men hvorfor er designtænkning vigtigere end nogensinde i erhvervslivet lige nu?

JoAnn Stonier: AI demokratiserer teknologien. Man lægger værktøjer i hænderne på medarbejderne, som de aldrig har haft før, og som de kan bruge til at udføre opgaver hurtigere.

Dine medarbejdere kan skabe agenter, der udfører en række opgaver. Hvis du ikke har givet dem designinstruktioner om, hvordan disse agenter skabes, eller hvordan generativ AI kan bruges, gør du dig selv en bjørnetjeneste, fordi alle så designer forskelligt. Der findes ingen grundlæggende principper.

Designtænkning hjælper dig med at forstå, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er. Den får dig også til at tænke over, hvad der er vigtigt for dig, hvilke værdier du har, hvordan de kommer til udtryk i dine produkter og tjenester, og hvordan du samarbejder med alle de partnere, der er vigtige for at gennemføre arbejdet med AI.

Alt ændrer sig på én gang. Du skal samarbejde med virksomheder, der udvikler store sprogmodeller, bruge andre værktøjer, skabe dine produkter og løsninger anderledes og levere dem anderledes til kunderne. Hvad er den røde tråd, der bevæger sig gennem det hele, og hvilke designkrav har de forskellige grupper?

Ellers ender du med at ændre alt igen og igen. Hvis du ikke begynder med nogle grundlæggende designprincipper, vil du konstant ændre det hele. Så bliver det en konkurrencemæssig ulempe i stedet for at udføre designtænkningen på forhånd, hvilket kan blive en konkurrencefordel.

Du har sandsynligvis allerede nogle værdier, et brand og nogle brandattributter. Du har nogle af grundelementerne, men du har ikke samlet dem for AI på en designtænkende måde. Det kan sætte fart på din transformation, hvis du anvender denne måde at tænke på og oplærer folk på den måde.

Jeg mener også, at det hjælper folk med at organisere sig og transformerer organisationen, så den bliver klar til i dag og til det, der kommer i morgen.

Galen Low: Vi vender straks tilbage til samtalen, men først vil jeg fortælle om et tilbud fra vores partner Toggl. Som projektledere ved vi, at det forkerte værktøj skaber mere arbejde. Så her er et spørgsmål: Er dit tidsregistreringsværktøj faktisk en god partner? Toggl giver dig et tydeligt overblik over, hvor tiden reelt går på tværs af projekter, budgetter og teams – uden ekstra administration eller mikrostyring. Pålideligt, ukompliceret og nemt at arbejde med. Hvis det lyder som noget for dig, kan du teste det på get.toggl.com/dpm og bruge koden DPM10 for at få 10 % rabat.

Godt, tilbage til programmet. Det er sjovt, for da du sagde, at teknologien blev demokratiseret, og at spillebanen blev jævnet ud, tænkte jeg først, at det var en god ting. Men så gik det op for mig, at det også kan blive et privatlivs- og datamareridt, hvis man ikke indfører sikkerhedsforanstaltninger i organisationen.

Alle programmerer med naturligt sprog eller skaber en agent, og man får en slags gæld af agenter, der måske ikke virkede, og som bare blev lagt til side. Der var ingen form for overholdelse eller styring. Det begynder faktisk at blive ret skræmmende.

JoAnn Stonier: Jeg har en tegning af en person, der sidder foran en computer og siger: Den agent virkede ikke, så jeg trak bare stikket ud. Og så står der: Åh nej.

For det fungerer ikke sådan. Jeg har arbejdet med en konsulentkunde, som faktisk gjorde det i et laboratoriemiljø. En agent begyndte at opføre sig mærkeligt, så de slukkede bare computeren. De ringede til mig, fordi det næsten var en proces for håndtering af en agentisk hændelse.

De spurgte: JoAnn, hvad skal vi gøre? Jeg sagde: Fortæl mig om agenten. Hvad skulle den gøre? Der var ingen sikkerhedsforanstaltninger, fordi de ikke havde nogen designprincipper. Folk taler om mennesket i løkken, men hvad betyder det egentlig? Hvornår skulle agenten vende tilbage og tjekke ind?

Var noget af det indbygget i logikken? Hvad var revisionssporet for oprettelsen af agenten? På det tidspunkt måtte vi tale om designtænkning og ensartede attributter som begrænsninger, der skulle bygges ind i designsystemet – også i laboratoriet.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide billedet af personen i stolen eller den akutte designtelefon: Hvad gør vi, JoAnn? Alle disse agenter er blevet som fortabte og glemte legetøj.

JoAnn Stonier: Man begynder at tænke, at det kunne blive virkelig skræmmende, som i en fremtidsfilm, med alle disse ødelagte, halvfærdige agenter, der fortsætter og lærer af hinanden. Den fremtid vil jeg ikke have. Jeg må hellere blive ved med at tale om design. Det kunne være en god idé.

Galen Low: Lad os gå derhen. Vi begyndte med, at du har meget af både den logiske og den kreative hjerne, og at din karriere har ført dig ind i regulerede brancher. Vi taler om at være kreativ og give folk lov til at være kreative, men måske ikke om bare at skabe hvad som helst uden begrænsninger og derefter trække stikket, hvis det ikke fungerer.

Med dine kvalifikationer og din erfaring er jeg nødt til at spørge om spændingen mellem innovation og risiko. AI-hypen siger, at alt er muligt, men det betyder ikke, at vi i praksis kan ignorere risiko. Da vi talte sammen for nogle uger siden, nævnte du begrebet "push me, pull you", som jeg måtte slå op.

Det er et fiktivt tohovedet lama-lignende dyr fra Dr. Dolittle, og du brugte det som metafor for denne spænding og måske også som en opskrift på succes. Hvilken tankegang og hvilke taktikker skal et team eller en organisation anvende for at finde den rette balance mellem innovation og risiko?

JoAnn Stonier: Jeg tror, vi er nødt til at forklare det for dem, der lytter med. Jeg var fascineret af dette væsen. Min far læste den originale bog om Dr. Dolittle højt for mig – ikke filmen, men den rigtige bog. Jeg husker stadig, hvordan den så ud. Den havde ingen billeder, kun tekst, og han læste den som en del af vores sengetidsritual.

Vi gennemgik alle de forskellige væsner i bogen, som Dr. Dolittle lærte at tale. Nogle af dem var virkelige, som dodofuglen, selvom den var uddød. Og så var der et væsen, der hed "push me, pull you", som fascinerede mig som lille pige. Det var et tohovedet lama-lignende dyr, og i mit indre så jeg det tydeligt for mig.

Det kom dog ikke særlig langt, fordi det hele tiden var uenig med sig selv. Det gik tre skridt frem, og det andet hoved trak det tre skridt tilbage. Det var et billede på spændingen mellem dette stakkels dyr med to hoveder og ingen hale, der gik frem og tilbage hele dagen. Jeg havde ondt af det.

Men jeg synes, det er et godt billede på spændingen i en organisation, hvor mennesker forsøger at gå i forskellige retninger. Når det gælder risiko og innovation, mener jeg, at man har brug for balance. Vi befinder os i en tid med stor innovation, og der vil være mange ubekendte.

Man driver stadig en organisation. Man har stadig kunder, hvis behov skal opfyldes, og produkter og tjenester, der skal leveres, mens man transformerer sig til den næste generation af virksomheden, produktporteføljen eller tjenesteporteføljen.

Man vil gerne håndtere risiciene, så man ikke skader sin eksisterende forretning. Man har brug for de penge, den genererer, og de kunder, man har. Man vil gerne beholde sine medarbejdere og forstå, hvilke kompetencer man får brug for.

Det er afgørende at håndtere risiciene i sin strategi, beslutte hvor man vil hen og anvende forretningsstrategien på AI, teknologi og HR-strategier. Så kan man skabe sit transformationsroadmap og balancere innovation og teknologi.

Risici af alle slags er faktisk gode designbegrænsninger. Cybersikkerhed er et grundlæggende eksempel. Man vil stadig beskytte sine data, uanset hvad man transformerer sig til. Det ønsker medarbejdere, kunder og tilsynsmyndigheder.

Der er også juridiske risici og overholdelsesrisici, men der er desuden risici forbundet med dem, der transformerer sig omkring dig. Hvem bliver dine nye konkurrenter? Hvordan kommer markedet til at se ud? Hvor hurtigt bevæger markedet sig? Alle disse risici informerer dine valg.

Det er vigtigt at forstå alle risici fra alle perspektiver omkring de pladser i AI-styringsrådet, som mange virksomheder har oprettet. Det er med til at informere innovationsstrategien og sætte sikkerhedsrammer for innovation.

På den måde kan man sikre, at de mennesker, der arbejder med innovation, og de agenter, der senere bliver skabt, tilpasser virksomheden til de risici, man kender i dag, og de nye risici, der opstår i morgen. Jeg ved ikke, om der egentlig er en spænding. Jeg tror, der er en klar relation.

Galen Low: Det er interessant. Hvad tænker du så om innovationslaboratorier? Vi talte tidligere om, at de egentlig mere fungerer som et træningscenter til at opbygge musklen. Jeg har også set organisationer, der nærmest deler sig i to. I stedet for ét tohovedet dyr har de to lamaer. Den ene tager sig af den normale, konservative forretning, mens den anden er et specialteam, der næsten arbejder uden begrænsninger.

Er det en risiko, hvis en del af virksomheden forsøger at være mere innovativ end resten? Modarbejder det en sund spænding?

JoAnn Stonier: Det afhænger af virksomheden og dens kultur. Har du brug for en gruppe, der kan skubbe virksomheden fremad inden for innovation? Har du brug for kreative mennesker, der presser grænserne, og som skal arbejde under et andet sæt parametre?

Hvis du har en virksomhed, der er meget traditionsbundet, eller som befinder sig i en stærkt reguleret branche, kan du have brug for et team, der leder organisationen ind på nyt terræn og åbner for nye måder at tænke på.

Jeg siger ikke, at man skal ødelægge alt, men gruppen kan skabe ny tænkning. I sidste ende skal man dog strukturere det, så denne måde at tænke på bliver den nye måde at udvikle produkter på. Hvis gruppen altid er den eneste, der står for innovationen, bliver den måske organisationens særbørn, som resten af organisationen begynder at være utilfreds med.

De andre afdelinger skal hele tiden ændre sig for at imødekomme deres behov. Man får mindre organisatorisk opbakning, hvis man ikke også får nogle af disse kompetencer ud i de funktionelle områder og andre afdelinger.

Jurister skal for eksempel vide, hvordan de bruger AI i juridisk arbejde, og hvordan de forhandler i en AI-drevet verden. HR-teams skal være med til at skabe fremtidens organisation. Hvorfor skulle man holde dem uden for samtalen? Man er nødt til at få alle med.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om, at det er sådan, musklen fungerer. Du nævnte tidligere, at man skal være opmærksom på markedet, konkurrenterne og kundernes forventninger. Hastighed hjælper. En accelerator, inkubator eller et specialteam kan få en organisation til hurtigt at undersøge noget.

Derefter kan det kommunikere tilbage til den bredere organisation med fakta: Vi prøvede noget, det var eksperimentelt, og her er resultatet. Det er næsten rekognoscering. Og så er der den anden del af muskelopbygningen.

JoAnn Stonier: Det giver dem også mulighed for at fejle. Man kan have nogle fejl i den gruppe, og det er fint. Læringen skal derefter bringes tilbage, når et andet team får den samme idé. Teamet kan sige: Vi prøvede det, og det var derfor, det ikke virkede for os. Hvad er anderledes ved det, I vil prøve? Hvad er det samme?

På den måde kan organisationen også lære hurtigere. Jeg synes, det har værdi, men når det bliver den eneste måde, kan det blive problematisk. Det bliver en tragt i stedet for en muliggørende funktion.

Galen Low: Det giver mening. Måske kan vi bruge det til at gå ind i nogle af de helt konkrete aspekter ved innovation. Du sagde, at folk skal have tilladelse til at være kreative, og alle vil naturligvis fortolke det forskelligt. Men også tanken om, at det er okay at fejle.

Jeg vil gerne dykke ned i presset for at innovere, hvordan det påvirker dem, der udfører arbejdet, og hvordan beslutninger træffes. Jeg husker, at vi talte om presset fra den øverste ledelse og bestyrelsen for at få innovation til at ske. Det bliver næsten et påbud.

Du påpegede, at bestyrelsesmedlemmer kommer i alle former og størrelser. De er også sårbare over for gruppepres og ønsket om at se godt ud og ikke sakke bagud. Hvilke metoder har du brugt til at få flere niveauer i en organisation til at blive enige om AI-parathed, når alle ikke starter på samme forståelsesniveau? Hvordan kommer man gennem den performative selvsikkerhed og frem til den rodede midte, hvor man kan finde ud af, hvad der faktisk foregår?

JoAnn Stonier: For generativ AI er vi forhåbentlig ved at komme gennem den performative fase, men med agentisk AI befinder vi os nok stadig delvist i en performativ fase. Jeg tror, at C-suiten – herunder ledere af store funktioner som økonomidirektører, HR-direktører, marketingdirektører og den administrerende direktør – har et stærkt ønske om at lære alt, så de kan udføre deres lederjob ordentligt.

De skal forstå, hvordan tingene fungerer. Jeg siger ikke, at de nødvendigvis skal kunne programmere. De skal vide, hvordan teknologien understøtter deres funktioner og virksomheder. Som bestyrelsesmedlem kommer man normalt ind som rådgiver for virksomheden ud fra sin baggrund.

I noget af det arbejde, jeg udfører som strategisk rådgiver for Cantellus Group, oplever jeg, at bestyrelsesmedlemmer virkelig mangler en grundlæggende forståelse. Hvordan skabes en agent? Hvor nemt er det? Hvad kan den gøre? Hvad betyder det, at Waymo består af en række agenter? De har brug for et trygt rum til en tryg samtale, så de har tilstrækkelig information til at engagere sig i deres organisation.

Vi begyndte med grundlæggende AI-træning for alle i organisationen. Nu begynder alle at forstå, at de har en rolle i AI-transformationen. HR skal forstå konsekvenserne for organisationen og bruger AI til at håndtere talentpipeline, skabe talentregistre og forstå kompetencer.

Hvis dette er den talent- og kompetencebeholdning, vi har i dag, hvad har vi så brug for i morgen? Det er det strategiske skifte. AI er nu en integreret del af værktøjerne i HR-funktionen.

Ledere skal forstå det. Folk i frontlinjen skal forstå det. Og evnen til at føre tilsyn med det betyder, at man er nødt til at forstå det. Det er stadig den rodede midte.

For at styre det ordentligt skal man kunne træffe beslutninger. I de fleste virksomheder i USA har man stadig hierarkisk styring. Et team bygger et produkt, rammer en forhindring, og HR har ét synspunkt, mens marketing har et andet. Så skal ledere i kæden træffe en beslutning.

Kan de træffe den beslutning? Det er her, der stadig er et hul. De vil hver især støtte sig til deres egne medarbejdere, men medarbejderne kan ikke blive enige. Hvordan træffes beslutningerne så? Det er styringsøjeblikket og træningsøjeblikket, som vi stadig befinder os i.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde, du fremstiller det på. Det bliver nogle gange overset, hvor stort et pres ledelsesteams bærer. Jeg tænker på vores Chief Operating Officer, Phil. Man hører ofte internt: Jeg ved ikke, hvordan Phil ved så meget om så mange ting og samtidig har en holdning til det hele.

Jeg undersøgte, hvordan han holder sig informeret, og det er som et informationsflow fra pålidelige kilder. Man kommer ind i det område, du nævnte med kodning og CTO'en. Måske behøver andre ledere ikke at kunne programmere, men hvad kræver det at skabe en agent? Det er en mærkelig mellemzone, et ingenmandsland mellem automatisering og udvikling af en applikation.

JoAnn Stonier: Tidligere foregik al kodning sandsynligvis i CTO'ens team. Der blev meget lidt kodet i HR-direktørens team. Udfordringen er nu, at agenter kan befinde sig både i CTO'ens og HR-direktørens team.

Derfor skal HR-direktøren forstå, hvad en agent er, hvordan den skabes, og alle skal involveres i designbeslutningerne. En HR-agent vil kunne se følsomme medarbejderdata. Hvem har adgang til dem? Hvilken agent kan se hvilke data? Det er beslutninger, som HR-chefen skal engagere sig i på måder, der måske ikke var nødvendige i tidligere teknologiversioner.

Det er forskellen i dette demokratiseringsøjeblik.

Galen Low: Det er interessant, hvad du siger om den hierarkiske model kontra noget, der er mere fladt. Ser du meget spænding på tværs af ledelsesteams i dit arbejde som rådgiver? Tidligere tog man tingene til CTO'en, som havde egne ressourcer, arbejdsgange og metoder til at opretholde styring, privatliv og sikkerhed.

Nu sker det overalt. Alle har en rolle i AI-transformationen, og derfor foregår AI-transformationen bogstaveligt talt overalt i organisationen. Ser du konflikter mellem de traditionelle magtcentre omkring teknologi og områder som HR og drift?

JoAnn Stonier: Jeg ser ikke konflikter endnu, men jeg tror, at der kommer en transformation af vores organisationsstrukturer, og agenter vil være en del af årsagen.

Lige nu tænker alle på agenter som kundeserviceagenter, men på et tidspunkt vil en agent kunne være en del af arbejdsstyrken. På et seminar sagde en person, at den nuværende generation af ledere er den sidste generation, der kun vil have kulstofbaserede medarbejdere. Jeg tænkte: Hvad?

Så gik det op for mig, at han mente mennesker. Det var en meget fin måde at sige, at vi får en agentisk hybridarbejdsstyrke. Hvis det er tilfældet, hvor trækker vi så grænserne? Agenter er designet til at lære. Hvis vi ikke designer grænserne i overensstemmelse med den nuværende organisationsstruktur, vil de gøre ting, uden at kende forskel på HR, marketing og økonomi.

De vil udføre opgaver. Hvis de er mål- og opgaveorienterede, hvordan vurderer vi så, hvad der er effektivt og giver mening? Måske bør én agent betjene to funktioner, der i dag er adskilt. Der vil være uklare grænser og et nyt udtryk i organisationer, hvor noget traditionelt blev udført ét sted, men flyttes et andet sted hen.

Jeg tror derfor, at vi står foran et øjeblik med organisatorisk redesign. Det sker ikke nødvendigvis med det samme, men jeg tror, vi kommer til at se det i den nærmeste fremtid.

Galen Low: Det er måske et godt eksempel på det fremtidsspørgsmål, jeg ville stille. Vi har talt om talentdatabaser, kortlægning og kompetencer – ikke nødvendigvis kun roller. Vi har talt om hierarkier, der måske bliver fladere, og om at alle er involveret i AI-transformation.

Organisationer skal forholde sig til, at ikke alle medarbejdere vil være kulstofbaserede livsformer. Nogle vil være agenter, og agenter ved bare, at arbejde er arbejde. De tager ikke en marketinghat på og derefter en HR-hat. Deres forståelse er anderledes.

Hvordan skal organisationer tænke om det samarbejde, der er nødvendigt for at være klar til den agentiske hybridarbejdsstyrke i fremtiden? Og hvornår er det for tidligt at begynde samarbejdet?

JoAnn Stonier: Jeg synes, det er en god idé at begynde samarbejdet i dag.

Mange organisationer har allerede indledt samarbejde omkring et AI-styringsråd for generativ eller prædiktiv AI. Agentisk AI tager det et skridt videre, fordi man er nødt til at tænke over, hvad der betyder noget for organisationen, på samme måde som man oplærer medarbejderne i virksomhedens værdier.

Har I været først på markedet, på forkant eller helt i front? Er I hurtige følgere? Er I den billige leverandør eller luksusleverandøren? Hvem er I? Hvordan vil I fremstå i fremtiden, ud over hvad I vil blive til? Mange af disse nøglespørgsmål skal besvares.

Styring har typisk været risikodelen af ligningen. For agentisk teknologi og fremtiden handler det i højere grad om at forene innovations- og strategifunktionen: Hvem er vi? Hvor vil vi hen i den nye verden? Hvilke værdier betyder noget, og hvordan designer vi ud fra dem?

Jo flere sådanne samtaler man har, desto bedre ved folk, hvordan de skal skifte retning, og hvordan de træffer de svære beslutninger. Hvad er vores behovshierarki? Hvem kommer først? Aktionærerne, kunderne eller konkurrenterne? Hvilke kompromiser skal vi indgå?

Det gør vi alle sammen i dag, men jeg tror ikke, at vi er så tydelige, som vi er nødt til at være i en tid med så meget forandring. Derfor er det vigtigt at vide, hvem der i sidste ende træffer beslutningerne, hvilket vurderingsgrundlag der bruges, og hvordan beslutningerne træffes.

Hvis du ikke allerede har disse samtaler, bør du begynde i 2026. Når beslutningerne er truffet om, hvad der betyder noget, skal man være ærlig og transparent over for medarbejderne, så de kan innovere og samtidig håndtere risiciene korrekt.

Spillebogen har ændret sig. Politisk, økonomisk og socialt er tingene i forandring. Vi gennemgår en periode med intens forandring. Det er ikke kun teknologien, der skubber på. Hele verden føles hektisk og præget af et højt forandringstempo.

Måske er det et godt tidspunkt at gøre sig klar, også som individ. Jeg får som professor spørgsmål om, hvad børn bør studere, og hvordan de skal vælge. Brug alle dine færdigheder og vær nysgerrig uden ende. Hvad interesserer du dig for? Gå ud og bliv interesseret i det.

Men erkend, at teknologi, AI, kvantecomputere og hvad der kommer efter det, vil transformere den måde, tingene foregår på i dag. Tænk det ind, for det kommer til at ske. Så kan du lige så godt være en del af forandringen. Det værste, man kan gøre, er at stritte imod, trække fødderne efter sig og sige nej. Forandringen kommer. Som mennesker er vi dårlige til det, men forandring er en del af vores tilstand – en konstant tilstand.

Galen Low: Det er den menneskelige tilstand, ikke? At forblive nysgerrig, men samtidig vide, at forandringens bølge kommer, uanset om man kan lide det eller ej. Det synes jeg er en god tilgang.

Det interessante er, at virksomhedsværdier ofte får et dårligt ry. De bliver trykt på vægge, og alle siger: Ja ja, hvad så? Vi gør jo ikke noget af det. Men når man befinder sig i en tilstand af usikkerhed og forstyrrelse, er det netop de ting, man holder fast i.

Vi ved ikke, hvad der kommer til at ske, men vi ved, at disse værdier betyder noget for os. Derfor bør vi oprette et råd eller en styringsstruktur, der kan træffe beslutninger i overensstemmelse med de værdier, vi er enige om, så folk kan fortsætte, uanset hvor forandringens bølge fører os hen.

JoAnn Stonier: Hvis det er de forkerte værdier, så ændr dem. Hvis I ikke har set på dem i lang tid, og de bare er en støvet gammel plakat, er det måske de forkerte værdier. Det er helt i orden. Find dem, der virkelig betyder noget for jer. Lad være med at holde fast i de gamle, hvis de ikke længere passer.

Galen Low: Det er faktisk et godt sted at begynde. Det er enkelt og noget, man kender, men det er svære samtaler, ikke? Værdier?

JoAnn Stonier: Jeg spørger folk om dette: Virksomheder er kunstige personer. Hvordan vil I gerne fremstå i verden? Og hvad vil I gerne huskes for?

Hvis man kan samle sig om de to ting, bliver det meget nemt. Hvad vil I gerne være kendt for blandt kunder, aktionærer og medarbejdere? Og hvad vil I gerne huskes for? Man vil gerne huskes positivt for de to ting. Hvilke egenskaber kræver det? Hvordan begynder man? Det er måske dér, man skal starte.

Galen Low: JoAnn, mange tak for dette. Det har været en virkelig interessant samtale. Hvor kan folk finde mere om dig?

JoAnn Stonier: De kan naturligvis gå til min LinkedIn-profil, men jeg holder den ikke altid helt opdateret. Jeg er også tilknyttet The Cantellus Group, så man kan besøge deres hjemmeside. Jeg arbejder desuden på min egen hjemmeside, som kommer snart.

Om cirka halvanden måned kan man finde den på joannstonier.com. Tak, Galen. Det har været en fornøjelse. Jeg har nydt at tale med dig og ser frem til at holde kontakten.

Galen Low: Jeg elsker vores samtaler. Jeg inkluderer linkene i shownoterne nedenfor.

Okay folkens, det var alt for dagens episode af The Digital Project Manager-podcasten. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, casestudier og spillebøger, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.