Inde i Logitechs AI-transformation: Fra AI-nysgerrighed til kompetence

Galen Low: Organisationer, der føler, at de netop er begyndt på deres AI-transformationsrejse, kan måske ønske sig en krystalkugle. Derfor har jeg inviteret det næstbedste: den globale AI-chef for et kendt teknologimærke, som netop er gået ind i sit andet år med en ambitiøs global AI-transformation.

Sammen skal vi tale om de udfordringer, der opstod i det første år, og hvordan teamene overvandt dem. Vi kommer til at afsløre, hvilke nøglekompetencer virksomheden fokuserer på i år to og fremover, og vi kommer også til at tale lidt poetisk om, hvorvidt AI måske har forvandlet os alle til gamere. Jeg håber, du vil nyde denne episode.

Velkommen til podcasten The Digital Project Manager – programmet, der hjælper ledere med ansvar for leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og en lejlighedsvis krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaosset under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

Okay, i dag taler vi om, hvordan år to af en AI-transformation ser ud for en global teknologivirksomhed, og hvad forskellige brancher og organisationer af forskellig størrelse kan lære af deres rejse.

Med mig i dag har jeg Eric Porres, global AI-chef hos Logitech. Hos Logitech leder Eric den strategiske udvikling og implementering på tværs af hele organisationen og bruger AI til at fremme innovation, kognitiv udvidelse og bæredygtig vækst – både i Logitechs produkter og oplevelser samt i den daglige drift.

Men før det var Eric allerede fire gange CMO og havde ført marketing- og annonseteknologivirksomheder frem til prisvindende arbejde. Han havde også medstiftet sit eget digitale marketingbureau, Underscore Marketing. Derudover har han siddet i bestyrelsen for Two Twelve, New Yorks interaktive reklameklub, og taler ofte ved branchearrangementer.

Eric, mange tak fordi du vil være med i dag.

Eric Porres: Galen, tak fordi du inviterede mig. Det er dejligt at være her på en kold dag i New York.

Galen Low: Vi er begge fanget i en dybfryser. Jeg er nord for dig i Toronto, og sneen nåede bogstaveligt talt over livet på mig. Det var helt absurd.

Eric Porres: Det er lidt værre for dig. Her hos mig er der kun 38 centimeter sne. Det kunne selvfølgelig være værre.

Galen Low: Jeg elsker den sætning. Kun 38 centimeter, ikke? Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det i dag. Du og jeg har haft nogle rigtig gode samtaler op til dette. Jeg vil naturligvis gerne dykke ned i din AI-transformationsrejse, men jeg tror også, at vi kan komme vidt omkring i dag. Jeg har lavet en løst struktureret plan, men lad os måske betragte den som en skitse.

Jeg tænkte, at jeg kunne begynde med at sætte scenen og stille dig et stort, vanskeligt spørgsmål, som mine lyttere gerne vil høre din umiddelbare vurdering af. Derefter vil jeg zoome ud og tale om tre ting. For det første ville jeg gerne tale om de største udfordringer og største resultater, din organisation har haft i løbet af de første 12 måneder i din rolle som global AI-chef.

Derefter vil jeg gerne undersøge nogle af de taktikker, der måske har haft størst indvirkning på Logitechs transformation, og hvordan I har målt dem. Til sidst tænkte jeg, at vi kunne tale lidt om fremtiden. Måske få din vurdering af, hvad der skal ændre sig, for at vi alle kan blive ved med at bevæge os i AI's tempo.

Eric Porres: Ja, jeg vil gøre mit bedste. Som Caesar siger, ikke? Ambition bør være skabt af stærkere stof. Så det er en ambitiøs dagsorden, men udført nænsomt som en skitse til Miles Davis' Kind of Blue. Jeg forstår, hvad du mener. Dette er ikke optaget på forhånd, og vi har faktisk ikke noget manuskript. Vi har kun mødt hinanden én gang før.

Det var en god samtale, så vi ved ikke, hvor det her ender. Men vi vil forsøge at holde det levende og interessant. Jeg elsker det. Ikke nødvendigvis i den rækkefølge.

Galen Low: Direkte og uden filter. Jeg tænkte, at jeg ville begynde med ét stort, vanskeligt spørgsmål og give det lidt kontekst. Da du begyndte som global AI-chef hos Logitech for omkring et år siden, påtog du dig en enorm opgave: at drive AI-innovation på tværs af hele organisationen med mere end 7.000 medarbejdere. Nu går du ind i år to.

Så mit store spørgsmål er dette: Vil næste fase af jeres transformation fortsætte som hidtil, eller er vejen frem grundlæggende anderledes og kræver andre tilgange til at løse andre udfordringer?

Eric Porres: Det er et godt spørgsmål, Galen, og jeg ville gribe det an sådan her. AI-transformation handler lige så meget om menneskelig transformation og adfærdsændring, som den handler om teknologi, ikke?

Vi er trods alt en schweizisk virksomhed, så vi vil gerne bevare freden og lade tokens flyde derhen, hvor værdien skabes. Vi har over tid set, hvordan mennesker taler med AI og fører samtaler i brugergrænsefladen. Vi har set, hvordan udviklere arbejder på tværs af systemer og siger: "Okay, 5.1 var god, men nu vil jeg bruge 5.2."

"Vent, 4.5 er lige udkommet. Hvad med Gemini 3?" Man ønsker ikke at være et sted, hvor man forpligter sig til menneskelig adfærdsændring, som er vigtigere end den teknologi, der bliver kastet efter os kollektivt i løbet af det næste år, to år eller tre år. Derfor tror jeg, at den vigtigste faktor, vi ser efter – og som jeg især ser efter hos de mennesker, jeg arbejder med, samt i vores eget mindset – er nysgerrighed.

Man er nødt til at være nysgerrig. Man skal være med for at vinde, eller i det mindste for at opleve det. Man vinder måske ikke, men man får i det mindste oplevelsen. I vores tilfælde er vi meget privilegerede, fordi vi ikke har truffet et valg, hvor alle nu – alle mere end 7.000 medarbejdere hos Logitech – har mulighed for at arbejde med de tre mest avancerede modeller på planeten.

Sikke en fantastisk mulighed for hver enkelt af os til at tage det med hjem, ind i skolerne, ind i andre professionelle sammenhænge i fremtiden og ind i vores lokalsamfund, så vi kan være udsendinge fra fremtiden – bare en lille smule fra fremtiden.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg kan virkelig godt lide den rammesætning, for da jeg formulerede spørgsmålet, var det netop det, jeg havde i tankerne. Teknologien bevæger sig så hurtigt, at år to måske bliver meget anderledes – med andre teknologiske udfordringer, andre versionsnumre for disse LLM'er og andre kombinationer.

Men jeg kan godt lide din pointe om, at den menneskelige transformation er kernen i det hele. Teknologien vil ændre sig, men grundlæggende er det en menneskelig forandringsrejse. Logitech er på den rejse, ligesom mange af os er, og den bliver ikke bare kastet rundt af ændringer i selve teknologien.

Eric Porres: Det er rigtigt. Da jeg først påtog mig rollen, sagde vi: "Hvad skal vi historisk set tænke over?" Vi har skrevet til mennesker, især når det handler om at opbygge et ikonisk brand. Hvordan opbygger man så et ikonisk brand i AI-alderen? Man skal kunne tænke i to tilstande: "Jeg skal tale til mennesker med hjerte og følelser, og jeg skal tale til AI eller gøre min hjemmeside og mit indhold tilgængeligt og forståeligt for rationelt tænkende maskiner."

Ikke fordi vi ikke er rationelle væsener, men vi handler ofte irrationelt, især når det gælder købsbeslutninger, brandtilknytning og så videre. Det var en af mine tidlige observationer, og nu begynder den at give resultater. Vi modtog for nylig en pris fra Semrush, som vurderede os som en af de fremadstormende stjerner inden for AI- eller AI-søgemaskineoptimering.

Om man kalder det GEO, LLMO eller AIO, er egentlig ligegyldigt. Pointen er, hvordan man bliver synlig og til stede dér. Det var en anerkendelse af den tænkning, vi satte i gang i februar sidste år. Dit andet spørgsmål er også vigtigt. Hvis jeg tænker på menneskelig adfærdsændring, vil jeg sige, at vi i løbet af året gik fra at være en AI-nysgerrig til en AI-kompetent organisation.

Det betyder, at flere mennesker nu er med. Før var det nærmest en lille kreds af fremtidsorienterede mennesker, der arbejdede med AI, og alle andre tænkte: "Det er skræmmende. Jeg vil gerne nærme mig det." Nu har alle en fælles forståelse, en fælles kontekst og fælles brugsmønstre. Derfor kan vi tale om, hvordan vi vil opbygge agenter til jeres forretningsområde, og hvordan vi konkret vil tænke over de systemer, vi historisk har brugt til at behandle information og træffe bedre beslutninger.

Hvordan omdanner vi dem til AI-arbejdsgange eller arbejdsgange, der forbedres af AI, når det gælder forståelse og begreber? Hvis jeg skulle sige, at år ét handlede om adfærdsændring, er det naturligvis stadig en rejse og ikke destinationen. Nummer to er software- og procesændring.

Vi så også noget andet, og vi traf et valg på baggrund af det – et valg, der viste sig at være rigtigt. Næsten alle registreringssystemer i februar og marts 2025 talte om MCP. Jeg sagde: "Vent, stol på mig. Ved årets udgang vil alle disse virksomheder enten tage MCP eller A2A DK til sig." Det handler om at afkoble brugergrænsefladen fra den måde, vi arbejder med data og systemer på.

Det næste lag af protokoller og kommunikation gør det muligt at sige: "Hvad forhindrer mig i at træffe datadrevne beslutninger?" I mere end 30 år har SaaS stået i midten som softwarelaget mellem en database og en brugergrænseflade. Man har forsøgt at søge, opsummere, generere og handle gennem dette lag.

Nu er dette lag eksploderet. Der er selvfølgelig en række udfordringer med modenhed og lignende, men overordnet er jeg meget optimistisk med hensyn til en fremtid, hvor det bliver muligt at arbejde på helt nye måder.

Logitech er privilegeret, fordi vi har et softwareudviklingsteam. Jeg behøvede ikke komme ind og bygge et softwareteam fra bunden. Vi kunne samle de bedste kræfter og etablere et stadig meget lille team. Jeg er meget stolt af det arbejde, teamet udfører, fordi det er den lille mus, der brøler, når man sammenligner teamets størrelse med dets resultater.

Fordi vi har dette team, behøver vi ikke være afhængige af tredjeparter eller konsulenter, der selv kun har gjort dette én, to eller tre gange. En af pointerne er derfor, at hvis du arbejder i en organisation med tekniske udviklingskompetencer, er du allerede foran.

Du skal give disse mennesker plads til at skabe et miljø med de rigtige sikkerhedsrammer og strukturer. Hvis du er en offentlig eller privat virksomhed, hvilke data overfører eller behandler du? Hvordan bevæger de sig ind på eller gennem internettet, på tværs af lande og gennem verden?

Hvordan fungerer godkendelse? Vil du bruge servicekonti eller ej? Hvordan fungerer det med MCP? Hvordan forbinder du forskellige dele af systemet? Hvordan kæder du tingene sammen? Hvad sker der, når kæderne brydes? Hvad med revisionsloggen og telemetrien? Det hele hænger sammen, og det er den verden, vi lever i nu.

Andrew Karpathy sagde i begyndelsen af januar 2025, at dette er agenternes årti. Det er det absolut. Derfor er jeg meget begejstret. Det var min lange Miles Davis-improvisation til dig om skitsen.

Galen Low: Jeg elsker jazz. Det er netop derfor, jeg var så ivrig efter at have dig med i programmet. Jeg kan godt lide din pointe om, at MCP er et abstraktionslag, lidt ligesom API'er. Det bringer ting sammen.

Jeg kan også godt lide det, du sagde om grænsefladen. På nogle måder fjerner den undskyldningerne og udjævner spillereglerne. Kan man træffe andre beslutninger nu, hvor man ikke bruger en grænseflade, der er designet til gennemsnittet og måske har en anden læringskurve?

Det er en dialog med adgang til data fra forskellige registreringssystemer. Kan vi interagere med dem for at træffe gode beslutninger? Det tvinger os også til at reducere det til mere end den tekniske evne til at bruge et værktøj. Det handler om den strategiske evne til at stille det rigtige spørgsmål.

Eric Porres: Galen, det er en fantastisk pointe og helt præcist ramt. Det handler om hvorfor, hvordan og hvad – især hvorfor vi gør det. Det er den værdi, du beskriver så godt.

Galen Low: Jeg kan godt lide den pointe, du kom med bagefter. Når du siger, at dette bliver agenternes årti, tænker jeg: "Jeg er nødt til at gå i dybden og blive udvikler og selv bygge agenter, for det bliver forventet af mig."

På nogle måder handler det om kompetencer, men jeg kan godt lide din pointe om, at hvis man har et udviklingsteam, skal man træde til side og lade dem arbejde. De forstår alle delene. Bare fordi jeg kan sætte ét rør sammen med et andet, betyder det ikke, at jeg bør stå for hele VVS-arbejdet i mit hus.

Det, du siger om år to, lyder som et skift mod modenhed med fokus på værktøjer. Vi er forhåbentlig aldrig færdige med at være nysgerrige, men nu handler det også om at få alle med og finde ud af, hvordan det fungerer. Det lyder, som om vi nu skal bygge seriøse systemer, der kan skaleres – ikke bare fordi vi kan, men fordi det er de værktøjer, vi har brug for.

Eric Porres: Ja, det er rigtigt. Fordelen ved den samtalebaserede grænseflade er, at vi har levet med en lignende grænseflade i mere end 30 år. Tak til Google og i mindre grad Bing, AltaVista, Lycos og alle de andre søgefelter, der fandtes før.

Galen Low: Afslører jeg min alder?

Eric Porres: About.com og alle de andre søgefelter, der dukkede op før vores tid. Udfordringen har været, at mange mennesker både internt og eksternt ikke behandlede det som en samtale. De behandlede det som en telefonsvarer: Man lægger en mønt i, stiller et spørgsmål, får et svar og er færdig.

Man er ikke færdig. For det første handler det om at stille det rigtige spørgsmål. For det andet handler det om at arbejde sammen med den tænkemakker, man har adgang til, for at udvikle det rigtige spørgsmål og derefter arbejde videre med tænkemakkeren for at formulere svaret.

Kan du ikke lide svaret? Gæt engang – du kan spørge igen. Det er ikke det første svar. Hvis du og jeg gik på en første date, og jeg sagde hej, og du sagde hej, ville jeg så sige: "Fint, så er vi færdige"? Det sker ikke i den virkelige verden, men vi har behandlet dette felt sådan. Det var udfordringen.

Fordelen er, at de mennesker, der har valgt at gå fra ren nysgerrighed til kompetence, nu kan udvide og forbedre samtalen. Takket være de nyere modeller kan vi arbejde med Claude, Cowork og andre systemer. Vi kan nu have mere end bare en samtale – vi kan have samtaler med forbindelser til værktøjer.

Galen Low: Ja.

Eric Porres: Disse forbindelser er værktøjer. De giver Claude Cowork adgang til dit skrivebord, mulighed for at ændre filer og håndtere filer samt udføre simple agentopgaver. For eksempel: "Kan du hjælpe mig med at udfylde en fortsættelse-af-dækning-formular for et af mine børn?"

Jeg behøver ikke gøre det selv. Jeg giver opgaven til Cowork, lader den arbejde i baggrunden og vender tilbage med resultatet. Agentisk AI er som at have en intelligent og kompetent praktikant, som du kan aktivere. For 100 dollars om måneden er det en af de bedste værdiskabende muligheder, du som individ kan tage i brug.

Uanset om du anvender det på arbejdet eller på andre livsopgaver, kan det fjerne de små friktioner, der følger med det at være menneske: at betale regninger, håndtere børnenes kalendere, oprette kalenderfiler og alt det andet, der optager vores mentale kapacitet.

Galen Low: Fortsættelse-af-dækning-eksemplet er et fantastisk anvendelsesområde. Det stjæler jeg.

Eric Porres: Ja. "Vi skal udfylde denne formular." Fremragende. "Hvad har du brug for, Claude?" Navn, fødselsdato og så videre. Her er nogle historiske allergiformularer, jeg har. Fremragende.

Galen Low: Ja.

Eric Porres: Gå bare i gang. Fem minutter senere er den færdig og korrekt, og den sparede mig halvanden time.

Galen Low: Der kan du se.

Eric Porres: Og den tid hober sig op.

Galen Low: Må jeg zoome ind på det, du sagde om læringskurven? Vi startede alle forskellige steder og befinder os på forskellige stadier af vores AI-rejse. Mange af os voksede op med søgefelter: Stil ét spørgsmål og få en side med svar. Gå ikke videre end den første side, for derefter kom dragerne, og så var man færdig.

Jeg har hørt, at du personligt har sat dig ned én til én med mere end 800 af dine kolleger hos Logitech for at opbygge en kultur med udvidet intelligens. Da jeg først hørte det, tænkte jeg på træning. Men det lyder, som om det lige så meget handlede om at interviewe folk om AI og forstå, hvor de befandt sig.

Hvad er du mest stolt af fra de seneste 12 måneder – en stor udfordring, som du og dine teams har overvundet, et ændret mindset, ændrede kompetencer eller bare en ny måde at arbejde på?

Eric Porres: Jeg er naturligvis stolt af teamet, men det går tilbage til det første, vi talte om: menneskelig adfærdsændring og kultur er vigtigere end teknologi. Jo flere samtaler man har med andre mennesker, desto bedre forstår man deres smertepunkter og deres grad af nysgerrighed.

Hvordan skaber man hver uge eksempler fra praksis? Hvordan sikrer man, at CEO'en støtter transformationen, ikke kun som aktiv fortaler, men også ved at dele sine egne anvendelseseksempler? Sørg for, at ledelsen hver uge har et øjeblik med AI i praksis. Sørg for, at hvert globalt møde har et øjeblik med AI i praksis, og at det ikke kun er én person, men alle i organisationen.

Jeg er stolt af, at vi er gået fra nysgerrige til kompetente. Det skaber grundlaget for mere intelligente samtaler, som vi ikke kunne have tidligere. For et år siden befandt vi os i den laveste femtedel, når det gjaldt intensiv brug af AI. Et år senere er det ændret markant – omtrent fra 20/80 til 80/20.

Jeg er stolt af, at vi har de rigtige måleinstrumenter til at vurdere AI-modenhed. Den er fordelt på seks forskellige dimensioner: regelmæssighed, intensitet, skabelse, bredde, effekt og træning.

Regelmæssighed handler om, hvor ofte du møder op med AI som holdkammerat. Det er vigtigt: AI som holdkammerat, ikke som værktøj. Det er sandsynligvis endnu et mindset-skift, der er sket det seneste år. AI er en kollega, en holdkammerat og en samarbejdspartner – ikke bare et stykke dum software.

Excel er et værktøj. AI er en holdkammerat. Jo mere du siger det til dig selv, desto bedre bliver du i stand til at samarbejde med AI. Jeg kan give et eksempel: Matt Damon sagde for nylig, at AI kun giver gennemsnittet. Når jeg hører det, tænker jeg, at han ikke har arbejdet med AI på den måde, jeg og andre, jeg kender, har.

Man kan have en holdning, men det er en mening og ikke en datadrevet holdning. På Twitter og andre steder får vi mange meninger, der ikke er understøttet af data. Det er endnu en menneskelig svaghed, som vi forsøger at overvinde med data.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide holdkammerat-vinklen som et ændret mindset. Du nævnte nogle målepunkter for brugen og udbredelsen af AI.

Eric Porres: Regelmæssighed handler om, hvorvidt du møder op hver dag. De fleste AI-rapporteringssystemer kan vise antallet af aktive dage. Intensitet kan måles på samtalernes dybde og antallet af tokens pr. tur.

Skabelse handler om, hvorvidt du skaber noget. I vores tilfælde har vi vores egen løsning. Man skal ikke undervurdere værdien af at eje brugeroplevelsen. Så kan man skabe meget specialiserede løsninger til forskellige teams og funktioner, så AI bliver meningsfuld for dem.

Skaber du tilpassede GPT'er, projekter, assistenter, arbejdsgange eller mikroagenter? Det handler om et skabende mindset, hvor man bruger AI ud over den grundlæggende samtale.

Effekt handler om, hvad din skabelse fører til. Hvis et træ falder i skoven, og ingen er der, rammer det så nogen? Hvilken effekt har det, du skaber? Inspirerer du andre og får dem med? Bruger andre den tilpassede GPT eller assistent, du har skabt?

Bredde handler om, hvor stor en del af AI-mulighederne du bruger. Hos os har vi LogiQ, som er vores kontrollerede kilde. Vi bruger Microsoft Azure til OpenAI-modeller, AWS Bedrock til Anthropic-modeller samt Gemini, Stability og andre funktioner. Bruger folk hele dette område? Bruger de Google Workspace, Gemini i Sheets eller Docs, skaber de gems og agenter?

Træning er også vigtig. Vi var tidlige brugere af Pro AI fra Section School. De har kodificeret prompting med rolle, kontekst, opgave, output, grænser og ræsonnement. Nu er 85 % af virksomheden certificeret i Pro AI. Alle har brugt et par timer på at tænke over prompting på en ny måde.

Nu kan man for eksempel skabe en gem, hvor man giver enhver idé til den som tænkemakker. Den returnerer en enkel eller kompleks version med variationer, så man kan sammenligne resultaterne. Pludselig har man et rigere spørgsmål med kontekst, ønsket output, grænser og den ønskede form for ræsonnement.

Galen Low: Jeg kan godt lide alle disse pointer. Skabelse er særligt interessant for mig. Kan vi tale om nogle af de metoder og taktikker, du og teamene har brugt til at fremme et skabende mindset?

Det lyder, som om man skal være lidt produktdesigner, kunne opbygge en forretningscase for effekten og forstå virksomheden og menneskers behov. Hvilke barrierer stødte I på, og hvilke taktikker brugte I for at hjælpe folk over den tærskel, hvor de ikke vil dele noget, de har skabt, fordi de tænker: "Jeg lavede det bare til mig selv"?

Hvordan får man også ledere i C-suiten til at dele og være sårbare? Måske er det ikke den bedste tilpassede GPT, der nogensinde er bygget, men vi er alle nødt til at skabe.

Eric Porres: Man når dertil gennem ugentlige demonstrationer af værdi. Da vi begyndte Pro AI-træningen, brugte jeg den som mit udgangspunkt i ledelsesteamet. Hver uge havde jeg samtaler med hele ledelsen og derefter målrettede sessioner.

Hvis et land lå lavt i brugen, kunne vi arbejde med landchefen eller en enkelt person: Hvor befinder I jer sammenlignet med resten af verden, landet eller regionen? Vi har en konkurrencementalitet. Man vil ikke være den person, der bliver fremhævet negativt ved et globalt møde.

Venlig opmuntring gennem dokumenteret fremragende arbejde er sandsynligvis den bedste tilgang. I maj startede jeg en frivillig organisation med AI-forkæmpere – 130 nu omkring 135 – fra hele verden, alle forretningsfunktioner og alle større regioner.

Hver uge er der noget at demonstrere. Jeg offentliggjorde nye gems, nye tilpassede assistenter og eksempler fra juridisk afdeling. To personer uden formel kodeerfaring skabte en assistent, de kaldte Leo: Legal Expert Optimizer. Den giver ikke juridisk rådgivning, men juridisk værdi, for eksempel når man skal tænke over en fortrolighedsaftale eller konkurrencevilkår.

Man er nødt til at vise sit arbejde så mange steder som muligt. Vi har en gruppe med bedste AI-praksisser, et Gchat-rum med 1.500 mennesker og en Slack-kanal med mere end 3.000. AI-forkæmperne får ofte adgang til nye ting først og kan give feedback eller blive medredaktører. Så bliver det en samskabelsesproces.

Et andet mindset-skift handler om forholdet til udviklingsteamet. Det historiske mindset var: "Jeg ringer bare til en anden og får det gjort." I stedet siger jeg: "Lad os sætte os sammen. Vi skaber det sammen."

Fremgang er bedre end perfektion i AI-alderen, fordi modellerne hele tiden ændrer sig. Alle, der arbejder med AI, gennemgår en J-kurve: Først tænker man, at det er svært og tager for lang tid. Men det er som at lære at delegere som leder. Hvis du gør alt selv, hjælper du aldrig andre med at blive modne.

Derfor gælder det samme i AI-alderen. Giv folk mindre opgaver, følg op, og slip gradvist kontrollen. Det handler om at sige: "Jeg er nødt til at lade denne fugl flyve."

Galen Low: Det er en hektisk form for forandringsledelse. Det foregår på AI-tid, og det er noget helt andet.

Eric Porres: Det er både hektisk og dynamisk. Eksempler er vigtige: Hvad kan jeg lære af dette eksempel? Hvordan kan jeg skabe et frø? En skabelon til systeminstruktioner og retningslinjer for svar kan offentliggøres og gøres tilgængelig for 130 forkæmpere og derefter 1.500 mennesker.

Leo blev for eksempel bygget på baggrund af systeminstruktioner og retningslinjer, som jeg oprindeligt udviklede med medarbejdere i People and Culture. Man kan tage rolle, kontekst, opgave, output, grænser og ræsonnement og omdanne noget, der blev skabt til ét formål, til noget nyttigt i en anden funktion.

Galen Low: Jeg kan godt lide samarbejdsaspektet og det, at alle tager disse skridt sammen. Ingen løber langt foran, så andre føler, at de skal indhente dem.

Eric Porres: Det er okay at være lidt foran. Nogle ting, jeg demonstrerer, ligger foran gennemsnittet, men ikke så langt foran, at folk tænker, at de aldrig kan gøre det. Gennem træning og gentagelse forkorter vi afstanden fra eksperimentering til idéudvikling og forhåbentlig en dag til mestring.

Galen Low: Når I har alle disse assistenter, gems og GPT'er, hvordan håndterer folk så informations-overbelastningen? Er der også et pres for at kende alle de assistenter, der findes i organisationen? Vil de alle fortsætte med at eksistere, eller kommer I til at fokusere mere på skalerbar software på de områder, der har størst effekt?

Eric Porres: Jeg ville ønske, jeg havde et perfekt svar. Er vi alle produktchefer nu? Eller, som Reid Hoffman sagde, er vi alle gamere? Jeg tror, vi lever i en Minecraft-verden. Har du ikke et værktøj? Så opfinder du det.

Men især yngre virksomheder og startups er gode til at bygge, men ikke altid lige gode til at vedligeholde. Derfor skal man finde en rytme mellem det nye og det, kunderne allerede har købt. Kompetencer inden for projekt- og produktledelse er vigtigere end nogensinde. Man skal tænke på produktets livscyklus og på, hvornår noget skal begynde eller slutte.

I ChatGPT har jeg for eksempel oprettet en opgave, der hver måned minder mig om at gennemgå mine tilpassede instruktioner. Baseret på vores samtaler de seneste 30 dage spørger den, hvordan jeg kan udvikle instruktionerne, så jeg får mere meningsfulde svar.

De fleste større platforme kan nu give den slags påmindelser. Det er en måde at samarbejde løbende og forbedre systemet på. Man behøver ikke kassere alt, man har gjort tidligere, men man skal heller ikke forsøge at holde alt i luften på én gang.

Hvis noget vigtigt, som du har skabt, er afhængigt af en anden person eller gruppe, vil du høre om det. Så kan du samarbejde med dem om at vedligeholde og forbedre det.

Galen Low: Jeg kan godt lide Minecraft-referencen. Bare fordi man kan bygge noget, betyder det ikke nødvendigvis, at man bør gøre det. Men man lærer noget af skabelsesprocessen, og AI kan hjælpe med vedligeholdelse og beslutninger om, hvad der skal beholdes eller fjernes.

Eric Porres: Du lærer noget af processen, som du kan bruge fremover. Jeg bruger ofte AI til at minde mig om projekter, vi lavede for tre måneder siden. Måske ligger der et stykke kode i et repository et eller andet sted. Hvad kan jeg lære af det? Den lille kerne kan give kontekst til en agentsværm eller en ny model og føre til et bedre output.

Galen Low: Jeg kan også godt lide din pointe om ADHD og behovet for at holde orden i det hele. Måske er det faktisk okay at bevæge sig lidt rundt og lade AI hjælpe med at holde styr på tingene. Man behøver måske ikke sidde fast i navngivningskonventioner og mappestrukturer.

Eric Porres: Da jeg først kom over Outlook- og Gmail-bølgen for ti år siden, tænkte jeg: "Betyder det, at jeg ikke behøver oprette mapper?" Alt er tilgængeligt hele tiden, og det er meget nyttigt.

Jeg har stadig nogle rutiner. Hver uge opretter jeg en notesbog med interessant information, jeg ikke har tid til at læse. Derefter laver jeg en kort lydpodcast, som jeg kan lytte til, mens jeg løber. Det hjælper mig med at holde styr på, hvad der er nyt, og hvad der er på vej.

En kontroversiel holdning: Jeg tror, Facebook betalte for meget for Manus.

Galen Low: Du hørte det først her.

Jeg vil gerne se lidt fremad. Vi har talt om ledere, skalering og om ikke at gøre alt selv. Hvis vi spoler nogle år frem, og vi leder mennesker, AI og måske vores egne digitale tvillinger, hvilke kompetencer bliver så vigtigst for projektledere, personaleledere og professionelle generelt?

Eric Porres: Jeg nævnte det tidligere: Beslut, deleger og forsvind. At forsvinde betyder ikke, at man bare går videre til den næste opgave. Det betyder, at man træder til side og giver slip på sin egen ejerskabsfølelse.

Man kan have mestring uden ejerskab. For at bygge gode teams er man sjældent et team på én person. Nu kan man potentielt være et team på tusindvis. Det medfører naturligvis nye udfordringer. Hvis du pludselig har fem millioner kodelinjer i stedet for 500, må du måske skabe endnu en agentsværm for at håndtere dem.

Gode teams skaber løsninger, så den vigtigste læring er, at man skal have folk med sig – ikke bare omkring sig. Jeg ser efter mennesker med en M-formet erfaring: brede skuldre og flere dybe faglige områder, ikke kun ét domænespecifikt område.

Det er også vigtigt at lære børn at bruge AI ansvarligt. Mange skoler har gjort en bjørnetjeneste ved at forbyde AI. Eleverne kommer stadig til at bruge det, måske på en mindre ansvarlig måde som oprør mod forbuddet.

Man skal derfor lære den næste generation at bruge AI ansvarligt og kreativt. Som forælder skal du sikre, at dine børn tager AI til sig på en måde, du gerne vil se modelleret. De vil måske snyde – det gør vi alle – men de skal også bevare nysgerrighed og et begyndermindset.

Man ved ikke alt, især ikke i AI-alderen. Derfor skal man forblive nysgerrig, kunne opdele sit arbejde, delegere det og se, hvad der sker. Det er ægte samarbejde: et mentor- og lærlingeforhold. Du mentorerer AI, samtidig med at AI lærer af dig.

Jo mere du arbejder på den måde, desto mere arbejde kan du trygt give en agent. Den kan måske gøre arbejdet for dig og ikke kun sammen med dig. Den ujævne grænse for AI's evner eksisterer stadig, men brug det, du har. Du vil blive overrasket over resultaterne.

Galen Low: Det er et menneskeligt vilkår altid at jagte det skinnende nye uden at se værdien i det, man allerede har. Men det begynder vel med nysgerrighed?

Det er den modige nysgerrighed, der får os til at blive bedre, og den gør det muligt at delegere og træde til side. Måske har vi altid været skabere. AI giver os bare en mulighed for at skalere noget, vi ikke kunne skalere før.

Eric Porres: Ja, og for at skabe ting. Ethan Mollick talte om det for nylig: Mærkelige ting sker. Man kan i stigende grad give ganske korte instruktioner og få ekstraordinære resultater.

Hvis et lille stykke software løser et problem for dig og reducerer en lille friktion med 10, 15 eller 20 procent, så du får tiden tilbage til at tænke mere nysgerrigt, kreativt og bredt om andre ting, er det værdifuldt hver dag.

Galen Low: Det behøver ikke være et enormt afkast på investeringen. De små forbedringer er lige så værdifulde.

Eric Porres: Vi kan tale om mikroafkast. Vi taler om små vaner. En forbedring på én procent hver dag i et år bliver til meget mere på lang sigt. Det lille afkast på kort sigt bliver til et stort afkast på lang sigt, selv om man ikke kan se det med det samme.

Galen Low: Det er et godt sted at slutte. Eric, mange tak fordi du ville være med i dag. Jeg sætter stor pris på dine indsigter og vores samtaler.

Hvor kan folk finde mere om dig?

Eric Porres: Man kan finde mig på LinkedIn. Sidste år startede jeg også et Substack, som jeg skal i gang med igen. Det hedder Beyond Reason, men adressen er promptedbyeric.substack.com.

Jeg skriver om forskellige ting, jeg finder interessante, som regel med relation til AI: Hvad er agentisk e-handel? Hvad gør vi med al den tid, vi får tilbage? Hvad er de små friktioner? Og hvad betyder dashboardets død, når man kan bygge løsninger og samtalefunktioner, man ikke havde før?

Der er også noget om, hvordan jeg holdt op med at bekymre mig om hallucinationer. Hallucinationer kan være gode, afhængigt af hvordan man bruger dem, og det hænger sammen med kreativitet.

Galen Low: Jeg inkluderer linkene i shownoterne. Jeg går ind på Substack med det samme. Eric, mange tak fordi du ville være med.

Eric Porres: Galen, mange tak fordi du inviterede mig. Jeg sætter virkelig pris på muligheden og dine gode spørgsmål. Jeg kunne godt lide den jazzede improvisation, vi har haft i omkring en time.

Tak fordi du havde mig med.

Galen Low: Det var alt for dagens episode af podcasten The Digital Project Manager. Hvis du nød samtalen, så abonnér dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, cases og arbejdsbøger, kan du oprette en gratis konto hos thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved. Tak fordi du lyttede.