Hvorfor projektledelse er ved at blive alles ansvar

Galen Low: Når du hører ordene at blive projektleder, tænker de fleste på muligheder tidligt i karrieren. Du ved, den nyuddannede, der tilfældigt ender i en projektlederrolle, eller den yngre salgsmedarbejder, som igen og igen bliver bedt om at tage ansvar for interne procesforbedringer. Men det, der nogle gange bliver overset, er, at flere og flere erfarne fagfolk også bliver bedt om at lede projekter, især fordi kunstig intelligens fortsat driver omfattende forandringer på alle niveauer i de fleste organisationer.

Problemet er, at denne gruppe måske i endnu højere grad kan blive påvirket af forældede myter og misforståelser om, hvad projektledelse er, og derfor helt mister overblikket. Derfor har jeg inviteret den person, som bogstaveligt talt har skrevet bogen om at blive projektleder, så vi kan gennemgå det grundlæggende i, hvordan etablerede fagfolk kan bruge enhver mulighed for at lede et projekt som en anledning til at bringe karrieren fremad, uanset om projektledelse fortsat er en del af deres rolle eller ej.

Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i kunstig intelligens’ tidsalder. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og en lejlighedsvis fortælling fra projektfrontlinjen.

Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer arbejdsgange med kunstig intelligens eller bare prøver at holde kaosset under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang. I dag taler vi om rejsen mod at blive projektleder i 2026, og om hvorfor nogle af de klassiske måder at lære faget på ikke rigtig slår til i dagens arbejdskontekst.

Vi ser specifikt på de almindelige misforståelser og stereotyper, som enhver tilfældig projektleder skal lægge fra sig, når den første mulighed for at lede et projekt opstår. Vi skal afdække, hvad der virkelig får et projekt til at skabe effekt ud over de formelle processer, og jeg vil afprøve en teori om, at det at blive projektleder snart bliver en overgangsrite for mange fagfolk – ikke kun for personer, der har projektleder stående i jobtitlen.

Med mig i dag har jeg Stuart Taylor, grundlægger af Influential PMO og forfatter til den nye bog Becoming the Project Manager. Stuart har i årevis hjulpet organisationer med at forbedre deres leveranceevne og hjulpet fagfolk med at navigere i den rodede virkelighed, det er at lede projekter på moderne arbejdspladser. Hans arbejde fokuserer ikke kun på projektmekanik, men også på de ledelses-, kommunikations-, indflydelses- og beslutningskompetencer, der adskiller tilfældige koordinatorer fra virkelig effektive projektledere.

Stuart, mange tak fordi du vil være med i dag.

Stuart Taylor: Nej, tak fordi du inviterede mig. Jeg har set frem til det.

Galen Low: Det har jeg også. Din bog og dit navn har været overalt i mit feed. Folk roser den. Folk siger alle de gode ting om, at det er en tilgængelig bog. Og netop som alle tænkte: "Det sidste, vi har brug for, er nok endnu en bog om projektledelse," virker det, som om den virkelig har fået fat.

Så jeg vil gerne trække nogle af de indsigter ud. Og helt ærligt er det noget, jeg virkelig gerne vil nørde igennem, for jeg blev bogstaveligt talt kastet ind i projektledelse i begyndelsen af min karriere, og jeg er stadig en person, der leverer projekter som medlem af mit lederteam. Derfor synes jeg, det er et virkelig vigtigt emne at tale om fra et par forskellige perspektiver.

For det første vil jeg naturligvis tale om det for folk, der begynder på en karriere som projektleder, men jeg vil også tilføje en vinkel for folk, der allerede er langt i deres karriere, som er veletablerede i en rolle, men pludselig opdager, at de har brug for projektledelseskompetencer for at føre deres initiativer fremad, udvikle sig i rollen og lykkes generelt.

Så jeg håber, vi får mulighed for at nørde igennem og dele historier. Jeg ved, at vi sikkert kan gå lidt frem og tilbage. Først vil jeg gerne høre om din første dag på jobbet efter at være blevet projektleder, og hvad du ville gøre anderledes eller måske på samme måde, hvis du fik muligheden for at begynde forfra i 2026.

Stuart Taylor: Det er virkelig svært for mig at svare på, for hvornår blev jeg første gang projektleder?

Var det første gang, nogen gav mig et projekt uden at fortælle mig, at det var et projekt, og jeg styrede det? Eller var det første gang, jeg blev en del af et projektteam og – øh … leverede en del af en arbejdspakke? Det kunne have været et projekt. Eller var det første gang, jeg faktisk havde projektleder som en del af jobtitlen, og jeg vidste fra begyndelsen: Jeg er projektleder?

Der er så mange variationer, og det er sandsynligvis en erfaring, som folk i dit publikum kan genkende. De befinder sig pludselig med ansvaret for et projekt, uden at nogen nødvendigvis har sagt: "Det her er det, du skal lave." Første gang det skete for mig, var det, da jeg skulle etablere et kontor for en organisation, og jeg gik bare i gang.

Det er da et projekt, ikke?

Galen Low: Jo, helt sikkert.

Stuart Taylor: At arrangere sit eget bryllup eller flytte til et nyt hus – det er også projekter, men det var første gang, nogen betalte mig for at lave et projekt. De kaldte mig dog ikke projektleder. Jeg udarbejdede en skitse af det, vi i dag ville kalde en plan.

Jeg overvejede egentlig ikke risici, bortset fra helt små ting som: Hvad nu hvis tingene ikke kommer til tiden? Og jeg havde bestemt ingen proaktive tiltag til at håndtere det. Der var alle mulige konsekvenser, men ingen styring, ingen støtte eller noget i den stil.

Jeg ledte et projekt uden at indse, at jeg ledte et projekt. Senere kom tiden, hvor jeg faktisk var i en organisation, og det beskriver jeg i min bog Becoming the Project Manager. Det var mit første rigtige projektmiljø, hvor jeg leverede et projekt, men som en del af en større arbejdspakke i et program.

Jeg var den eneste i teamet, der på det tidspunkt havde gennemført en formel uddannelse i projektledelse, fordi jeg havde opdaget et hul og indset, at der var en mulighed, jeg gerne ville bygge videre på. Jeg udvidede min viden og lærte om Prince2, som er den britiske kvalifikation inden for projektledelse.

Det er ikke længere den eneste, men det var det dengang. Den minder meget om PMP i den måde, den bliver betragtet på. Det åbnede døren for mig til denne organisation. Jeg ledte et projekt, og meget hurtigt indså jeg, at det, jeg havde opfattet som den absolut bedste måde at gennemføre et projekt på – en meget stram, formel proces, som ganske vist kan skaleres – havde huller. Og jeg fejlede ved at falde ned i hullerne: kommunikation, indflydelse og ledelse.

Den slags var simpelthen ikke blevet etableret endnu. Jeg havde ikke udviklet de kompetencer endnu. Historien i bogen handler derefter om, hvordan jeg bevæger mig videre derfra, til tider med store vanskeligheder, andre gange med succes. Det er ikke en hel bog om fiaskoer. Det er en historie om gradvise fremskridt med tilbageslag, indtil jeg møder et vendepunkt i form af en mentor, som bogen er tilegnet, fordi vi – uden ham ville vi ikke have denne samtale i dag.

Det blev et vendepunkt i min karriere, hvor jeg begyndte at bevæge mig mere stabilt hen imod en form for rolig autoritet, som blev slutpunktet på min rejse mod at blive projektleder.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er virkelig spændende stof at pakke ud.

Jeg tror, du har ret, for begyndelsen på en persons rejse inden for projektledelse starter ikke med, at vedkommende bliver udnævnt til formel projektleder med et projektgrundlag og udfører alle PRINCE2-tingene efter PMI-lærebogen. Det er ofte lidt mere rodet end det. Og jeg kan virkelig godt lide tanken om, at det, der hjalp dig med at vende hjørnet, var ledelseskompetencer og en mentor.

Det vil jeg gerne vende tilbage til. Først vil jeg stille dig et lidt provokerende spørgsmål for at sætte scenen, og måske tager jeg også selv tilløb til det, fordi det hænger sammen med meget af det, du har talt om. I mine kredse har vi talt meget om uformelle og tilfældige projektledere, præcis som du siger.

Folk, der bliver bedt om at lede projekter uden at have fået nogen formel uddannelse i projektledelse, og som bare forventes at finde ud af det. På den ene side har det sikkert foregået i lang tid. Det er sådan, jeg kom ind i det. Det er også sådan, du kom ind i det. Jeg er sikker på, at det har foregået, siden projekter blev en ting.

Men på den anden side siger nogle, at det sker oftere og oftere, og nogle siger også, at der bliver færre og færre stillinger med projektledelse i jobtitlen. Så mit store spørgsmål er: Er projektledelse på vej til at blive et kompetencesæt, man udfører ved siden af sit normale arbejde, snarere end en dedikeret rolle i vores fremtidige arbejdsliv præget af kunstig intelligens?

Og hvis det er tilfældet, hvad bliver så anderledes ved den måde, fagfolk lærer projektledelse på sammenlignet med den måde, vi lærte det på?

Stuart Taylor: På en måde håber jeg det. Jeg håber, det sker, fordi projektledelse tilbyder så mange nyttige, overførbare kompetencer. Enhver person, der arbejder i en organisation, en virksomhed, en offentlig myndighed eller en anden form for organisation, og som lærer projektledelseskompetencer, vil lære et sæt nyttige livs- og arbejdskompetencer, og de kan bruges på tværs af mange sammenhænge.

Selv hvis den del af din karriere, hvor du leder et projekt, forsvinder på et tidspunkt, er læringen i at engagere mennesker på tværs af hele organisationen, lære at forudse, hvad der kan gå galt, og ikke blive overrasket, når det gør, meget værdifuld. At lære at håndtere ubehagelige ting som projektøkonomi og omkostningsopfølgning, leverandører, informationsanmodninger og den slags – alt det er nyttige, overførbare kompetencer.

Så selv hvis du får et projekt, uden at du er projektleder, men får at vide: "Prøv at få det her til at passe ind og lav det også," så prøv at lære at gøre det ordentligt. Du behøver ikke gå hele vejen, og det betyder ikke, at du forlader din karriere. Bogen slutter på det tidspunkt, hvor jeg går fra at være projektleder til at blive PMO-leder, hvilket bliver efterfølgerbogen.

Jeg har brugt mere end et årti på at hjælpe mennesker, som aldrig havde forventet at se projektledelse på deres CV. Jeg har hjulpet jurister med at levere projekter. Jeg har hjulpet designere. Jeg har hjulpet forsikringsmedarbejdere. Jeg har hjulpet alle mulige mennesker. Alle kan gøre det, og den store udfordring i begyndelsen er, at de får et projekt og får at vide: "Det her er bare et lille projekt," hvilket er noget af det mest vildledende, man kan sige.

Det er noget af det farligste, man kan sige. Hvis du hører de ord fra en chef, bør du være en lille smule bekymret. Men jeg har hjulpet dem med at navigere i ting som virksomhedsstyring, hvor de skal lave statusrapportering, uden at forstå hvorfor, og hvor det bare føles som en afkrydsningsøvelse.

De forstår ikke, at når de gør en halvhjertet indsats, sender de det signal opad til de vigtigste beslutningstagere i organisationen, og de fortæller dem noget om sig selv, som de virkelig ikke burde fortælle.

Alt dette er vigtigt, og jeg prøver at få det frem til folk i den position. Du er nødt til at tage det alvorligt. Lær at gøre det ordentligt. Det tager ikke særlig lang tid, og selv hvis det, som de siger, bare er et kort projekt, der skal laves ved siden af dit almindelige arbejde, og du snart er færdig, så er det fint. Men lær i det mindste at gøre det rigtigt og gå helhjertet ind i det. Det vil være givende.

Jeg håber derfor, at folk i den situation tager kompetencesættet til sig, men jeg tror stadig, at der vil findes en dedikeret projektlederrolle et sted, fordi nogle forandringer kræver dedikation – mennesker, der er hundrede procent projektledere.

Det var dér, mentoren kom ind i mit liv. Han var den første person, jeg mødte, som først og fremmest var dedikeret projektleder. Alle andre, jeg tidligere havde arbejdet sammen med, havde udført projektledelse som en del af deres job. Han var den første dedikerede projektleder, som kunne gå ind i ethvert miljø og levere enhver form for projekt, og det blev et stort vendepunkt for mig.

Så hvis du er ny projektleder eller måske en udefineret projektleder –

Galen Low: Det kan jeg godt lide …

Stuart Taylor: så køb min bog.

Galen Low: Der har du den.

Stuart Taylor: Eller find en erfaren projektleder i din organisation. Find en afdeling, der hedder PMO, en forandringsfunktion eller noget lignende, og find ud af, hvor de mennesker sidder.

Bliv venner med dem, og lær, hvordan de udfører deres arbejde ordentligt, for det er den hurtigste vej. Det er den hurtigste vej. Find en at følges med, og så er du også på deres radar, og du kan blive en meget hjælpsom interessent for dem fremover.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg ville gerne vende tilbage til din pointe, som jeg syntes var virkelig nyttig – det ord, der dukkede op i mit hoved, var synlighed.

Når du påtager dig dette projekt, er det måske ikke blevet beskrevet som et projekt. Måske er det blevet beskrevet som et simpelt projekt. Uanset hvad bliver du eksponeret for dele af forretningen og dens mekanismer, og du får mulighed for at se på tværs af afdelinger. Normalt arbejder du måske bare i dit team, din afdeling eller din silo, men projekter samler ofte tværfunktionelle og tværgående teams.

Du lærer ting om virksomheden. Du lærer meget hurtigt, hvorfor statusrapporten faktisk er vigtig. Og du får synlighed, men du bliver også selv synlig. Folk holder øje med dig, fordi projektet formodentlig betyder noget, hvis organisationen afsætter ressourcer til det.

Selv om du kunne tænke: "Ingen har rigtig givet mig værktøjerne. Jeg finder bare ud af det undervejs, og det er jo bare et simpelt projekt. Det skal nok gå," kan jeg godt lide tanken om, at det måske er en mulighed for at lære at gøre det rigtigt – ikke bare af mennesker, der selv har fundet ud af det undervejs, men af mennesker, der har gjort det til en kunstform, et håndværk og deres speciale. På den måde lærer du i det mindste at gennemføre projektet godt og høste belønningen, for det er god PR, når et projekt går godt.

Det kan potentielt være dårlig PR, når et projekt går dårligt, uanset hvor stort eller lille det er.

Stuart Taylor: Helt sikkert. Og dit omdømme kan afhænge af den slags, så tag det virkelig alvorligt. En anden vinkel, man bør overveje, er rollen som projektejer. Jeg ved, at halvdelen af dit publikum gaber nu, fordi jeg fortæller dem noget, de allerede ved.

Men det er en meget vigtig person, som normalt er højt placeret i organisationen. Det, mange overser, er, at det ikke er et forhold mellem herre og tjener. Du er deres repræsentant i organisationen, og du leverer den forandring på deres vegne, som de enten ikke har tid, kompetencer eller måske interesse i selv at gennemføre.

Du er deres repræsentant i organisationen, og det betyder, at du kan være den sidste, der kommer ind ad døren, men samtidig være direktørens repræsentant i organisationen. Det, du ønsker, er ikke det, du personligt ønsker; det er det, direktøren har bestilt gennem dig. Du er deres stemme i organisationen.

Du er nødt til at tage det alvorligt. Det gælder også etablerede projektledere. Glem ikke det.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er en meget styrkende tilgang. Jeg tror, mange går ind i det med den antagelse, at de bare er en slags løbedreng. De skal udføre en liste af ting, lidt som at blive sendt ud for at købe ind.

Hvorimod ethvert projekt på en eller anden måde sandsynligvis er en mulighed for at være den repræsentant, blive set som den repræsentant og agere som den repræsentant – og faktisk få noget ud af det, uanset om du fortsætter med at lede projekter eller ej. Du kan vise, at du har det, der skal til for at være organisationens højre og venstre hånd, når det gælder strategisk gennemførelse, selv hvis det faktisk er et lille projekt.

Det får mig til at tænke på noget, du sagde om din begyndelse og dine mange begyndelser som projektleder, indtil du endelig blev den formelt uddannede og formelt udnævnte projektleder. Når det sker i begyndelsen, første gang noget lander i din indbakke, og der står: "Kan du ikke bare gøre den her simple ting?"

Hvad bør folk gøre – og måske ikke gøre – når de får den e-mail, hvor noget bliver beskrevet som et lille, simpelt projekt, eller måske slet ikke indeholder ordet projekt? Hvordan identificerer de, at det faktisk er en mulighed for at arbejde projektorienteret, og hvad kan de sige eller gøre for at sikre, at det ikke er en overforsimpling af noget, der faktisk er meget mere komplekst, samtidig med at de anerkender kompleksiteten?

Stuart Taylor: Ja. Det første, en etableret, dedikeret projektleder bør gøre, når de ser det, er at spørge sig selv, hvorfor de har brug for en professionel projektleder, hvis det er så lille og simpelt et projekt.

Galen Low: Det er en god pointe.

Stuart Taylor: Det er fælden.

Galen Low: Det er fælden.

Stuart Taylor: Det næste er, som jeg siger, at tage det alvorligt. Og med det mener jeg: Gør de rigtige ting, og gør det grundlæggende.

For eksempel skal du forstå, hvordan færdigt ser ud. Hav ikke bare en vag idé eller en bemærkning ved kaffemaskinen. Få det ned på papir, skriv det ned, og få det godkendt. Når folk siger, at tingene er enkle og små, prøver de at skynde dig alt for hurtigt gennem processen. Du behøver ikke stoppe op for kravene.

Alle ved, hvad de vil have.

Galen Low: Det passer ikke.

Stuart Taylor: Menneskers hjerner er ikke koblet helt ens sammen. To mennesker kan se det samme og gå derfra med helt forskellige fortællinger om, hvad der skete. Det samme gælder krav og forståelsen af, hvordan succes i dit projekt faktisk ser ud.

Hvis nogen kommer til dig med en lille opgave, som måske er et projekt og måske ikke er det, så er det her, den overførbare kompetence bliver nyttig: Få altid fastslået præcis, hvordan succes ser ud, og præcis hvad kravene er.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg tror, du har ret. Jeg har oplevet så mange gange, at man bare skynder sig igennem.

Det er simpelt. Der er ingen grund til at stoppe op. Men hvis jeg forstår dig rigtigt, er det vigtigste, du kan gøre, at stoppe op og sikre, at der faktisk er enighed om kravene og om, hvordan succes ser ud. Hvis alle bare antager, at de er enige, kan det hele sagtens gå helt galt.

Lige så godt få det fastlagt fra begyndelsen.

Stuart Taylor: Ja, og det er det grundlæggende. Det er virkelig bare det grundlæggende, og det kan virke blændende indlysende. Men jeg udfordrer dit publikum til at tænke på de gange, hvor de mod deres bedre vidende er blevet skyndet igennem det og presset forbi det af stærke stemmer og indflydelsesrige personer i organisationen, som de ikke rigtig følte, de kunne sige nej til.

Alligevel skal du udfordre det, for hvis tingene går galt på grund af en uoverensstemmelse … Lad mig give dig et eksempel. Jeg arbejdede med en projektleder, som netop var skiftet til projektlederrollen. Det var et kortsigtet projekt, der skulle håndtere et system til kundeklager, hvor kunden skulle modtage en SMS-besked med teksten: "Ja, vi har modtaget din klage."

Det var projektet. Sådan blev det beskrevet. Kravene blev ikke indsamlet, og det blev ikke godkendt af alle. De nåede næsten i mål og var i gang med den afsluttende test, da et medlem af styregruppen spurgte: "Hvad sker der, når kunden svarer på den?" Nå, det var altså ikke envejs-SMS, men tovejs-SMS.

Alle havde bare antaget, at det altid var standarden, og at det altid var det, der var forventet. Jeg kan ikke begynde at fortælle dig, hvor meget panik og stress det skabte for projektlederen.

Galen Low: Nej, det kan jeg næsten heller ikke forestille mig, for på den ene side kunne man sige: Det var ikke en del af scope. På den anden side var scope ikke tydeligt defineret fra begyndelsen.

Der er også en vis logik i det. Du taler med medlemmet af styregruppen og tænker: "Du har ret," for nogle gange svarer folk jo. Er det den oplevelse, vi prøver at skabe? Hvilket resultat er det, vi forsøger at opnå? Ikke bare at holde folk hen og bekræfte, at deres klage er modtaget, men at åbne en kommunikationslinje.

Stuart Taylor: Det gik endnu længere. Nogle tænkte: Hvad hvis de svarer? Andre håbede aktivt, at de ville. Giv dem nogle svarmuligheder, som de kan sende tilbage: "Ja, jeg er tilfreds. Nej, jeg er ikke tilfreds." Den slags. Ingen havde sagt det højt før de sidste to uger af projektet.

Galen Low: Det er sådan en genkendelig historie.

Når jeg tænker tilbage på, hvordan du kom i gang, tror jeg, at nogle af de ting, der for dig og mig er blevet naturlige – at udfordre og sikre, at man stopper op – kan være virkelig intimiderende for en person, der er ny i organisationen, ny i en bestemt rolle eller måske tidligt i karrieren. Men jeg vil hævde, at den udfordrende tilgang er noget, vi projektledere efterhånden har fundet os til rette i.

Vi tænker: "Okay, det har jeg styr på." Men på dag ét, hvis du virkelig er nervøs for at tage stilling til noget eller skubbe lidt tilbage, hvad er så den smarteste måde at lære at gøre det på i situationen eller forberede sig på det, når det føles virkelig ubehageligt?

Stuart Taylor: Det er svært. Det er altid svært at gøre den slags med sine nærmeste og sin familie, og det er svært at gøre det over for nogen, der legitimt har svigtet dig, som en blikkenslager, der efterlader dig med en radiator, der drypper. Det er svært at tage den slags samtale – ikke på en konfronterende måde, men at gøre sin holdning gældende og insistere på at gøre det rigtige.

Det, jeg altid vil opfordre folk til at tænke på i den situation, er faktisk at tage en dyb indånding og sænke tempoet lidt. Du behøver ikke kaste dig ind i det med det samme, mens du er angst. Hvis du opdager, at din stemme knækker under samtalen, er du måske lidt for stresset lige nu, og så kan du sige: "Jeg har nogle bekymringer om det her, men lad os tage det op igen."

Giv dig selv lidt luft til i det mindste at samle tankerne, hvis det er muligt. Men i sidste ende skal du tænke på, hvordan slutresultatet skal se ud. Slutresultatet med en blikkenslager, der har efterladt dig med en dryppende radiator, er ikke en vandpyt under radiatoren.

Alt, hvad du gør for at nå frem til det resultat, er acceptabelt. Det er legitimt. En blikkenslager bør ikke efterlade den sådan. Din chef bør ikke bede dig om at gøre noget uetisk eller ulovligt, og jeg har været i den situation. Jeg blev bedt om at oprette en database, der potentielt kunne indsamle oplysninger om mennesker uden deres viden.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Loven i Storbritannien var blevet ændret året før, så man ikke rigtig kunne gøre det, eller i det mindste var det blevet meget tydeligt, at man ikke måtte. Jeg var nødt til at tage den samtale, og jeg gjorde det respektfuldt. Jeg sagde: "Der er et element i det her, som jeg tror, du ikke er opmærksom på, og det kan personligt bringe dig i alvorlige problemer.

Det er ikke en mulighed, der står til rådighed for os." Jeg måtte forklare det. Det var en samtale, som ikke engang er med i min bog. Den ligger så tidligt i min karriere, at jeg faktisk havde glemt den, indtil du nævnte scenariet. Så der har du nogle tabte kapitler.

Jeg må skrive dem.

Galen Low: Anden udgave – du kan begynde at planlægge den nu.

Stuart Taylor: Men nogle gange er man nødt til at sætte en grænse. Den anden del er at tage sit ego ud af ligningen. Det handler ikke om, hvorvidt du har ret eller tager fejl. Det handler om at nå det rigtige resultat. Hvis du hele tiden har det rigtige resultat i tankerne, vil du normalt blive ledt hen imod det rigtige, selv hvis det er besværligt eller generende for dig.

Så længe du arbejder hen imod det rigtige resultat, vil folk normalt være fornuftige nok til at forstå det. Hvis de ikke er det, er det lidt et standardsvar at sige, men det fortæller dig rigtig meget om den organisation, du er i, og om du måske bør overveje, om du vil være der.

Galen Low: Ja. Det er så det næste, man skal navigere i. Men det, jeg virkelig godt kan lide ved det – også den del med den dybe indånding – er, at du sagde, det ikke er konfronterende. Jeg ser mange få det forkert, hvor de tænker: "Okay, jeg er den hårde projektleder. På dag ét er mit job bare at sige nej til alt og sætte folk på plads."

Og nej, det er ikke det. Det handler ikke om ego eller kommando. Det handler om at stoppe længe nok til at gøre sin følelsesmæssige tilgang ikke-konfronterende og derefter have en samtale om resultaterne. Jeg ville ønske, nogen havde fortalt mig det på dag ét: "Det handler om at opnå det bedst mulige resultat.

Det er målet. Du kommer til at have samtaler, der er ubehagelige. Det handler ikke om ego. Det handler ikke om at konfrontere nogen. Det er ikke en kamp. Det er en diskussion om at finde frem til det bedste resultat ud fra målene." Det er en stærk tilgang for alle niveauer, for jeg har også set erfarne ledere gøre det samme.

De tænker: "Jeg skal vel være den løbedreng, der udfører opgavelisterne og projektet, selv om jeg ikke har nogen myndighed. Men hvis nogen ikke følger planen, træder vedkommende ved siden af, eller jeg synes, noget er forkert, skal jeg råbe ad dem og være en stærk kraft, der styrer det hele."

Det virker ikke.

Stuart Taylor: Jeg vil fortælle dig et par andre lidt ubehagelige ting om at gøre sin position gældende. For det første er mange mennesker ikke altid opmærksomme på, at de ofte tyr til aggression for at være selvhævdende. Det behøver man ikke. Man kan være roligt selvhævdende.

Du behøver ikke bruge aggression, for faren er for det første, at du bliver en meget vanskelig person at arbejde sammen med på lang sigt, og for det andet, at du let kan miste kontrollen og bevæge dig over i vrede. Når du mister kontrollen over dig selv, mister du kontrollen over alt.

Og folk husker den slags. De husker det. Så vær bevidst om, hvorvidt du er nødt til at trække på aggression for at føre en selvhævdende samtale. For det andet – og det hænger sammen med det – lærer vi i høj grad vores måde at gøre vores position gældende på, holde fast i vores grund og argumentere på fra vores forældre, vores opvækst og de mennesker, vi omgiver os med i de formative år.

Se derfor nogle gange på dig selv og spørg: Er jeg ved at blive som min far? Er jeg ved at blive som min mor? Her er det virkelig nyttigt at få hjælp fra mentorer, især hvis du også får mulighed for at arbejde sammen med dem. Hav en rollemodel på arbejdet og se, hvordan vedkommende håndterer den slags situationer. Så udvikler du dig.

Der er et citat om, at man er summen af de syv mennesker, man tilbringer mest tid med, eller gennemsnittet af dem. Din adfærd vil tilpasse sig de andre syv menneskers adfærd. Omgiv dig med rolige og selvhævdende mennesker, så bliver du også roligt selvhævdende.

Galen Low: Det er virkelig god vejledning om at finde en mentor. Jeg ved, at jeg bevæger mig lidt væk fra emnet, men jeg synes, det er så vigtigt. Jeg lagde ud med spørgsmålet om, hvad der bør være anderledes ved den måde, folk lærer projektledelse på. Jeg synes, vi har dækket meget her. Det handler ikke bare om at memorere en lærebog.

Alt kommer ikke til at gå præcis, som din PRINCE2-lærebog siger. Det bliver et område, hvor du skal forstå målene og skabe enighed mellem mennesker. Og hele tanken om at finde en mentor er måske ikke en genvej gennem rejsen, men det er hurtigt at komme i gang.

Du har en person i dit hjørne, som rådgiver dig dag efter dag, mens du navigerer. Jeg kan også godt lide tanken om, at valget af en mentor bør indgå i ligningen med de syv mennesker, der er tæt på dig. Vælg en, du beundrer, og som du stræber efter at blive mere som.

Jeg synes, demonstreret rolig selvhævdelse er en fantastisk egenskab at se efter, fordi jeg selv lærte det ved at se det. Jeg tror ikke, jeg kunne læse en bog om det. Jeg tænker af en eller anden grund på Cesar Millan. Jeg kunne læse bogen om at træne en hund med rolig selvhævdelse.

Jeg tror ikke, det er sådan, jeg fungerer professionelt, men det var mennesker i mit liv og min karriere, som kunne gøre det. Jeg respekterede det meget, netop på grund af det, du siger. Jeg voksede op med en far, der lettere blev vred og råbte, og på et tidspunkt tænkte jeg: "Det vil jeg ikke være," men jeg havde ikke noget andet at holde fast i.

Jeg kan godt lide tanken om, at en mentor også fungerer sådan – ikke bare ved at overføre viden fra sin erfaring og hjerne til din, men ved faktisk at demonstrere adfærd, som du kan modellere. Det er virkelig interessant.

Stuart Taylor: Ja. Det er noget, det er værd at investere tid i, og man bør vælge med omhu.

Hvis du ikke kan finde en mentor, så find en rollemodel. Det vil hjælpe dig et stykke af vejen. Det er dog et vanskeligt emne. Hvor mange gange føler man sig følelsesmæssigt påvirket og siger eller gør noget, hvorefter man tænker: "Åh gud, det var præcis som en af mine forældre, og jeg bør egentlig ikke tage mine forældre med på arbejde."

Grunden til, at man ofte ender i den tilstand og bliver følelsesladet i de situationer, kan være, at man har koblet for meget af sit personlige selv sammen med det, der bliver diskuteret eller opleves som truet. Det betyder ikke, at du ikke gør det godt. Det betyder ikke, at du fejler som menneske. Tag dit ego ud af det.

Man ser mennesker, der bliver for tæt knyttet til arbejdet og gør det til en del af sig selv. Arbejdet bliver deres dyrebare barn, men det kan det aldrig være. Nogen kan komme og tage det fra dig når som helst.

En projektejer kan bare lukke for pengestrømmen og sige: "Der er ikke flere penge til det. Beklager. Det er slut." Jeg har været i de situationer. Jeg har set det ske, og hundredvis af mennesker er blevet fjernet fra virksomheden. Det sker ofte i øjeblikket. Lad ikke dit ego være så tæt knyttet til arbejdet.

Hvis arbejdet ikke går godt, er det ikke nødvendigvis en afspejling af dig. Vær ærlig over for dig selv, hvis der er noget, du kan gøre for at forbedre situationen, og hvis du som følge heraf kan blive en bedre projektleder eller bare en bedre medarbejder. Men der er ingen grund til at blive ked af det, vred eller defensiv, bare fordi tingene begynder at gå galt.

Galen Low: Det er rimeligt. Det er sjovt, for det bringer os tilbage til noget, du sagde tidligere: Ting kommer til at ændre sig, og det bør ikke være en overraskelse. Det er en del af projektlederens tankesæt. Risiko findes, og du er nødt til at være opmærksom på den.

Det handler også nogle gange om ego, ikke? At sige: Ting uden for din kontrol sker. Er din præstation baseret på alt, eller kun på de ting, du kan kontrollere og påvirke? Og hvad gør du for at reagere på omgivelserne omkring dig?

Stuart Taylor: Ja.

Mange af de situationer kan også være uretfærdige. Der er meget uretfærdighed i dette fag, hvor en anden et sted i organisationen svigter dig eller træffer en forkert beslutning, og du på en eller anden måde ender med at få skylden. Igen skal du lære at adskille dit ego fra det og se, at det blot er et udtryk for organisationspolitik, og at retfærdighed ikke altid fungerer, som den burde.

Vær forberedt på det. Den første lektie, min mentor lærte mig, og som jeg nævner, og som går igen i bogen, er, at hvis du går ud hjemmefra velvidende, at det kommer til at regne, bliver du ikke lige så generet, når du bliver våd.

Galen Low: Og tag en paraply med.

Stuart Taylor: Men nogle gange må man acceptere, at man bliver gennemblødt, og i projektledelse er der mange dage, hvor det regner.

Galen Low: Det er fair nok. Måske er det et godt tidspunkt at vende det om, for vi har talt om at engagere projektejere, kommunikere med interessenter og skubbe tilbage. Men du nævnte også ledelseskompetencer – jeg går ud fra, at det handler om at lede teamet gennem usikkerhed, uro og ting, der ændrer sig eller ikke går efter planen. Hvilket råd vil du give til en person, der skal begynde at lede et projektteam, som vedkommende ikke har formel myndighed over, og som måske får lyst til at sige: "Jeg er projektleder. Jeg bestemmer. I gør, som jeg siger." Hvad skal de gøre i stedet?

Stuart Taylor: Jeg stod i præcis samme situation. Jeg overtog et team, og de var dygtige, men de havde også deres øvrige arbejde at passe. De var ikke dedikerede til projektet. Det, jeg oplevede, var, at de nåede et stykke. De var dygtige, og hvis man pressede dem, afleverede de noget af god kvalitet.

Men for ofte var jeg nødt til at udfylde forskellen. Jeg måtte løfte deres præsentation til næste niveau, gennemgå deres kommunikation og leverancer og i nogle tilfælde politikker og procedurer. Jeg måtte gennemgå dem, finde fejl og rette dem, nogle gange under tidspres, og det var ikke bæredygtigt.

På det tidspunkt spurgte jeg mig selv, hvad der var galt. Jeg vidste, at noget ikke fungerede, men kunne ikke sætte fingeren på hvad, før mentoren kom ind, og jeg så hans måde at arbejde på. Han var fuldstændig handlingsorienteret. Han havde en vane, som jeg kalder "tap, tap, tap".

Vi sidder i møder, og han kommer ind og siger tap, tap, tap på sin bærbare computer. Hver gang nogen siger: "Ja, det skal vi gøre," griber han straks ind: "Hvem gør det, og hvornår gør de det?" Tap, tap, tap. Han registrerede hvert eneste tilsagn, så der ikke svævede vage løfter eller misforståelser rundt.

Derefter gentog han det enten til sidst i mødet eller efter mødet. Han delte noterne og spurgte: "Har jeg skrevet det hele korrekt? Det her er alle handlingerne." Man er vant til at gå ind i møder og registrere to eller tre store handlinger, men han kom ud med 20 eller 30.

Så fulgte han op på fem eller seks af dem hver dag, og man tænkte: "Sagde jeg det?" Og han svarede: "Det gjorde du, og det skal gøres." Derefter holdt han dig ansvarlig for det. Hav derfor et nærmest besættende fokus på handlinger og beslutninger, især i møder. Gå ikke til et møde uden handlinger eller beslutninger.

Og hvis du deltager i den slags møder, så registrer også alle detaljer, du overhovedet kan. Det er lettere i dag med alle de værktøjer til kunstig intelligens, vi har, og muligheden for at optage, transskribere og analysere bagefter. Du kan endda få kunstig intelligens til at analysere din præstation i møderne og fortælle, hvordan du kan gøre det bedre.

Brug alt det, men vær altid – nærmest besættende – handlings- og beslutningsorienteret. Med tiden bliver det normalt, og du får enorme handlingslogge, men de bliver hurtigt gennemført, fordi du følger op på dem regelmæssigt, også når det gælder ledende medarbejdere.

Her er et tip til at håndtere ledende medarbejdere, der påtager sig handlinger, selv personer i direktionen. Du kan være fristet til at gå forsigtigt rundt om emnet og sige: "Hej. Du husker måske, at vi havde det møde, og du sagde måske, at du ville gøre det her."

Nej, nej, nej. Her er den handling, du påtog dig på denne dato. Kan du give mig en opdatering på, om den er gennemført? Det er alt, der skal til. De har for travlt til at sortere gennem alt det vrøvl. De har ikke overskud til det. De vil blive mere irriterede over en lang tekst end over en enkel og præcis besked.

Stol på mig. Ikke mere forsigtighed. Vær direkte og høflig.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Når vi vender tilbage til "tap, tap, tap", kan jeg virkelig godt lide forskellen i forhold til en kunstig intelligens-baseret referatskriver. Det er en forpligtelse i realtid, der omdanner snak til beslutninger. En af grundene til, at folk hader møder, er, at de nogle gange bare består af snak. Folk taler for at kaste idéer frem og tilbage, men det flytter ikke noget fremad.

Snak kan omdannes til en beslutning, men hvis du venter til efter mødet, har du ikke den ansvarlighed i rummet, hvor du kan sige: "Vent, hvem tager ejerskab for det? Dig? Godt, så noterer jeg det." Det er ikke en kontraktlig forpligtelse, men det er en aftale.

Der er truffet en beslutning om, at denne person ejer den del eller de fem dele, og det er mekanisk, men beslutninger er fremskridt. Det er sådan, vi gør fremskridt. Ellers kan vi tale i timevis, uden at der sker noget bagefter. Det er en fantastisk kompetence for folk, der igen har de her misforståelser.

Hvis nogen tror, at det at være udnævnt til projektleder blot betyder at tage noter, og at de takket være en kunstig intelligens-baseret referatskriver kan læne sig tilbage og lave ingenting, så virker det ikke.

Stuart Taylor: Du skal stadig være fuldt engageret, også når du blot presser på for at få et svar på, hvornår noget bliver gjort, så referatskriveren ved, hvem der gør det.

Vær meget, meget specifik, og fortæl folk: "Jeg følger op med dig for at få en status." En anden ting er, at folk ofte har en optimismebias, når de forpligter sig. De tænker: "På den bedst mulige dag kan jeg måske få denne store opgave færdig, hvis jeg har hele fredag uden afbrydelser."

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: Har du nogensinde haft en fredag uden afbrydelser? Mind derfor folk, der påtager sig den slags, om at være realistiske. Det handler ikke om at bure folk inde, men om at sætte nogle rammer og bevare en vis kontrol. Hvis du synes, de er for optimistiske, og hvis de ofte er det, så tag en samtale med dem og sig: "Jeg bliver ikke vred, hvis du tror, jeg gerne vil høre, at det tager en uge, når det faktisk tager to. Jeg vil hellere høre, at det tager to."

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: "Og jeg hjælper dig med at sikre, at du ikke bliver forstyrret på fredag."

Galen Low: Ja, der har du det. Jeg sørger for, at du får den fredag uden forstyrrelser. Jeg kan godt lide det. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, for i begyndelsen talte vi om at lære det på den rigtige måde.

Selv hvis du får et såkaldt simpelt eller lille projekt, eller måske noget, der slet ikke kaldes et projekt, så skal du gøre det rigtigt. Vi talte lidt om PRINCE2. Jeg spekulerer dog på, om der er misforståelser eller hindringer, som kan opstå, hvis man er for fokuseret på at lære efter bogen.

Hvilke misforståelser findes der omkring den formelle proces, som nogle gange ikke fungerer, og som er det første, man skal lægge fra sig, når man opdager, at projektet ikke følger alle standarderne eller ikke er lærebogsperfekt? Arbejdsmåderne er mere rodede, sjuskede og dynamiske.

Hvad ser du folk gøre, når de træder ind i rollen og siger: "Jeg troede, jeg skulle gøre det her, det her og det her, men det fungerer ikke, og ingen gør, som jeg siger." Og så tænker du: "Det skal du faktisk ikke bekymre dig om."

Stuart Taylor: Den første del af bogen handler om min opdagelse af, at jeg for det første antager, at alle projekter vil blive ledet og leveret på samme måde.

Bogens pointe er, at den lærer mig at levere projekter – ikke at være et helt menneske, ikke at være leder, ikke at være et godt medlem af en organisation og ikke at være god til alt det andet arbejde, der følger med. Den er meget fokuseret. Derfor fungerer det ikke at forvente, at alle andre automatisk følger med, især hvis de ikke selv er blevet uddannet i det. Det lærte jeg i de tidlige kapitler, hvor jeg var alt for afhængig af processen.

Man ser det nogle gange, især i PMO'er, hvor PMO-medarbejdere aldrig selv har leveret et projekt. De ved, at reglerne er sådan og sådan, og de adlyder dem blindt. Reglerne er sådan og sådan, og det gentager de over for alle andre, men de forstår ikke reglernes ånd.

De forstår ikke, hvorfor reglen findes, eller hvordan man forsvarer den. Når en stresset projektleder, der har været presset til det yderste under hele projektet, siger: "Hvorfor i alverden skal jeg gøre det på din måde, når det er meningsløst, og ingen ser på det?" så har de ingen måde at svare på, fordi de aldrig selv har tænkt over, hvorfor man egentlig gør det.

Denne blinde tilslutning til processen er en af de største farer, et PMO kan have, fordi man hele tiden bliver bedt om at forsvare den. Som en, der måske selv har leveret et projekt, har du i det mindste praktisk erfaring, og du forstår, at noget som et interessentprofil faktisk hjalp dig. Hvorfor havde du brug for det? Det hjalp dig med at fokusere på, hvem disse mennesker er. Er det bare en afkrydsningsøvelse for at komme gennem en faseport?

Det er også det.

Galen Low: Nogle gange. Ja.

Stuart Taylor: Måske for et PMO, der aldrig selv har prøvet det, men for mig er det virkelig indsigtsfuldt. Det fortæller mig alt, hvad jeg har brug for at vide om disse mennesker, og det informerer om, hvordan jeg vil samarbejde med dem. Man er nødt til at se det sådan. Man er nødt til at forstå den egentlige grund og fordel ved hver del af det, man gør.

Det er derfor ikke nok bare at følge de regler, man har lært. For det andet blev jeg måske lidt selvglad eller arrogant. Jeg tænkte: "Jeg kender bedste praksis," og hver gang nogen spurgte: "Hvorfor skal jeg gøre det på din måde?" svarede jeg: "Fordi det er bedste praksis." Som om det var magiske ord, der ville få personen til at skifte mening.

Det har den modsatte effekt. Det får dem til at grave sig endnu mere ned, og de ord, der har betydning for dig, betyder ingenting for dem. Du skal lære bedre argumenter. Der er to kapitler i bogen, hvor jeg viser en projektleder, hvordan man laver bedre projektplanlægning. Det ændrer virkelig hendes syn på det, fordi hun kan udtrykke sin plan meget bedre end tidligere, hvor den var lidt rodet.

Hun siger: "Alle burde gøre det på denne måde." Helt sikkert. Det følgende kapitel handler om, at jeg forsøger at få alle til at gøre det på den måde. Det går ikke godt.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, for det er så sandt, at projekter ser så ordentlige ud i en lærebog, mens de i virkeligheden er meget rodede. Og jeg elsker også den der tilgang: "Det er bedste praksis," hvilket i bund og grund betyder: "Fordi jeg siger, at du skal gøre det sådan." Det lander selvfølgelig ikke, som du siger. Så opdager man igen, at alt handler om at arbejde sammen med mennesker, og at alting er en form for forhandling.

Du er nødt til at overtale folk til at gøre noget, og du skal være villig til at overveje en andens idé, som faktisk kan være rigtig god. Det oplevede jeg selv, og jeg var sådan en PMBOK-femteudgave-person. Dengang tænkte jeg: "Jeg har ikke et værktøj til det her. Hvordan ved jeg, hvad jeg kan ændre, og hvad jeg ikke kan ændre, uden at påvirke resten af projektet?"

I dag taler man mere om at tilpasse metoder og gøre ting på en mere fleksibel måde. Men dengang gav det bare ikke mening for mig. Jeg tænkte: "Det lyder rimeligt, men det er ikke bedste praksis." Hvordan skal det her gå?

Stuart Taylor: Ja, det er rigtigt. Nogle gange lærer man, at der er to forskellige måder at nå målet på. Man ender måske med at kombinere dem eller bruge den ene mere end den anden, og det betyder, at man går på kompromis med noget. Men hvis du forstår hvorfor og mekanikken i de forskellige ting, ved du i det mindste, hvad du giver afkald på, når du træffer valget.

Du ved, hvilke huller du efterlader, og måske finder du endda måder at kompensere for dem. For nogle år siden var der et modeord om at have elasticitet i sin projektleverancemetode, så man kunne være mere fleksibel og gennemføre forskellige typer projekter på forskellige måder. Det blev betragtet som en fordel for organisationen.

Det er rigtigt. Men elasticitet uden forståelse for hvorfor ting er vigtige, og hvad de reelt skal opnå, bliver bare en anden køreplan. Det er vigtigt. Man mister pointen, hvis man ikke investerer lidt tankevirksomhed i det. Og det er ikke sikkert, at en hurtig gennemlæsning af en lærebog giver dig det.

Det kan den måske. Der findes nogle meget gode lærebøger. Men jeg vil foreslå, at du også har brug for tid til refleksion, så du virkelig kan optage det, du lærer, i stedet for bare at terpe til eksamen. Prøv at forstå det.

Galen Low: Prøv at forstå hvorfor. Det kan jeg godt lide. Og endnu en stemme for en mentor, som kan fungere som sparringspartner og hjælpe dig med at forstå hvorfor.

Du sagde noget, der virkelig gav genlyd hos mig. I forbindelse med et PMO, der aldrig har kørt et projekt, siger du, at det måske ikke falder dem ind, hvordan tingene faktisk foregår, hvor rodede de er, og hvor meget vi er nødt til at tilpasse og forhandle. Det er ikke så ordentligt. Jeg tror faktisk, at næsten alle bør få en forståelse for det.

Måske ikke kun ved at lede projekter, men også ved at deltage i dem og se, at de faktisk ikke er ordentlige og perfekte. Jeg har en teori, som jeg gerne vil teste med dig. En teori om, at alle før eller siden vil blive bedt om at lede et projekt. Mine beviser er anekdotiske, og du kunne sikkert argumentere for, at alle på en eller anden måde allerede har ledet et projekt.

Men jeg ser også på alle forandringerne på markedet som følge af kunstig intelligens, makroøkonomi og geopolitik, og det virker, som om projekter er den vækstmotor, der hjælper virksomheder og organisationer med at holde trit med alle disse forandringer. Min teori er, at projekterne bliver flere, mere komplekse og bemandet af en bred vifte af tværfunktionelle talenter og fageksperter, som alle får teknologi – især kunstig intelligens – til at arbejde hurtigere.

Det kommer til at gøre kommunikationen mere kompliceret og indsatsen langt større. Mit spørgsmål til dig er, om det at blive projektleder ved et tilfælde eller uformelt måske er ved at blive mindre et tilfælde og mere en overgangsrite for alle fagfolk fremover?

Stuart Taylor: Det ville ikke skade dem. Som jeg sagde tidligere, er det en meget nyttig, overførbar kompetence, og de vil have langt større chance for at lykkes med alle de initiativer, hvis de har gode projektledelseskompetencer. Når man ser på verden i øjeblikket, er det svært at være optimistisk, medmindre man tilfældigvis driver en virksomhed inden for kunstig intelligens.

Alle andre ser geopolitisk ustabilitet, national ustabilitet og spørgsmål om selv og identitet. Der er kunstig intelligens og alle mulige andre ting. Jeg havde en leder, som desværre ikke længere er blandt os, fordi han døde for nogle år siden. Jeg kendte ham ikke særlig godt, men en gang spiste vi brunch, og han gav mig dette perspektiv.

Jeg ved ikke, hvor han havde det fra, men jeg vil huske ham resten af mit liv for det: Man bliver distraheret af alle de ting, der kommer mod en så hurtigt. Man ser på nyhedsoverskrifterne hver dag og føler sig som regel negativt påvirket. Men træd et skridt tilbage.

Hvad var overskriften for måneden? Træd et større skridt tilbage. Hvad er overskriften for året? Hvis der er én overskrift hvert år, siger den så, at tingene bliver bedre eller værre? Og hvis tingene bliver værre, er det så udelukkende dårligt, eller er der også muligheder i det?

Er der noget godt i det? Bliv ved med at tage det perspektiv på afstand. På det tidspunkt løftede det virkelig mit humør. Vi var faktisk lige på vej ud af covid-19, da jeg spiste brunch med ham. Det har fulgt mig lige siden. Prøv at træde et skridt tilbage. Når du føler dig distraheret af alle de eksterne faktorer, så bliv ved med at gøre det.

Selv hvis dette år har været dårligt, har hele årtiet sandsynligvis ikke været det, og hele århundredet har bestemt ikke. Træd lidt tilbage. Måske er vi i en nedgangsperiode. Tingene vil blive bedre.

Galen Low: Jeg kan godt lide det perspektiv, hvor man zoomer ud. Og helt ærligt synes jeg, det hænger sammen med idéen om, at hvis du på et tidspunkt i din karriere får mulighed for at lede et projekt, lærer du noget om ledelse, forretning og mennesker.

Men du lærer også noget om modstandskraft. Måske bliver du ikke mester i modstandskraft, men når du beskriver det, tænker jeg: Sådan går projekter jo også. Dag for dag føles det som en kamp. Der er nogle forfærdelige øjeblikke. Når du zoomer ud, tænker du: "Okay, der var dette forfærdelige afsnit, men vi begyndte på den rigtige måde."

Vi slutter sandsynligvis også på den rigtige måde. Zoom endnu længere ud, og du tænker: "Hvad laver vi egentlig her? Vi forbedrer menneskers liv." Selv hvis det bare er en automatisk e-mailbesvarer til en klage i en kundesupportportal, forbedrer det nogens liv. Kunden oplever, at sagen ikke bare forsvandt ned i et sort hul.

Det skaber en dialog, og selv misforståelsen om scope førte faktisk til bedre relationer til kunderne. Du bliver ved med at zoome ud og ud og ud, og så tænker du: "Ja, faktisk gør vi fremskridt. Vi skaber fremskridt gennem projekter." Det er mit projektlederperspektiv.

Projekter forandrer verden, og jeg synes oprigtigt, det er rigtigt. Det er et godt perspektiv at have og en grund til at tage imod muligheden, hvis du får chancen for at lede et projekt. Selv hvis du er vicepræsident og leder dit første projekt, gælder alt det her stadig: Stop op, skab enighed, skub tilbage, når der er mulighed for det, tænk på resultatet, tal for det, forhandl med dit team, støt dit team, og sørg for, at de er realistiske, så I kan nå målene.

Nogle dage bliver bedre end andre, men du lærer utrolig meget undervejs. Og måske skal du ikke gøre det alene. Find måske en mentor.

Stuart Taylor: Apropos modstandskraft: Her er et vigtigt tip til jobsamtalen. Hvis du nogensinde er til jobsamtale til en PMO-rolle, og det allerførste spørgsmål er: "Kan du fortælle om en gang, hvor du har skullet være modstandsdygtig?" så tag det måske som et hint om, hvilken slags miljø du er på vej ind i.

Galen Low: Det er fair. Det er ikke let arbejde, men det er givende. Det synes jeg er rimeligt.

Stuart Taylor: Nogle gange.

Galen Low: Nogle gange. Ja, og som du siger, er det nogle gange direkte giftigt, så hold øje med advarselssignalerne.

Stuart Taylor: Nogle gange er man nødt til at træde tilbage. Man er nødt til at zoome længere ud end et år.

Galen Low: Zoom ud over din nuværende arbejdsgiver.

Jeg spekulerer på, om vi kan runde af ved at tale om fremtiden. Du nævnte i pauserummet, at du vil foretage en ændring i dit liv og din karriere inden for projektledelse. Kan du fortælle, hvad du planlægger at gøre nu, hvor bogen er udkommet, ud over at gå videre med efterfølgeren – og måske hvorfor du foretager ændringen?

Stuart Taylor: Jeg planlægger i øjeblikket at forlade Storbritannien og flytte til De Forenede Arabiske Emirater, enten Abu Dhabi eller sandsynligvis Dubai. Det har jeg planlagt siden slutningen af sidste år, og nu har jeg visum og opholdstilladelse til De Forenede Arabiske Emirater. Jeg kan derfor bare gå gennem lufthavnen uden at tale med nogen, fordi AI-kameraerne registrerer mig og genkender mig som en god beboer, der må komme ind.

Galen Low: Bogstaveligt talt gå lige ind.

Stuart Taylor: Det er ærligt talt en anden verden. Men mit mål er at etablere en PMO- og kvalitetssikringsrådgivning dér, hvor jeg hjælper organisationer med først at prioritere det arbejde, de virkelig bør udføre på projektområdet, og derefter beskytte det med effektiv kvalitetssikring.

Det er stort.

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: Det er en stor risiko, og begivenhederne i de seneste to-tre måneder med krigen i Iran har naturligvis påvirket det. Men hvad skal jeg sige? Når det kommer til geopolitik, har jeg for nylig indset, at jeg er virkelig dårlig til at forudsige den. Jeg talte med nogen om det forleden.

Jeg tager altid fejl. Jeg troede ærligt talt på historien om masseødelæggelsesvåben i Irak. Jeg troede virkelig, vi var nødt til at gribe ind i Libyen. Jeg troede, vi var nødt til at gribe ind i Syrien. Jeg troede aldrig, at Rusland igen ville gå ind i Ukraine. Og jeg tænkte: "Iran? Det hele er overstået på en uge."

Så jeg vil ikke komme med forudsigelser. Det er tydeligvis ikke mit ekspertområde. Måske vurderer jeg tingene ud fra, hvordan de burde være, snarere end hvordan de ikke bør være. Jeg ved det ikke, men jeg er ikke god til at forudsige det. Som tingene står nu, har jeg været i Dubai under konflikten, og det virker, som om de lever videre som normalt, bortset fra at der af og til kommer en alarm, og man nogle gange ser noget flyve meget hurtigt hen over himlen.

Jeg er optimistisk på regionens vegne, og en af de største drivkræfter for mig er sikkerhed for mine børn og deres fremtidsmuligheder. Fra et projektperspektiv er det, der virkelig tiltrækker mig ved området – og måske den største drivkraft – at næsten alle projekter, jeg har arbejdet på det seneste årti, har handlet om effektivitet: Kan vi presse endnu en krone ud af denne krone?

Derovre handler fokus om vækst og ekspansion: Lad os gøre den her vanvittige ting. De har bygget en by baseret på spektakulære visioner. Nu forsøger de at integrere hele byen, fordi de i øjeblikket har alle mulige trafikproblemer, og jeg tror ikke, de forventede, at den ville blive så succesfuld så hurtigt.

Derfor forsøger de at bygge lokalsamfund hurtigt nok til at følge med. De har besluttet at bygge en ny lufthavn, som alene vil beskæftige 400.000 mennesker, når den åbner.

Galen Low: Wow.

Stuart Taylor: Jeg ved det. Det er en hel by i sig selv, ikke?

Galen Low: Jo.

Stuart Taylor: Det er ambitionen og drivkraften derovre.

Når jeg har været der og mødt de mennesker, der arbejder med projekter, og mødt folk fra et virkelig godt projektfællesskab samt iværksættere, som bare forsøger at skabe succes, har jeg oplevet en så positiv indstilling, at den smitter. Og som jeg sagde tidligere: Omgiv dig med mennesker, du gerne vil ligne, så kommer du til at ligne dem mere.

Så optimisme, vækst og eventyr. På dette tidspunkt i mit liv ser jeg måske frem til det næste eventyr.

Galen Low: Der har du det.

Stuart Taylor: Forhåbentlig bliver det et vellykket et af slagsen. Og ja, det bliver et projekt, selv om ingen har sagt, at det er det.

Galen Low: Der har du det. Det er bevis for mig på, at hvis du får mulighed for at blive projektleder og bliver virkelig god til det, får du til sidst mulighed for at vælge projekterne. Det behøver ikke være de kedelige og drænende transformationer af den operationelle effektivitet.

Der findes projekter, som skaber helt nye ting, driver innovation og forbedrer menneskers liv. Det er noget, som folk på alle karrieretrin, der bliver projektledere eller begynder at lede projekter, også kan kaste sig over.

Stuart Taylor: Misforstå mig ikke: Der er stadig noget at begejstres over og interessere sig for i effektiviseringsprojekter, men det, der har manglet i min karriere indtil videre – og bogen bidrager måske lidt til at udfylde det hul – er det vedvarende projekt med en arv.

Jeg søgte om at blive en del af projektteamet for De Olympiske Lege i London, men jeg var for tidligt i min karriere på det tidspunkt. Jeg fik ikke engang et svar, slet ikke et afslag.

Jeg følte virkelig, at jeg gik glip af noget, for det projekt satte et stort aftryk på London. I stedet for at jagte de olympiske lege rundt omkring i verden kom det næste projekt, der dukkede op, til at handle om at skabe en ny bank, og det projekt blev til sidst aflyst. Det var det projekt, hvor nogen sagde: "Nej, det er for svært. Vi trækker os," og alle derefter blev afskediget.

Jeg vil gerne have den slags projekt med en varig arv, og indtil da må det være bøgerne. Bøgerne bliver nødt til at være min arv, eller måske min YouTube-kanal, men især bøgerne.

Galen Low: Det kan jeg godt lide – den drivkraft til at gøre en forskel og optimismen i at finde det positive i enhver mulighed, indtil du finder dem, du virkelig brænder for.

Stuart Taylor: Ja, helt sikkert. Det er et vigtigt tankesæt for alle i vores fag, for du får dårlige dage, og de kommer. Det kan du regne med. Der findes en teknik, som jeg ikke ved, om du har hørt om: kagedåseteknikken.

Galen Low: Det har jeg ikke.

Stuart Taylor: Når der sker noget godt, når nogen giver dig en kompliment eller siger: "Godt arbejde," eller når du har en god oplevelse i en af dine relationer – vi har hundredvis af den slags udvekslinger hver dag – så noter det et sted, når noget går godt.

Hold styr på det et sted. Når den elendige dag kommer, kan du række ned i kagedåsen og tage en af de gode oplevelser frem.

Galen Low: Jeg forstår.

Stuart Taylor: Det er ikke en mærkelig bekræftelse, du siger til dig selv i spejlet for at fortælle dig selv, at du er et godt menneske. Det er noget, en anden person har delt med dig.

Der er en succes, du kan pege på og sige: "Ja, jeg har en dårlig dag med det her lige nu, men se, hvad jeg opnåede tidligere – noget, jeg helt havde glemt, indtil jeg fandt det frem." Fyld kagedåsen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Stuart, mange tak fordi du ville bruge tiden sammen med mig i dag.

Hvis folk vil vide mere om dig, din bog og din YouTube-kanal, hvor skal de så gå hen?

Stuart Taylor: Bogen Becoming the Project Manager kan købes på Amazon. Jeg har en YouTube-kanal, der nu hedder Stuart Taylor Project Management. Hvis du overvejer at arbejde sammen med mig i London eller Dubai, så gå til influentialpmo.com.

Og jeg er på LinkedIn hele tiden.

Galen Low: Ja, naturligvis. Der har du det. Tillykke igen med bogen. Den ligger øverst på mange lister over bedst sælgende bøger om projektledelse. Held og lykke i Dubai, og tak fordi du delte dine indsigter.

Stuart Taylor: Mange tak. Det har været en fornøjelse at tale med dig.

Galen Low: Okay, folkens. Det var alt for dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu mere taktisk indsigt, casestudier og spillebøger, så opret en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres ved. Tak fordi du lyttede.