Hvorfor tekniske teams stadig fejler uden disse kompetencer

Galen Low: Bløde kompetencer kan være lidt splittende i disse dage. På den ene side fortæller dit LinkedIn-feed dig, at bløde kompetencer er fremtiden for alle, der ønsker at forblive relevante i AI-alderen. Men på den anden side undervurderer mange teams værdien af bløde kompetencer, og organisationer er stadig tilbageholdende med at investere i træning i bløde kompetencer for deres medarbejdere.

Derfor har jeg til denne episode inviteret en person, der fremhæver betydningen af bløde kompetencer i nogle af de mest krævende miljøer, herunder tekniske projekter med førende ingeniører og en firestjernet general i det amerikanske forsvarsministerium. Sammen skal vi undersøge, hvordan bløde kompetencer kan veje tungere end tekniske kompetencer i AI-alderen, hvordan mikroforløb med træning i bløde kompetencer kan integreres i jeres teamkultur, og hvordan bløde kompetencer måske faktisk er ret hårde. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til The Digital Project Manager Podcast — programmet, der hjælper ledere med ansvar for leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammer og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektets frontlinje. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

Okay, i dag taler vi om negative opfattelser af bløde kompetencer, og hvordan de kan holde teams tilbage i sammenhænge, hvor tekniske kompetencer og beslutningstagning med hård hånd sættes på en piedestal. Vi skal tale om, hvordan man opkvalificerer teams inden for bløde kompetencer selv i de mest hårdføre teamkulturer, såsom forsvarssektoren, og derefter gennemgå nogle eksempler på kompetencerne i praksis.

Med mig i dag har jeg Yadi Caro, en Harvard-uddannet praktiker inden for organisationspsykologi, coach, podcastvært og forfatter, som i næsten to årtier har arbejdet med softwareudviklere, ingeniører og ledere i forsvarssektoren.

Hendes bog, Hardcore Soft Skills, og læringsplatformen af samme navn hjælper dynamiske projektteams med at skabe resultater.

Yadi, tak fordi du ville være med i dag.

Yadi Caro: Tusind tak, fordi jeg måtte være med, Galen.

Galen Low: Jeg blev virkelig begejstret, da vi blev sat i forbindelse med hinanden. Vores fælles ven havde fantastiske ting at sige, og mens vi talte sammen, tænkte jeg: Det her er så vigtigt lige nu.

Jeg sagde til dig i greenroomet, at selv i mit eget fællesskab har jeg netop deltaget i en samtale om bløde kompetencer, om hvordan de bliver misforstået, måske nedprioriteret, og om at nogle organisationer ikke engang rigtig ved, hvad de skal stille op med dem. Samtidig er der masser af dialog lige nu om, at bløde kompetencer er noget af det vigtigste — det menneskelige, lederskabet.

Det er stadig lidt uklart for mange organisationer og for mange mennesker, der navigerer i deres karriere. Så det siger sig selv, at jeg glæder mig enormt meget til at dykke ned i det her sammen med dig. Jeg håber, vi følger en masse spændende sidespor undervejs, men for en sikkerheds skyld har jeg skitseret en lille køreplan for os.

Til at begynde med ville jeg stille dig et stort og vanskeligt spørgsmål, som mine lyttere gerne vil høre dit syn på. Derefter vil jeg gerne zoome ud og tale om tre ting. For det første vil jeg gerne høre om din erfaring med at lede tekniske teams i forsvarsministeriet, og hvorfor du valgte at betragte bløde kompetencer som noget, der er, citat, hardcore.

Derefter vil jeg gerne dykke ned i nogle scenarier fra den virkelige verden, hvor huller i et teams tekniske viden kan udlignes af bløde kompetencer, selv under stort pres og i udfordrende miljøer. Til sidst vil jeg gerne se på fremtiden og høre, hvordan du ser de kulturelle opfattelser af bløde kompetencer ændre sig, især i forbindelse med AI.

Hvordan lyder det for dig?

Yadi Caro: Det lyder godt. Tak.

Galen Low: Fremragende. Lad os komme i gang. Jeg tænkte, at jeg ville starte med ét stort og vanskeligt spørgsmål. Når du udvikler din platform til at opbygge højtydende projektteams, har du skabt begrebet Hardcore Soft Skills. Mener du, at bløde kompetencer har brug for en ny indpakning for at give mening for mennesker, der synes, at bløde kompetencer er irrelevante? Og hvis ja, mister vi så noget ved blot at omdøbe dem uden at skabe en fælles forståelse af, hvad bløde kompetencer faktisk kan gøre for at gøre menneskeligt samarbejde mere effektivt?

Yadi Caro: Ja, det er et rigtig godt spørgsmål, fordi der helt sikkert er behov for en ny indpakning. Da jeg begyndte at undersøge emnet bløde kompetencer — jeg opdagede faktisk ikke engang begrebet, før jeg var begyndt på podcasten — gik det op for mig, at jeg efter at have arbejdet med teams arbejdede sammen med så mange talentfulde mennesker, der var meget teknisk dygtige. Selv når vi havde en masse virkelig intelligente mennesker samlet i rummet, kunne man stadig opleve, at projektet ikke fungerede, eller spørge: Hvorfor virker dette produkt ikke?

Eller: Hvorfor kan vi ikke få det til at fungere? Det handlede ikke om, at de tekniske teams ikke var til stede. A-spillerne havde brug for andre kompetencer, og det blev tydeligt under covid-19, hvor vi var nødt til at gentænke den måde, vi arbejdede og samarbejdede på, og virkelig tage os af hinanden, men også finde ud af, hvordan vi kunne kommunikere mere effektivt med brugeren.

Især fordi jeg på det tidspunkt arbejdede med et team af udviklere, hvor vi alle var under stort pres. Det grundlæggende er, at da jeg begyndte at lære mere om betydningen af at udvikle kommunikationskompetencer, samarbejde og kreativitet som en kompetence, gik det op for mig: Det er det, vi taler om, når vi taler om bløde kompetencer.

Men når jeg tænkte på bløde kompetencer, tænkte jeg på etikette: Hvordan klæder man sig ordentligt til en lejlighed, og hvordan giver man hånd til nogen og ser dem i øjnene? Altså en slags overfladisk tilgang. Så gik det op for mig, at bløde kompetencer dækker over så meget mere, og der har været forsøg på at kalde dem styrkekompetencer eller essentielle kompetencer.

Når jeg tænker på begrebet, tænker jeg, at de er hardcore, fordi jeg både er fan og hardcore-fan, men også fordi de kræver en stor indsats. De er utrolig svære at mestre.

Galen Low: Det er interessant. Det havde jeg slet ikke tænkt på. Jeg fortolkede det mere som at gøre bløde kompetencer mere kantede.

Men jeg kan godt lide den indramning: Det her er vanskelige ting. Det er ikke de nemme ting. Vi havde netop en samtale i mit fællesskab om, at det nogle gange er ret let at sælge en organisation idéen om at opkvalificere et team inden for noget teknisk — en ny teknologi, en ny platform eller ny software, hvor man umiddelbart kan se sammenhængen fra A til B, og hvor man ved, hvad investeringsafkastet bliver.

Det giver mening. Men de bløde kompetencer kan, selv om de er vigtige, være sværere at argumentere for. I nogle tilfælde tænker folk, at det burde vi allerede kunne. Vi er professionelle; vi ved, hvordan man løser problemer, forhandler og samarbejder. Vi ved, hvordan man udjævner alle de ujævne kanter.

Det gør vi tydeligvis ikke. Og det, du sagde tidligere, ramte virkelig noget hos mig. Man kan have et team bestående af lutter A-spillere, og jeg tror, mange vil kunne genkende, at det ikke betyder, at projektet nødvendigvis går godt. Det betyder ikke, at arbejdet går godt, eller at man når sine mål.

Faktisk ved vi, at når man har alle de dygtigste mennesker i rummet, kan det i mange situationer ende i et stort sammenstød. Det kan endda være mindre produktivt end kun at have et par A-spillere og så en række mennesker, der støtter dem. Jeg tror, mange af mine lyttere kan se det for sig og sige: Ja, det kan faktisk være svært at argumentere for bløde kompetencer isoleret set.

Men når vi peger på situationer, hvor de dygtigste mennesker arbejder så hårdt, de kan, inden for deres specialområde, og tingene stadig ikke går godt, tror jeg, det er meget genkendeligt.

Yadi Caro: Ja. Og selv når man taler om certificeringer, taler vi om tekniske certificeringer, men også om eksempelvis certificeringen som professionel projektleder. Den giver dig en forståelse af processerne og af, hvordan et projekt bør forløbe. Men så opdager vi, at der er mennesker, som arbejder på projektet, og som vi er nødt til at håndtere.

Et eksempel er, at jeg talte med en kollega, som fortalte om et spørgsmål, hun havde fået til PMP-eksamen. Hvis et teammedlem ikke ønsker at samarbejde, hvad gør man så? Et af svarene var: Henvis personen til den aftale, I har indgået, og mind personen om aftalen. Det løser jo ikke noget.

Det hjælper ikke. Derfor er det vigtigt at udvikle sig yderligere. Det handler om mere end blot at kende processerne; det handler om nuancerne i at håndtere mennesker, hvilket altid er kompliceret, fordi vi ikke er robotter.

Galen Low: Ja, præcis. Det er faktisk en god overgang, hvis vi vil zoome lidt ud.

Jeg blev meget interesseret i din profil, fordi du er Harvard-uddannet praktiker inden for organisationspsykologi, og fordi du har brugt over 18 år som konsulent på teams i det amerikanske forsvarsministerium. På optagelsestidspunktet hedder det officielt Department of War, men det ligger ikke helt naturligt i munden på mig.

Det var dog psykologidelen, der virkelig fangede min interesse. Jeg tænkte, at du måske kunne forklare mine lyttere — og mig — hvad organisationspsykologi er, og hvilken rolle det har spillet i dit arbejde i forsvarssektoren.

Hvorfor er det nødvendigt, og hvordan har det været nødvendigt for at drive projekternes og teamenes mål fremad?

Yadi Caro: Organisationspsykologi handler, sagt enkelt, om hvordan vi mennesker opfører os på arbejdspladsen, og hvordan man gør mennesker gladere eller mere effektive på arbejdspladsen.

Det er en disciplin, der dækker alle de forskellige aspekter ved individer i en arbejdsmæssig sammenhæng. I mit arbejde med teams i militæret har det ikke specifikt været en rolle som organisationspsykolog. Det har handlet om, hvordan jeg har anvendt organisationspsykologien i alle de forskellige roller, jeg har haft.

Jeg har arbejdet under titler, man kan forestille sig: forretningsanalytiker, agil coach, projektleder og leder af projektledere. Det hele handler i sidste ende om at få processer eller mennesker til at arbejde mere effektivt sammen og kommunikere med kunden for at sikre et bedre produkt.

Produktudvikling som helhed — og det, organisationspsykologien har gjort muligt for mig — handler om at identificere, hvad der kunne fungere bedre. Når jeg eksempelvis er agil coach og starter et team, hvad er så den rigtige formel til at få teamet godt fra start? Hvordan sikrer vi, at vi først får skabt en bedre forbindelse?

Og hvilke teknikker kan gøre samarbejdet mere effektivt? Hvilke komplekse arbejdsstile findes der? Når vi arbejder med teams, handler det alt sammen om menneskelig psykologi. Det handler ikke eksempelvis om at lære folk at bruge et bestemt værktøj.

Det handler om, hvordan vi får mennesker til at håndtere forandringer og dermed tage dem til sig og arbejde sammen. Og tale med hinanden. Det er alt sammen psykologi. Jeg synes, det har været afgørende for, hvordan jeg udfører mit arbejde med alle disse teams og coacher dem til at arbejde bedre sammen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er ligesom et fundament, ikke?

Det var ikke sådan, at du gik ind i en organisation, hvor din rolle var at praktisere organisationspsykologi. Din rolle var at sikre, at tingene blev gjort. Det indebar samarbejde og nuancerne i, hvordan mennesker arbejder sammen. Det var et værktøj i din værktøjskasse til at få teams til at fungere bedre sammen.

Det er sjovt, for jeg vil tale ud fra det, jeg tror, mange lyttere oplever. Projektledere, agile coaches og andre kan være skyldige i at kaste bogen efter folk. Vi bliver næsten lidt for belærende: Du skal legemliggøre disse filosofier, drikke Kool-Aid og alt det der. Det kan i sig selv få folk til at gøre modstand.

De ønsker ikke at få at vide, at de skal være en del af en bestemt gruppe og opnå adgang til den. Det er mere flydende — det er det ord, jeg leder efter.

Det, jeg egentlig mener, er, at det er mere grundlæggende for os som mennesker. Det er en kompetence, vi kan bruge i alle former for interpersonelle relationer. Det er ikke nødvendigvis en bog, man skal følge, med regler og bestemte ord, som man skal bruge, før teamet kan arbejde bedre sammen.

Yadi Caro: Ja. Og det gælder også for alle former for indsatser, som projektledelse og organisatorisk forandringsledelse. Der er trin, man skal følge, eksempelvis projektinitiering og -planlægning. Det er vigtigt at følge dem. Men menneskene på den anden side er ikke projektledere.

De går ikke nødvendigvis op i, hvad der foregår. De går op i at levere noget. Så hvordan fastholder man processerne i baggrunden? Ja, man leder ud fra disse filosofier, men når man arbejder med mennesker, skal man også håndtere dem individuelt eller hjælpe dem med at få de værktøjer, de har brug for.

Som projektleder skal man eksempelvis udvikle kompetencen til at holde effektive møder. Der findes teknikker, som kan hjælpe dig og dit team med at holde bedre møder, hvor alle stemmer bliver hørt. Hvordan bliver man en bedre lytter? Det er også en hel videnskab. Man kan gentage det, man hører, eller holde en pause.

Det er små værktøjer og tips, man skal tage i betragtning for at blive bedre til de bløde kompetencer og udføre sit arbejde bedre.

Galen Low: Jeg ville gerne dykke lidt ned i det. Du har haft mange forskellige titler og roller i forsvarssektoren og andre sektorer, primært med tekniske teams.

Du har nævnt forretningsanalytiker, projektleder, agil coach og leder af projektlederteams. Jeg ved, at nogle af disse projekter involverer meget tværfunktionelle teams og, som du siger, A-spillere og dybe specialister inden for deres fagområde — mennesker, der virkelig ved, hvad de laver.

Det er sandsynligvis eksperter på ret følsomme projekter og sandsynligvis mennesker med mange forskellige personligheder ud over deres tekniske ekspertise. Jeg forestiller mig, at du arbejder med udviklere og ingeniører, men også med bureaukrater og politikere. Jeg mener ikke-tekniske interessenter og offentlige interessenter. Når det handler om at lede disse mangfoldige teams med forskellige specialer og personligheder, hvordan kan de bløde kompetencer så udjævne nogle af hullerne, når alle er så dygtige inden for deres tekniske område?

Hvordan udfylder de bløde kompetencer hullerne mellem mennesker, så disse A-spillere kan være produktive sammen?

Yadi Caro: Det handler om, at de bløde kompetencer ligger i baggrunden. Den ramme, jeg eksempelvis beskriver i min bog, er, at det første, man skal gøre, når man påtager sig et stykke arbejde eller går ind i et nyt team, er at skabe kontakt til de mennesker, man skal arbejde sammen med.

Uanset om man er general eller en del af et teknisk team, skal man sige: Okay, vi skal gøre noget sammen. Lad os finde måder at skabe kontakt på. Det opbygger empati. Jeg ved, at det kan lyde meget blødt at bruge ordet empati, men det handler om at forstå den andens perspektiv.

Det er en af de små kompetencer, vi skal tænke på i baggrunden: Hvordan skaber jeg virkelig kontakt til menneskerne i stedet for blot at komme ind og sige: Det her er, hvad vi skal gøre?

Som general har man sandsynligvis allerede en vis autoritet, men selv firestjernede generaler gør en indsats for at møde og lære de mennesker at kende, de skal arbejde sammen med. Det er noget, vi nogle gange tager for givet. Vi arbejder med mennesker uden rigtig at lære dem at kende eller finde frem til deres styrker.

Først kommer den del. Derefter finder man ud af, hvordan man kommunikerer og formidler visionen. Det virker enkelt, men vi gentager det ikke ofte nok. Vi skal arbejde på dette projekt, som måske har et akronym, folk ikke forstår. Så spørger man: Hvad er det til? Man skal minde sig selv og teamet om, hvorfor man arbejder på projektet.

Derefter skaber man rammerne for samarbejde og samskabelse. Først indgår man en teamaftale. Det sparer så meget tid og energi, fordi man som team bliver enige om, hvordan kommunikationen skal foregå, hvor ofte man mødes, og hvordan man prioriterer.

Ofte afhænger prioriteten af, hvad generalen siger. I det mindste ved vi så, hvad prioriteten er. Derefter kommer den løbende korrektion, som er meget populær i agile rammer: retrospektivet eller refleksionen over, hvad man har gjort — ikke først ved projektets afslutning, men løbende.

Man skal hele tiden finde måder at håndtere konflikter effektivt på, for konflikter opstår ofte, og så kommer chefen ind og fastsætter reglen for teamet. Det er den ramme, jeg bruger. Den bygger grundlæggende på, at man langsomt skal udvikle de kompetencer, man skal arbejde med, når man opbygger et team.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at det hele vender tilbage til relationer, kontekst og tillid. Du nævnte tidligere, at empati er et ord, der lyder meget blødt. Det har jeg også oplevet. Folk tænker, at det lyder lidt for hippieagtigt eller for politisk korrekt, og at de ikke forstår, hvordan det hænger sammen med at skabe effekt.

En firestjernet general kommer ind og fortæller os, hvordan tingene er, og så gør vi det. Det er bare rang og orden. Jeg kan også godt lide, at det ikke handler om, at vi har givet nogle af tingene et navn: retrospektiv, opstartsmøder og alle disse ceremonier undervejs.

Jeg fornemmer en vis træthed i branchen omkring det, og det er måske det, der skaber modstand. Modstanden mod idéen om at holde et sprintretrospektiv, fordi der ligger så meget i selve ordet.

Men når man koger det ned, handler det egentlig om at tale om, hvad der skete, hvad der er blevet gjort, og hvordan vi kan forbedre os. Kommunikation og relationer mellem mennesker er ikke nytteløse eller irrelevante i nogens virkelighed.

Det var også virkelig interessant at høre, fordi jeg aldrig har arbejdet i forsvarssektoren. Jeg ved, at der selvfølgelig vil være stereotyper om firestjernede generaler og om, hvordan militæret er organiseret. Mange af os forestiller os, at det enten bliver på min måde eller slet ikke, og at man ikke behøver lære folk at kende.

Men det er forfriskende at høre, at det faktisk ikke er sådan. Også på din podcast nævner du personer og roller, der bryder lidt med militære stereotyper, og som siger: Selvfølgelig skal jeg opbygge tillid.

Mange, der har gjort tjeneste, eller som har baggrund i forsvar og militær, vil sige: Selvfølgelig. Man kan ikke gøre disse ting uden tillid og relationer. Men populærkulturen, Hollywood og medierne giver mig et billede af en sergent, der råber, og hvor der ikke er plads til bløde kompetencer.

Det er en hård kamp op ad bakke. Det var forfriskende at høre, men jeg ville også gerne tale om, at det ikke er en ændring, der gælder overalt. I alle sektorer vil man stadig møde mennesker, der ikke er begejstrede for idéen om bløde kompetencer.

Det kan være generaler, projektsponsorer eller ledelsesteams, men også mennesker på projektteamet, som tænker: Skal jeg virkelig lære at holde kniv og gaffel? Jeg er ikke et barn. Især under højt pres og i tekniske, hierarkiske miljøer kan mange tænke, at teambuilding er spild af tid.

Når ordene bløde kompetencer automatisk får teammedlemmer eller hele teamet til at stå af, hvordan starter man så teamet effektivt mod høj performance uden denne idé om bløde kompetencer som en stopklods?

Yadi Caro: Det interessante er, at jeg gennem mit arbejde med militæret har opdaget, at jo højere rang folk har, desto mere går de op i at dyrke disse ting. Jeg taler med dem om bøger, de anbefaler, og jeg har også talt med flådeinfanterister og ledere, der har ledet ubåde. De gør en bevidst indsats for virkelig at forstå, hvordan de bedre kan tjene de mennesker, de arbejder sammen med, eller som arbejder for dem.

Jeg tror, det er en forestilling om den hårde general uden følelser, som man ser i film. Det er ikke det, jeg har oplevet på arbejdspladsen. Jeg arbejdede med en firestjernet general, som gik rundt, fordi han gerne ville kende de mennesker, der arbejdede der, og sætte pris på det arbejde, de udførte.

Når vi taler om bløde kompetencer, taler vi ofte om ledelseskompetencer, og vi er nødt til at formulere dem som det at blive en bedre leder, også selvom man ikke nødvendigvis er leder. Ledelse er et populært begreb til at beskrive, hvordan man arbejder med teams.

Jeg synes dog, det kan være problematisk, fordi folk tænker: Jeg er lederen, jeg er chefen, og jeg skal føre gruppen frem. Når jeg taler om det i forbindelse med mine podcasts, handler det ikke kun om dårlige ledere, men om at arbejde bedre sammen.

I stedet for at sige, at vi skal have træning i bløde kompetencer, kan man sige: Lad os træne, hvordan vi starter et team effektivt. Klar kommunikation eller konflikthåndtering er også gode eksempler.

Det er mere effektivt at fokusere på slutmålet end at sige: Vi skal lære at opbygge empati. Det vil ikke nødvendigvis fungere. Det handler eksempelvis om at forstå brugeren. Selv begrebet psykologisk tryghed kan være problematisk. En leder sagde til mig: Brug ikke det begreb. Tal i stedet om modet til at være uenig.

Det handler om at have modet til at sige: Det her er ikke rigtigt, eller vi bør tænke anderledes. Derfor er vi nødt til at finde andre begreber baseret på det slutmål, vi vil opnå, i stedet for en generel tilgang med træning i bløde kompetencer.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, fordi det igen tager det ud af en kontekst, hvor det er knyttet til en masse andre betydninger.

Jeg elsker formuleringen om mod. Mens du sagde det, tænkte jeg: Jeg forstår det. Det handler ikke kun om de resultater, vi vil opnå ved at arbejde bedre sammen og kommunikere bedre, men også om de værdier, vi har som team.

Mod er noget, vi gerne vil have. Jeg tror ikke, mange teams ville sige, at de ikke ønsker at være modige. Jeg var til en agil konference sidste år, hvor der var et fremragende oplæg om, hvordan man kan arbejde agilt uden at bruge A-ordet.

Hvordan skaber man psykologisk tryghed uden at bruge ordene psykologisk tryghed? Hvordan gør man alle disse ting uden at sige det ord, der får folk til at sige: Nej, lad være med at sige det.

Hvis vi pakker det ud, hvad er så nogle af grundene til, at disse ord bliver fyord? Der må være sket noget undervejs, siden folk siger: Vi har ikke brug for træning i psykologisk tryghed; vi har brug for et andet resultat. Hvad skaber det stigma omkring et ord?

Yadi Caro: Det kan handle om, at resultaterne ikke nødvendigvis kan ses. Hvis vi tager begrebet agil, er der mange, der siger: Det er derfor, jeg ikke arbejder agilt; det tager for mange møder og for lang tid.

Det handler grundlæggende om implementeringen eller fokuset. Man kan sige, at man arbejder agilt, men samtidig fokusere på gamle målepunkter som story points. Fint, du har gennemført tusind story points, men hvad leverede du?

Jeg har set det i organisationer. Problemet opstår, når vi glemmer at fokusere på resultatet. Hvis vi siger, at vi skal have psykologisk tryghed som team, kan man spørge: Hvad så? Så kan vi arbejde sammen.

I stedet kan man formulere det sådan: Vi tager problemer op direkte. Vi vil være så effektive som muligt, og derfor giver vi hinanden direkte feedback. Hvis noget ikke fungerer, taler vi om det og løser det med det samme.

Det handler om at fokusere på resultatet og måske også om en besættelse af ord. Når vi siger, at vi skal opbygge empati, men ikke forbinder det med slutresultatet, opstår problemet. Det samme gælder agilitet. Vi skal være agile, men fokuserer på de forkerte målepunkter. Det er en del af problemet lige nu.

Galen Low: Det er et virkelig godt argument. De ting, jeg tænker på, var alle bevægelser eller tendenser, og når der er en tendens, hopper nogle med på vognen uden nødvendigvis at nå målet, måske med de bedste intentioner.

Jeg tænker på coaches og konsulenter, der arbejder med ledertræning eller fokuserer på psykologisk tryghed, men som møder idéen om, at man bare kan sige: Vi skal skabe psykologisk tryghed — og så stoppe der uden at nå resultatet eller kunne måle effekten.

Selvfølgelig kan folk føle sig snydt, hvis de har arbejdet med mennesker, der stopper før målet.

Yadi Caro: Ja, og det handler også om at forbinde det med forretningsmålene. Der var eksempelvis en tendens til at få agil træning, hvor alle skulle certificeres i en bestemt agil metode.

Alle blev trænet, men hvad så? Hvordan ville I implementere det i organisationens resultater? Fint, I skal have ledertræning, men hvorfor? Hvilket behov forsøgte I at dække med ledertræningen?

Hvis man som underviser eller workshopfacilitator forstår, hvad organisationen vil opnå, kan man give dem de rigtige værktøjer. Når man gennemfører workshoppen eller træningen, skal deltagerne kunne forbinde den med scenarier fra den virkelige verden. Det er meget vigtigt.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Det fører mig videre til noget andet. I de kredse, jeg færdes i, ved vi, at disse kompetencer er vigtige. Vi ved, at teamwork er vigtigt. Vi er samarbejdspartnere og kommunikatører.

Jeg elsker idéen om at knytte det til forretningsmålene, fordi man så kan spore det tilbage. Men en anden udfordring ved bløde kompetencer er tilskrivningen: at kunne bevise, at træningen, dialogen eller teambuildingaktiviteterne faktisk har flyttet noget i forhold til forretningsmålet.

Mange vil sige, at der er en mere direkte linje mellem at få alle til at bruge Cursor og derefter se effektivitetsgevinster. For de bløde ting kan man ikke nødvendigvis tegne en lige linje, eller der kan være modstand mod idéen om, at det, man gjorde for at udvikle ledelseskompetencer i teamet, direkte påvirkede projektets resultat.

Yadi Caro: Der findes nogle målepunkter, vi kan bruge. Jeg læste for nylig om omkostningen ved at ansætte en medarbejder, der er konfliktsøgende og konstant kommer i dårlige konflikter med andre. Det kan koste tusindvis af dollars pr. medarbejder.

Hvad nu hvis den medarbejder er brillant, og vi i stedet giver personen værktøjer til at håndtere konflikter? Eller hvis vi som team øver os i bedre retrospektiver og lærer, hvordan vi håndterer konflikter?

Det kan være et resultat, der sparer organisationen penge, fordi man fastholder medarbejderne. Når ledere tænker på deres organisationer, handler mange af problemerne om miskommunikation, konflikter eller mennesker, der ikke kan styre deres tid.

Det har ikke nødvendigvis noget at gøre med evnen til at udføre arbejdet teknisk. Det handler ofte om en person, der er konfliktsøgende, eller en person, der ikke får arbejdet gjort. Måske kan vi give dem værktøjer til at forbedre sig på disse områder.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde at måle det på. Eskalationer er dyre, og der er også en alternativomkostning. De mennesker, der må træde til for at håndtere og løse en konflikt, kunne have arbejdet på noget andet, der måske var langt mere værdifuldt.

Så man kan sige: Disse ting eskalerede ikke. Vi kunne løse en række problemer som team ved hjælp af de værktøjer, vi var blevet trænet i. Det er også et godt datapunkt.

Yadi Caro: Ja.

Galen Low: Jeg tænkte, om vi kunne gennemgå nogle eksempler på disse ting i praksis. Jeg vil især fokusere på, at mennesker, der arbejder sammen, har et kompetencesæt. Man kan være bedre eller dårligere til at arbejde med andre.

Jeg oplever stadig, at mange forsøger at overbevise deres organisationer og virksomheder om at prioritere udvikling af ledelseskompetencer og give undervisning i, hvad disse kompetencer er, og hvilke resultater de skaber.

Kan vi gennemgå nogle eksempler på dine Hardcore Soft Skills, hvordan de kan anvendes, og hvordan du griber dem anderledes an end nogle af mine lyttere måske forestiller sig? En af de ting, du nævnte, var evnen til at tilpasse sig forandringer.

Hvad nu hvis en ny person kommer ind på et team midt i et projekt eller en mission? Personen var ikke med, da teamaftalen blev indgået, eller ved opstarten. Personen er blevet hentet ind, fordi vedkommende er bedst inden for sit tekniske område, men er kun lidt interesseret i at skabe relationer, fordi personen bare vil løse en opgave eller et problem.

Hvordan kan en leder gribe det an for at skabe et bedre resultat, få folk til at samarbejde mere effektivt og skabe effekt for det konkrete projekt?

Yadi Caro: Hvis vi taler om et nyt teammedlem, der træder ind i en situation, hvor alle andre allerede arbejder effektivt sammen, er det vigtigt for lederen at øve sig i at tage personen ind og give en god introduktion.

En god introduktion handler ikke kun om, hvor bibliotekerne ligger, og hvor alle dokumenterne er. Den bør også omfatte teamets vision, foretrukne kommunikationsformer og prioriteringsmåder.

Det er også vigtigt at holde en pause med resten af teamet, så de virkelig kan skabe kontakt til den nye person. Man behøver ikke nødvendigvis tale om yndlingshobbyer, men man kan tale om tidligere erfaring, styrker og roller på teamet.

Som leder kan man også etablere en mentorordning, så teammedlemmerne kan vejlede hinanden inden for deres respektive områder. Den nye person kan give værdi på ét område og modtage vejledning på et andet.

Derefter skal visionen kommunikeres til teamet. Forhåbentlig har lederen allerede etableret kommunikationskanaler og øvet sig i at holde gode møder. Et møde skal ikke blot være én person, der taler. Det skal give alle mulighed for at deltage i effektive brainstormsessioner.

Det er endnu en kompetence: Hvordan sørger man for, at stemmerne bliver hørt i rummet, hvad enten det er et virtuelt eller fysisk rum? Det handler om samarbejde, om at skabe noget sammen og om at respektere hinandens idéer.

Hvis personen ikke er vant til det, kan en god leder have etableret en måde, hvor teamet giver og modtager feedback. Man skal kunne sige, hvis noget ikke fungerer. God feedback handler ikke om at angribe personen og sige, at vedkommende ikke er egnet til jobbet. Det handler om at sige: Denne bestemte proces fungerede ikke. Feedback er endnu en kompetence, som ledere skal øve sig meget i.

Galen Low: Helt sikkert.

Yadi Caro: Det går gennem en cyklus med kontakt, kommunikation, samarbejde, samskabelse og løbende korrektion. Personen bliver integreret i teamet og begynder efterhånden at skabe værdi.

Hvis fundamentet er etableret for et succesfuldt team, der har udviklet disse kompetencer effektivt, kan nogle møder stadig være dårlige, men på andre møder opdager man måske: Jeg må lære mere om mødeledelse, så jeg kan holde et bedre møde.

Mange tænker: Jeg er bare ikke en god kommunikatør, eller jeg kan ikke gøre dette. Men hvis de tænker: Jeg har et hul her, jeg er dårlig til dette, så kan de læse bøger, tage et kursus og udvikle kompetencen. Det er den indstilling, teams skal have for at integrere sig og arbejde mere effektivt.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det, og det tydeliggør, hvorfor vi kalder det ledelseskompetencer. Man kan sige ledelseskompetencer og se ledere, der bare råber ordrer ud, men det, du beskrev, er en samling kompetencer.

For effektivt at onboarde et nyt teammedlem skal man allerede have etableret nogle af disse værdier i teamet. Det betyder også, at man skal være god til at holde møder, der ikke er ensidige, og at man skal være god til at lytte.

Man leder faktisk teamet ind i mere produktive og effektive vaner, så alle kan lære af hinanden. Det er en værdifuld gevinst. Samtidig kan teamet skabe resultater sammen uden at ramme konflikter på en måde, der stopper arbejdet.

Jeg kan også godt lide idéen om en funktionel pause. Man skal ikke få den nye person til at forsøge at springe ind i en bil i bevægelse. Man kan tage en kort pause, præsentere den nye person, gentage missionen og skabe kontakt.

Det handler ikke kun om at give personen alle oplysningerne og derefter sende vedkommende af sted. Det handler om at udvikle en måde at arbejde på, opbygge tillid og være forbundet som mennesker, så man kan løse missionen sammen.

Yadi Caro: Mens du talte, kom jeg i tanke om en konkret situation med et af de teams, jeg arbejdede med. Når et nyt teammedlem skulle integreres, lod vi et eksisterende teammedlem forklare vores værdier i stedet for, at en leder gentog det samme igen og igen.

På den måde øvede teammedlemmet sine kommunikationskompetencer og huskede samtidig, hvad teamet stod for. Det kom ikke ovenfra. Det blev formidlet som: Det her er vores værdier, og sådan arbejder vi.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg kan også lide, hvor småt det kan være og stadig være effektivt. Det er svært for organisationer at investere mange penge i udvikling af ledelseskompetencer på én gang, især når man stadig forsøger at komme væk fra stigmaet omkring nogle af disse ting.

Det behøver ikke være et stort program, der tager 18 måneder, hvor alle lærer at blive gode ledere, mens alt stadig går dårligt indtil december næste år. Det kan være bedre kommunikationstræning som et frokostmøde, hvorefter teamet udvikler vaner og træner hinanden i praksis.

Det er træning i projektet eller missionen i stedet for at stoppe alt og tage en hel uddannelse i at blive bedre ledere. Kan det være mindre dele i stedet for en omfattende uddannelse?

Yadi Caro: Ja, det har du helt rigtigt fat i. Det er mikrotræning, der anvendes i konkrete situationer. Man kan begynde med, hvordan man starter et team, og få teammedlemmerne til at forstå, at de ud over deres tekniske kompetencer også skal udvikle kommunikation og feedback.

Det er vigtigt at have en indstilling om løbende læring. Mange teams tænker: Vi er det tekniske team, og vi er her for at udføre vores rolle. Det er lederens opgave at løse alt andet. Men den indstilling passer ikke til dagens arbejdsplads.

Alle skal kunne arbejde direkte med kunden. Nogle af de bedste udviklere, jeg har arbejdet med, er teknisk dygtige, men kan også forklare ting på enkle måder. Det er svært, men de kan sætte sig ned med kunden og skabe gensidig respekt.

De har empati for brugeren, forstår hvordan applikationen anvendes og kan derefter udvikle noget bedre. Det handler om at lære i mindre dele, sådan som man også ville lære andre tilgængelige teknologier. Det er ofte mere effektivt at lære på stedet, mens man øver sig, end at tage en certificering.

Galen Low: Der er to ting, jeg gerne vil fremhæve. For det første elsker jeg idéen om, at et projektteam kan organisere sig selv. Som projektleder kan man være stolt af at være den, der møder kunden og holder alle organiserede, men den egentlige værdi ligger i at opbygge et team, der selv organiserer sig og værdsætter kundeværdi, kommunikation og struktur.

For det andet kan det være en karrieremæssig fordel at være teknisk specialist og samtidig kunne fortælle gode historier, eller at være dataekspert og kunne fortælle en historie med data. At kunne forenkle og oversætte til andre mennesker, personligheder og kompetencesæt er meget værdifuldt lige nu.

Yadi Caro: Det er især vigtigt nu, fordi AI kan udføre mange af de ting, udviklere og andre mennesker udfører. Opgaver, der kan automatiseres, vil sandsynligvis ende hos AI.

Derfor er det vigtigt at udvikle de andre kompetencer — ikke kun for at konkurrere med AI, men for at skabe bedre ting. Teknologien har skaleret og ændret sig meget hurtigt, så vi skal arbejde med os selv for ikke blot at følge med, men også for at blive bedre til at skrive prompts og tale med maskinen.

Derfor har vi brug for bedre kommunikationskompetencer og evnen til at finde problemer, ikke kun løse dem. AI kan løse problemer meget effektivt, men hvad hvis vi giver den det forkerte problem?

Vi skal tilbage til at lytte til brugeren og kunden. I stedet for at udvikle det forkerte produkt hurtigere skal vi udvikle et bedre produkt og gennemføre projektet bedre for brugeren.

Galen Low: Du læser mine tanker. Jeg ville spørge ind til din podcast, fordi du interviewer så mange interessante mennesker. Men i stedet vil jeg henvise lytterne til shownoterne og linke til din podcast.

Måske kan jeg sætte dig lidt på prøve, for det, du siger, er et spørgsmål, mange har i hovedet. Mennesker samarbejder, men vi samarbejder også med AI. Vi har hybride teams.

Nogle mener, at tekniske kompetencer bliver det vigtigste, og at mennesker måske slet ikke længere vil interagere med hinanden i fremtiden. Hvilke vigtigste ledelseskompetencer — dine Hardcore Soft Skills — bør folk fokusere på lige nu, når måden, vi samarbejder på, ændrer sig?

Vi skriver prompts til maskiner, arbejder sammen med mennesker og store sprogmodeller og bygger agenter, der kan udføre menneskers arbejde. Hvilke bløde kompetencer er faktisk de hårde, afgørende og vigtigste i denne nye tidsalder?

Yadi Caro: Der er mange, men tilpasningsevne er helt sikkert én af dem, fordi alting ændrer sig lige nu. Selv de job, vi kender, eksisterer måske ikke om fem år.

Vi skal kunne forstå, hvordan vi i stedet for at tænke på, at ting sker for os, kan udvikle en teamindstilling. For at tilpasse os skal vi være modstandsdygtige, kunne omformulere forandringen, forstå hvilke kompetencer vi har og tænke over, hvordan vi kan anvende dem i en anden situation.

Det er vigtigt at udvikle sin tilpasningsevne, fordi tingene kommer til at ændre sig meget hurtigt. Jeg vil også nævne lytning eller kommunikation. Vi mennesker er dårlige til at lytte. Vi vil gerne have vores eget synspunkt igennem.

Især online udtrykker vi vores mening uden nødvendigvis at have en dialog. Det er vigtigt at udvikle evnen til at lytte til det, der ikke bliver sagt, især i online- og virtuelle interaktioner. Det kræver meget øvelse, særligt som leder.

Følelseshåndtering er også vigtig, ligesom evnen til at håndtere konflikter. Konflikt kan være en stærk motor for innovation, fordi den kan hjælpe mennesker, hvis de er i stand til at samarbejde og faktisk tage fat på problemet.

Vi kommer til at opleve mange komplicerede situationer på arbejdspladsen, men de kan føre til fremragende produkter. Samtidig skal vi bevare vores mentale sundhed undervejs.

Så jeg vil nævne tre kompetencer: tilpasningsevne, lytning for bedre kommunikation og evnen til at håndtere konflikter effektivt.

Galen Low: Jeg elsker det, især delen om konflikt. I mange tilfælde tænker vi på, hvordan vi undgår eller løser konflikt så hurtigt som muligt.

Men nogle gange har vi brug for konflikt for at sikre, at vi gør det rigtige. Du sagde tidligere, at vi ikke behøver at bygge det forkerte produkt hurtigere. Vi skal finde måder at bygge et bedre produkt eller skabe et bedre resultat hurtigere.

Det afhænger af, hvordan vi kommunikerer, lytter, tilpasser os og kan være uenige, før vi finder en vej frem baseret på vores mål og værdier. Det bliver vores kompetencesæt, især når AI udfører nogle af de ting, vi tidligere gjorde.

Det er faktisk vores ansvar at blive bedre mennesker i samarbejdet med andre mennesker og maskiner.

Yadi Caro: Præcis. Det handler om at blive bedre mennesker. Hvis AI bliver bedre, hvorfor skulle mennesker så ikke også blive bedre?

Galen Low: Ja, netop. Det er en udfordring for os: Hvordan bliver vi ved med at blive bedre som mennesker, mens AI bliver bedre til at være AI? Og også nogle af de humoristiske ting.

Yadi Caro: Præcis.

Galen Low: Yadi, det har været virkelig sjovt. Tak, fordi du ville bruge tid sammen med mig i dag. Hvor kan folk lære mere om dig, din podcast, din bog og Hardcore Soft Skills generelt?

Yadi Caro: De kan besøge min hjemmeside, hvor de finder links til episoder, bøger og kurser.

Den hedder hardcoresoftskillspodcast.com. Jeg er også på LinkedIn, og jeg elsker at komme i kontakt med mennesker der, ligesom jeg gjorde med dig. Jeg svarer faktisk selv på beskederne og bruger ikke AI til at svare på LinkedIn. Jeg vil gerne forstå menneskers erfaringer.

Man kan finde mig under Yadira ‘Yadi' Caro eller blot Yadi Caro på LinkedIn.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg inkluderer også links til alle disse ting i shownoterne. Yadi, endnu en gang tak. Det har været virkelig sjovt.

Yadi Caro: Tusind tak, fordi jeg måtte være med, Galen.

Galen Low: Så er det slut for dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, casestudier og arbejdsbøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres ved — tak fordi du lyttede.